八大步骤“加”QCTools.ppt

达方品质学苑八大步骤+QCTools,TonyZengQualitySystemDept.,课程大纲,前言戴明循环PDCAQC工具使用时机一、主题选定二、选定理由三、现况掌握/目标设定四、要因分析/真因验证五、对策拟定与实施六、效果确认七、标准化/水平展开八、残余与潜在问题,达方QCC/QIT八大步骤,前言,1981年NBC广播公司制作一卷录像带并出版书籍，其名称为日本能，我们为何不能，书中所称的我们是指美国。相信有经历第二次石油危机的人应该记得，当时日本汽车凭借着省油、耐用、好开，席卷全美。即便是今日(2001)日本汽车在美国的销售量占全部的(32%)。也因此使得一个在二次世界大战中的战败国，在短短三十年间由一片废墟，变成工业七大国(G7)的一员。此书一出版，在美国工业界造成一股热潮，许多企业企图一窥日本成功的秘密。也因此企管界多了新名词Motorola提出6，而福特汽车提出8D。其目的在于想挑战被世人认为质量第一的日本产品。资料来源：道琼社丰田品质勇冠群伦,前言-品质三部曲(QualityTrilogy),美国品管大师裘兰(Juran,1986)建议以质量规划、质量管理和质量改善作为质量管理之三项基本程序。,戴明循环PDCA,戴明博士于1950年代所提出，此循环是指不断重复计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、行动(Action)的质量改善活动。P(Plan)计划：确定方针和目标，确定活动计划D(Do)执行：实地去做，实现计划中的内容C(Check)检查：总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。A(Action)行动：对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。,戴明循环PDCA,Dr.Deming,QCTools,QC七大手法（QC7）层别法直方图查检表柏拉图鱼骨图散布图管制图（SPC课程）,QC新七大手法（NQC7）亲和图（KJ分析法）关联图系统图矩阵图过程决策计划图（PDPC）箭形分析法矩阵资料分析法,QCTools的建议使用时机,各步骤中该使用之工具手法非制式可依实际现况选用各项工具手法。,懂得活用各项品管工具,一、主题选定2.由于印刷空间有限,IPQC的Film与文件查询需至IPQC办公室,来回走动较多,文件查询不方便;,常用图表时序图,进一步考虑人员与机台的关系（单位：秒）,经由时序图绘制，可清楚了解到哪些时间的浪费。,QC7流程图,流程图为一图形法，用以纪录和描述一个复杂过程的各项作业和顺序。过程是指任何以人工、机器完成的作业和功能。流程图所用之符号：,文件,过程,数据信息,结束,决策,开始,QC7流程图(案例),Y,QC7流程图(案例),QC7查检表,以简单的符号填注，用以了解现状、作分析、点检之用，依此原则设计出的表格或图，称为查检表。设计查检表需考虑：1.记录方式力求简单。2.尽量以符号代替文字，并注明符号所代表的意义。3.点检项目需定期检讨更新。4.点检结果需反应至相关单位。5.使用者之习惯，点检之流畅性。一般而言，查检表可分为：1.点检用查检表。2.记录用查检表。,QC7查检表（点检用查检表）,QC7查检表（纪录用查检表）,QC7柏拉图,品管学者裘兰将柏拉图原则导入品管工作中，用来区分造成质量问题的少数重要原因，及多数不重要原因。一个完善的柏拉图应适当地提供以下讯息：1.了解哪些项目属于重要问题。2.知道重点问题所占的比例。3.一眼就能明白事情的大小顺序。4.可预测改善重点问题后之整体效益。一般而言,会针对柏拉图分析的前面23项重要项目进行改善对策。,QC7柏拉图(绘制步骤),Step1：决定不良的分类项目1.结果的分类：不良项目、制程、站别。2.原因的分类：作业者、机械、材料。项目约68项Step2：决定数据收集期间按照分类收集数据，决定以一天、一周、一个月、一季或一年为期间。Step3：记录不良数据按发生次数顺序,将项目及次数记入不良分析表。,QC7柏拉图(绘制步骤),Step4：统计数据作统计表1.各项目按出现数据之大小,顺序排列（其他项除外）。2.求其累计次数。3.求其各项目的数据及累计数的贡献度。,由大到小排列,QC7柏拉图(绘制步骤),Step5：制图1.纵轴左侧直线代表支出金额，右侧直线代表累计贡献度。2.横轴代表项目。3.