以人致胜：如何打造人才竞争优势(修改)

以人致胜如何打造人才竞争优势,吴建国JimWu,wjg,以人致胜的速效方案：提升人才ROI的三板利斧,前程无忧中国企业离职率调研报告,五个人的活四个人干，发五个人的工资,以人致胜的速效方案：提升人才ROI的三板利斧,以人致胜的系统方案：“人才管理”的三大机制,目录,识人不易,绝大多数管理者对识人充满自信，但实际上辨别人才的准确率不超过50%。美国管理者协会,案例1：韦尔奇用30年从50%提高到80%案例2：中国企业的人才辨别准确率更低,如何精准选才：标杆企业的人才标准,人才,人裁,核心价值观,岗位能力素质,如何精准选才：核心工具,如何精准选才：核心工具,问题：你有二位下属，因为什么原因产生了矛盾，你采取了哪些方法，最终的效果如何？,过去的行为能最好的预示未来的行为。,如何精准选才：核心工具,研讨1：面试一位无经验的营销人员的STAR问题？,研讨2：面试一位有经验的营销人员的STAR问题？,人才配置方案：团队班子搭建,共同的核心价值观：道不同、不相谋能力特长互补：用其所长、辅其所短,标杆经验：价值趋同、优势互补！,人才配置方案：团队班子搭建,管理,领导,创业型企业领导者,规范型企业领导者,专家,企业运营管理者,干中选才方案：著名企业用人评估的九宫格,绩效成绩,胜任力/任职资格评估结果,有机会可以晋升,留任,留任考察或调岗,留任考察并加强培养,调岗或免职,目录,人才成长加速器：五级双通道,人才成长加速器：训战结合高效率培养方案,10天,3个月,0.5天,课程培训,岗位实践导师辅导,结业答辩,课程培训：网上E-学习课堂研讨小组活动,岗位实践：岗位项目实践团队实践关键事件锻炼辅导他人+兼职授课,导师辅导：导师工作指导导师答疑解惑职业发展辅导,要点：基于每个人2个关键改善项的加速培养,人才成长加速器：构建人才成长环境,在公司制度中明确规定，不能培养本岗位接班人的中高层管理者不能被提拔；将人才培养成效作为管理者的重要KPI指标；将人才培养能力作为管理者胜任力的重要标准。,人才梯队建设：压动结合，让队伍长期充满活力,加速培养机制,动态管理机制,梯队人才资源池,候选人评估选拔,训战结合,循环赋能,能进能出,能上能下,有序轮换,梯队人才标准（任职资格）,1,2,3,4,5,客观标准公正筛选加速培养动态管理因才适用,如何实现人才的有序流动：标杆企业的四大退出机制,目录,大变革时代，绩效管理面临严峻挑战！,挑战1：绩效管理害死了索尼？,挑战2：海底捞没有绩效管理？,挑战3：谷歌用OKR来取代KPI？,回归本质：绩效管理的目的究竟是什么？,衡量价值贡献薪酬激励,寻找差距、持续改善提升业绩,目标一致、利益一致上下同欲,举例：绩效管理偏离“目的”的惨痛代价,案例1：英国早期运送囚犯的考核模式案例2：上海世博会的绩效考核模式,举例：华为绩效管理模式的持续演进,将考核作为一个过程考核内容包括工作态度、能力和业绩三个方面，先在市场部、生产部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平,将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心目的在于强化成果导向，推动员工务实、做实，不断提高工作水平,将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容，调整了考核体制推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率,人事考核（普及）,绩效考核（优化）,绩效管理（升华）,（95年底-98年4月）,（98年4月-2000年）,（2000年-至今）,举例：基于不同业务的差异化指标,关键成功因素,注重绩效,营造发展环境,独特的竞争优势,核心业务：*,重点新业务：*,重点机会点探索：*,完全结合现况的实力平台,企业经营者,利润投资资本回率(ROIC),自行发展或从外部取得能力,业务创建者,营业收入净现值(NPV),所需能力可能不确定,前瞻开拓者,机会价值（预期）,能力,所需人才,评估标准,第一层面,第二层面,第三层面,案例研讨：绩效指标设计中的困惑与解决之道,角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。