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,-6-5-4-3-2-1+1+2+3456,六個標準差(6),中方國際集團達方軟件,1.什麼是6,2.6的優勢,3.6的影響,4.Motorola與GE,課程內容,什麼是6,唸“西格瑪”或“Sigma”是希臘字母，在統計學上用來表示數據的分散程度對計量值而言，用來度量與目標值的偏移程度，6表示分散程度只占規格公差的一半對計數值而言，用來度量缺陷率、不良率，6表示缺陷率為3.4PPM6=3.4PPM=Cp=2.0=Cpk=1.5,6的源起,全球化經濟的推波助瀾全球產業鏈的重新整合3品質管理的不足摩托羅拉與奇異的成功6引進成效的顯著廠商的要求,6的演進,3(不良率2,700PPM)(一個規格公差內含有正負3)PPM(百萬分之一)日本廠商10PPM日本豐田TOYOTA4PPM6(不良率2PPB),製程的飄移,當Ca=0時，6的不良率=2PPB(PPB十億分之一)(Ca=0表示製程正好對準中心)Ca=0的機率很小，正常來說都會有一個飄移當製程的飄移在1.5(由摩托羅拉提出)，其不良率=3.4PPM,的計算,估計標準差(有組數的觀念)(Cp值)Ex.樣本數=3;數據為10.000,10.200,9.900,10.000,10.300,9.950第一組平均值=10.033,第二組平均值=10.083估計標準差=(0.118334/4)(1/2)=0.1720製程標準差(Pp值),3的不足(一),過去個世紀以來，一般企業多建立在三個希格瑪的品質水平，此一水平今後已經無法接受。試想，99.73%的良品率看來已經相當完善，但就服務業而言，它的績效水平卻是如下所述,3的不足(二),每年20,000次的醫生藥方發生錯誤銀行每小時有22,000張支票扣款弄錯每年8.6小時的水電供應失常在芝加哥國際機場,每天兩架飛機失事每週有500次失敗的外科手術每小時弄丟2,000份郵件,6改進的好處,如果一個3企業將其所有資源投入改進過程，大約每年可以提高一個的水平，並可獲得下述收益：利潤率增長20%産出能力提高12%18%減少雇員12%資本投入減少10%30%,投入6改進的成本及回饋,國外成功經驗的統計顯示：如果企業全力實施6革新，每年可提高一個水平，直到達到4.7，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8時，再提高水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時産品/服務的競爭力提高，市場佔有率提高。,6在經營管理上的成效,市場佔有率的增加顧客回頭率的提高成本降低周期降低缺陷率降低産品/服務開發加快企業文化改變,6的做法-MAIC,Measure(由感覺到事實)Analyze(由事實到分析)Improve(由分析到改善)Control(由改善到一流),6改善專案系統圖,M(Measure),6的精神在持續改善，既然改善是重心，那麼任何推動6的公司就一定要先搞清楚那些品質必須優先改善，以及改善前後成效如何，為了釐清這些問題，所以首先必須建立一個可持續追蹤品質成果的量測平台品質(Q)製程能力彙總表,品質(Q)製程能力彙總表,A(Analyze),依據製程能力彙總表，可參考CaCp在製程能力改善方向圖上之落點位置，初步研判每一個品質問題應歸屬在那一類,製程能力與改善,如果落入T區，則表示一個相對容易處理的T型問題，反之落入X區，那就是一個比較棘手的X型問題，至於T、A、X三型問題的分類原則解決工具則如下頁圖表所示,問題類型與改善系統,I(Improve),當每一問題經過分析與確認之後，即可指定盟主並挑選有適當改善專長之黑帶戰士成立品質改善專案小組(QualityImproveTeam-QIT)在專案小組中，盟主通常是該製程之部門主管(資源擁有者)，而黑帶戰士則是QIT的執行者(解決問題專家)，權能充分配合，才能加速QIT的改善成效。,QIT(QualityImproveTeam),盟主Champion(企業內部資源的擁有者，負成敗責任)黑帶大師MasterBlackBelt(擁有專業知識，提供技術支援，能以文字和統計來溝通。)黑帶BlackBelt(通過嚴格評鑑者，負責訓練綠帶和監督)綠帶GreenBelt(幾乎與黑帶相似技巧，但不及黑帶深度知能)TeamMember(對技術有基本認識),C(Control),在6的作法中最可能會錯義的字就是Control，因為大家很容易憑直覺將Control狹隘地解釋成控制，其實6是一個長期的改善方案，因此GE在推動6時，就早已將Control的意思導引到更積極而前瞻的方向促成精益求精,Control所應負有的五大功能,在GE的想法中Control至少要發揮五大功能，這五大功能依序是：(1)控制改善進度(2)衡量改善成效(3)落實改善績效(4)累積改善知識(5)分享改善成果,推動6成功的組織運作方式,6的工具,階段MEASUREMENT量測ANALYSIS分析IMPROVEMENT改善CONTROL管制,關鍵步驟選擇製程產品特性(了解顧客需求)流程圖建立量測每個不良機會率(DPU)為其特性建立衡量標準(找出關鍵變數)選擇量測工具決定其SHORT&LONGTERM製程能力確認每個步驟關鍵變異原因進行試驗以確定其影響為所有變異建立最佳運作參數為所有變異執行適切管制(用SPC來控管)每當製程操作一段期間後需確定其製程能力,分析工具SPC不良收集表SPC柏拉圖Cp分析魚骨圖DOETM與實驗計劃管制圖SPC,企業文化與6,企業文化=做事的方式企業文化形成改進的巨大阻力當改善與文化發生衝突時，文化恆勝當企業文化與變革的精神不相容時，變革的努力將遭到失敗成功的企業在進行質量的改善時，同時也改造企業文化質量的改需要善集體的智慧和團隊精神,顧客與6,一個需要250個零件組成的產品由兩個廠家來生產，他們的質量水平分別是3與6，那麼，每生產10,000個產品，他們交給客戶的無缺陷產品將是5,087個及9,999個，由於市場是由顧客決定的，無庸質疑，6質量具有強勁的市場競爭力。,Motorola與6(一),從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，後來又失掉了BP機和半導體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業在70年代並購了摩托羅拉的電視機生産公司。經過日本人的改造後，很快投入了生産，並且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術和設計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結論：“我們的質量很臭”。在其CEO的領導下，摩托羅拉開始了6西格瑪質量之路。今天，“摩托羅拉”成爲世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕於倒閉發展到當今世界知名的質量與利潤領先公司。,Motorola與6(二),1979管理階層的承諾與了解1981品質喚醒，並訂出5年內10倍改善的目標1986企業標竿及品質訪查19876遠景198910倍之品質改善1991100倍之品質改善199261993超越61994每2年10倍之品質改善2000獲利率乘2倍,GE