点上累计贡献度,并以折线连结则得柏拉图。,标准的柏拉图,QC7柏拉图,现阶段的要求,QC7柏拉图（常见错误）,其它项放到最后，且不可高过前几大项,四、要因分析/真因验证,将形成问题的原因明朗化。形成原因会有很多个，尽可能利用脑力激荡，找出可能的原因，需和主题前后对应。原因越少，问题越大，就会形成无解。由多个原因中，抽丝剥茧的找出真正的原因。真正的要因需提出数据加以左证，方有说服力。,脑力激荡法,脑力激荡法的基本原则：1.全员发言2.禁止批评3.尊重个人发言4.避免管理者指示,你看事情全面么？,QC7鱼骨图,在问题解决的步骤上，通常先使用柏拉图来筛检出重要之因素。但柏拉图只能帮助找出少数之问题，无法指出问题之原因。特性要因图(Cause-and-EffectDiagram)用于辨认造成某一特定问题之可能原因，为日本石川馨博士于1943年所发展，因此又称为石川图(IshikawaDiagram)，又由于此图结构类似鱼骨，因此又称鱼骨图(FishboneDiagram)。,QC7鱼骨图(绘制步骤),Step1：决定特性特性要因图在未画之前，应先决定问题(或质量)的特性，最好以一看就是知道不好的形式，较容易发现要因。Step2：划上要因的骨干将特性放在右端并加外框。由左至右划上一条较粗的线条，箭头指向特性。,特性,QC7鱼骨图(绘制步骤),Step3：划上大要因1.将要因分类，一般可分为人、机、材、法、环。2.线条稍斜60度插于骨干上。3.应比母线细。,QC7鱼骨图(绘制步骤),Step4：划上中、小要因1.针对大要因做集体思考，追究出中、小要因。2.可应用脑力激荡、3-Why法思考。3.可使用亲和图归纳中、小要因。Step5：找出重要影响的要因1.从众多要因中决定对特性影响较大的重要要因。2.用圆圈起，或以红圈方便辨识。3.建议圈出46项。,QC7鱼骨图(注意事项),绘制鱼骨图的注意事项：特性选定严禁混淆不清或抽象主题。应用脑力激荡法，全员发言，禁止批评，尊重个人发言。管理者避免指示！以3-Why法思考。Why？Why？Why？将重点放在解决问题上，可依5W1H。(what/where/when/who/why/how)原因解析愈细愈好。确认原因的重要程度,应考虑其可行性/价值,并经讨论表决后决定。,材,人,环,防止换错键,法,机,外包来料错键,原材料不良较多,K/M人为插键错料,人员疲劳作业,人员流动大,线员工作责任心不强,人员技能训练不足,检修作业空间狭小,光线不够明亮,更换字键的面板没有明显区分,面板堆积,更换不良字键流程不完善,割补区域存在拼键的情况,流水线线速太快,QC7鱼骨图(常见错误),建议圈选46项,箭头方向错误！应指向中、大要因。,为什么会换错键,QC7鱼骨图(常见错误),重要影响要因圈选不清！应圈选单一个中、小要因。,NQC7亲和图,针对不清楚的问题，收集多方事实、看法和意见，根据资料之间的类似性、亲和性分析，而将问题明确化、组织化。亲和图是由日本文化人类学者川田喜二郎（KawakitaJiro）所创始，取其英文姓名起首的两个字母命名，亦可称为KJ法。亲和图的适用时机及范围讨论未来问题。讨论未曾经验之问题。针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,NQC7亲和图(绘制步骤),Step1：决定主题Step2：利用脑力激荡，针对主题进行语言数据的收集Step3：重新确认，修正语言数据Step4：将语言数据记录于卡片上Step5：卡片的汇集及分组Step6：制作亲和卡Step7：卡片的配置排列Step8：完成亲和图,鱼骨图的小要因,鱼骨图的中要因,为什么会有员工离职,想回家,不喜欢这里的气候,没有朋友,和同事吵架,伙食不好,学习机会少,领班态度差,工资低,工作压力大,公司原因,个人原因,1.,2.,2.,2.,2.,2.,2.,2.,2.,NQC7亲和图(案例),3.,3.,2.,NQC7关连图,当问题的因果之关系较复杂时，使用箭头的进、出来将几个问题点与其要因之间的因果关系表示出来，据以判定何者为问题点及原因。在公司管理上，关连图常使用于下列几种时机：1.分析、找出制造工程的不良对策。2.分析、找出市场的抱怨对策。3.分析业务改善对策。4.QA、QC的方针展开。,NQC7关连图(绘制步骤),关连图的制作可分为以下五个步骤：Step1：确认目的Step2：问题探讨Step3：制作关连图1.制作原因卡2.排列原因卡3.以箭头表示其因果关系Step4：修正图形Step5：选定关键因素,NQC7关连图(注意事项),箭头只进不出是问题。