研讨：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？,归纳：公司/部门/个人指标设计的四项基本原则,挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则刚中带柔原则,绩效考核等级的确定：从韦尔奇那里学到的东西,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。韦尔奇,举例：IBM/华为绩效考核等级的确定,激励的目标：持续提升员工的敬业度而非满意度,+47%,数据来源：国际咨询公司,“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。”杰克韦尔奇,影响员工敬业度的四个主要因素,给予员工职业发展的空间和机会,授权：职业发展的本质是给予更大的责任！,管理水平的持续提升：针对90后的激励方案？,问题分析：90后的主要特点是什么？,解决方案：针对性的激励手段有哪些？,认可员工的成就：如何做到？,案例1：认可是一门领导艺术,案例2：将“面子”换成“尊严”,物质激励的本质：期望值管理,欲望之源：人类的四大本性,信仰缺失：当代中国的困境,如何管理员工的“期望值”？,回归本质：期望值管理的三大举措,1、让愿景与目标真正具有挑战性。,2、让薪酬体现内部公平和外部竞争性。,3、让贡献决定回报成为公司的价值导向。,四位一体的薪酬激励体系,举例：国际企业普遍采用的薪酬结构模型,下图为国际企业普遍采取的薪酬结构模型：长期激励是对核心人才最主要的激励模式,举例：华为某高管（23级）2014年收入结构,月度标准工资6.5万，折合年度固定收入为78万年度奖金：46万虚拟受限股年度分红：307万三项总收入合计为：78+46+307=431万三者占总收入的比重分别为：18%、11%、71%,不同长期激励模式的适用性比较,举例：华为激励机制的最新变革增加TUP,TUP，TimeUnitPlan，直译为“时间单位计划”。是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（也可以跟业绩挂钩）。严格意义上不属于股票，所以不受证券法等政策法规的限制，操作非常灵活TUP本质上是一种特殊的奖金，是基于员工历史贡献和未来发展潜力来确定的一种长期但非永久的奖金分配权力。也不需要员工花钱来购买。,举例：华为激励机制的最新变革增加TUP,假设2014年授予给你1万的TUP资格，虚拟面值假如为1元。1、2014年（第一年），没有分红权；2、2015年（第二年），获取100001/3分红权；3、2016年（第三年），获取100002/3分红权；4、2017年（第四年），全额获取100%分红权；5、2018年（第五年），在全额获取分红权的同时，还进行升值结算，如果面值升值到3元，则第五年获取的回报是：全额分红+10000（3-1）。同时对这10000个TUP单位进行权益清零。未来每年均有可能被授予，形成逐年叠加的收益获取模式。,华为为什么必须要变？,解决“老家伙们”躺在股票收益上混日子的问题。解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。解决互联网新贵们的“人才掠夺”问题。解决外籍员工的长期激励问题，长效激励覆盖全球。,变革后，华为员工的薪酬构成及特征：,华为员工的收益=工资+奖金+TUP分配+虚拟股收益。华为定义：前面三项是薪酬所得，后面一项是资本所得。分配顺序依次是工资、奖金、TUP分配、虚拟股分红。虚拟股分红池=营业利润-奖金-TUP。薪酬所得与资本所得3:1，虚拟股分红池的收益比例下降。,如何解决新老员工的薪酬矛盾？,问题：A公司2014年招聘某专业应届毕业生时，根据外部薪酬调查数据，确定了5000元/月的起薪水平。到了2015年，由于市场对此类专业人才需求的增大，平均薪酬水平提高了20%，为了确保人才质量，公司将起薪提高到了6000元/月。虽然招聘问题得以解决，但由此却带来了内部不公，14年进入的员工怨声载道，为什么师兄比师弟挣得还少？,讨论：如何解决？,举例：四个解决方案,方案一