箭头只出不进是主因。箭头有进有出是中间因素。箭头出多于进的中间因素是关键中间因素。,NQC7关连图(案例),NQC7关连图(案例),选定原因:23条关连线/16个比较原因=1.4故选定负分大于2的项目为探讨主题,造成FUSE/MOS不良原因与各测试站别的相关性,NQC7关连图(案例),QC7散布图,散布图通常用于了解及掌握成对两种资料间之相关性。以纵轴表示结果，横轴表示原因，用点表示出分布型态，根据分布的型态判断对应数据之间的相互关系。其相关性可以相关系数计算。,以上为处理文字型数据时所用方法。处理数据型数据在这阶段可以使用散布图。,QC7散布图(绘制步骤),Step1：搜集数据搜集相对应数据，至少30组以上（建议超过50组），并记录于数据表上。Step2：找出最大最小值以利Step3画出刻度。,结果,原因,QC7散布图(绘制步骤),Step3：画出刻度画出纵轴与横轴刻度，计算组距。Stpe4：标点将各组对应数据标示于坐标上。,QC7散布图(绘制步骤),Step5：记入必要事项将重要事项列于散布图旁，如数据的收集人、收集期间、收集方式等。,期间：方式：执行者：,QC7散布图(相关系数公式),QC7散布图(相关性),散布图可能呈现以下几种关系。,五、对策拟定与实施,针对真正形成问题的原因，进行对策研讨，各项对策需和要因互相呼应，针对短、中、长期对策进行全面性讨论。藉由有效性、成本及时间的考虑，订出对策实施的先后顺序，并根据职责进行工作分派及后续追踪计划。考虑其实施的困难性及时间掌控性，进行管理。针对每一项对策，分别进行效果确认。对策是否有效需以数据呈现，数据由下游提供较具公信力。系统图、矩阵图可将众多对策加以列出评估。PDPC、甘特图可掌控对策的实施进度。针对每项给出的对策，应做副作用的评估，无论其副作用是好是坏。,NQC7系统图,为了达成目标或解决问题，以目的手段的方式做有系统的展开，以寻找出最适当的手段方法。其思考逻辑类似下图，每个目的都会展开一个以上的手段或对策，而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的，根据该对策、手段另外再展开更细一层的手段方策。,NQC7系统图(对策展开型),依照使用的目的，系统图又可分为对策展开型与构成要素分析型两种型态。,对策展开型的目的是为了求得解决问题的对策，而将目标及对策有系统地展开。,WHY,NQC7系统图(构成要素分析型),构成要素分析型：是为了分析问题的原因要素，而将构成问题对象的原因要素，有系统地一一展开，使它们之间的关系明确化。,一般而言，系统图的制作步骤有六个：1.设定问题或目标2.记入所设定目标的限制条件3.第一次展开，讨论出达成目的的手段4.第二次展开，再讨论出达成目的的手段，一般展开至第三、第四阶5.根据最后一阶的方策手段制作实施可行性的评价表6.作成系统图(将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系),NQC7系统图,NQC7矩阵图,从主题中找出相对应的因素群，把这些因素群按照二元配置或多元配置，以因素之交点来表示因素间关联程度的图形。可用于掌握主题的现象、流程步骤、原因、对策等相互间的重要关联。可配合系统图展开手段或策略后，以矩阵图进行手段或策略之评价与工作任务之分配。注意事项：对关联程度的判断，常受主观因素影响，故需要将关联程度加以量化。,NQC7矩阵图(案例),注:1.可行性1分-可行性低3分-稍微可行5分-确实可行2.圈能力1分-无法达成3分-可部份达成5分-可完全达成3.效果1分-效果差3分-效果普通5分-效果佳(如立竿见影)计算方式:7名圈员X3项评分项目X最高分数5=总分105分平均分数=63分以上为采用对策,系统图,F/A检验铝板掉漆多,块状掉漆多,星点状掉漆,厂商原材料油漆附着力不足,烤漆参数设置不当,面板撞击流水线支撑立柱,取放面板时撞到流水线边缘立柱,流水线上面板堆叠时，KB相互撞击,喷漆面板清洁不够,喷涂不均匀,T/S造成喷漆脱落,维修人员使用螺丝刀戳到面板,面板撞击机台模座,AOI下模座有内开口凹槽,边缘有直角,系统图+矩阵图,矩阵图,NQC7过程决策计划图,在执行工作计划的过程中，随着事态的进展，预测未来可能发生的状况，进而采取防患未然的手法，称为过程决策计划图。过程决策计划图（ProcessDecisionProgramChart），取其英文前缀，亦可称