七大任务之-品质.ppt

七大任务之一：品质管理,精益班组长育成,培训导师：爱波瑞高级咨询/培训师,培训内容,一、品质管理概论二、丰田的品质管理三、班组品质管理四、案例分析,我们没有机会给顾客留下第二次的印象,一、品质管理概要？,创造利润高品质、低成本的进行生产满足顾客保证交付顾客的产品零缺陷。,1.品质是企业生存的根本,2.品质是企业的核心竞争力,品质是什么？品质是表示产品价值的形态和性质的总和。或者说是反映产品或服务满足明确或隐含需求的特性的总和。品质是一个随需求而变化的动态概念。而需求会因时、因地而变化,不仅要包括具体用户还要考虑社会的需要及约束。,品质的本质？因为品质是对产品而言的,因此可能会理解成产品自身具有品质。但事实上,产品自身是没有品质的。品质是由使用者与产品之间的认识而产生的,可以是有形的,也可以是无形的。,好的品质确保产品的机能,寿命,使用的经济性,稳定性等品质特性能达到消费者的需求,即符合消费者使用目的和条件的最适合的品质就是好的品质。,相对的品质管理品质要考虑与产品价格调和的相对的品质,非绝对的品质。狭义品质指的是制品本身的性能,强度,信赖性,安全性等。广义品质指的是与COST,纳期,生产量相关联的品质。需求者一般综合评价需要3要素品质(Quality),纳期(Delivery),成本(Cost)后,才购买物品。因此Q.C.D又称综合的品质。,品质特性品质的好坏是按照是否满足了消费者的使用目的(用途),来进行评价的。此时,成为品质评价对象的产品的性质或性能就是品质特性。,品质的分类要求品質(市场品质)要求品质是通过市场调查,CLAIM等,掌握消費者的需求等信息,是设计品质的重要情报,要求品质是与顾客的Needs直接相关的品质。设计品質在企业的立场上,为实现满足消费者的要求品質,而制定的产品品质的目标就是设计品质。制造品质在工场大量生产时形成的品质。设计品质完成后,通过制造工程实现为实物。通过投入,在制造阶段将设计品质制品化。制造品质超出设计品质的许可公差时就成为不良品。制造品质由4M决定。,集团的品质我们经常评价A社的制品比B社的好或不好。这不是通过对制品一一进行调查后,得出的结论,而是指制品全体平均的好与不好。即,不能将制品一个一个的品质作为问题点,而是同时将许多产品集合的集团品质作为对象。制造部生产的制品多少带有散布是正常的。为了实现满足任何制品的品质,集团的品质必须要均一。但,集团的品质虽然非常均一,平均水准低时,其品质也是不好的。由于这种理由,集团的品质,水准与散布最和谐的状态是最好的。,不好了!,制品的品质与经济性制品的品质和COST的关系有许多种情况,如下表里的关系:,品质应是符合消费者的需求为了能以合适的价格进行贩卖，以经济的方式得出不仅是用统计的方法，应该用所有的方法要开展必要的全社性的品质经营活动,品质的要点,定义:以最经济的方式,生产顾客满足的产品品质时,所需要的一切手段的体系。目的:对内要以提高品质来追求利润,对外要确保顾客的信任,基本未遵守会导致问题发生品质的基本:第一次做正确!ThatisEnough绝对不允许。(这种程度就可以了),3.什么是品质管理？,品质管理的最终目的制品品质向上(无故障,使用方便,贩卖良好),品质管理Cycle管理?设定目标应标准,按其实施,检查其实施结果,若有异常时,采取修正措施。,即，为达成定下的目标采取多种方法,手段.维持到达的状态，重复右图的管理循环的活动。右图表现的是D.M循环重视品质的观念和对品质的责任感,品质管理向更高的水准发展的内容。,按管理点进行管理为了管理工程或事,有必要进行检査。有组织的制作具体的管理网,制作管理体制进行管理并非易事。管理点的分类管理工程时,有必要按原因和结果进行检查管理点的选定,以品质,原价,纳期(数量)确保为管理尺度,管理制造必需条件4M,达成制造(生产)目的。4M的经济管理MAN人Method方法Material材料Machine设备,4.什么是现场品质管理？,现场品质管理5原则具有强的品质意识对品质具有强的责任感;进行正确的作业(遵守Rule)彻底遵守作业方法;消减不良确认有何问题,采取何措施;彻底防止再发努力不使发生过的不良再次发生;后工程是顾客在工程内将自己后工程的同事当成顾客,不将不良状态往后移送。,不接受不良，不制造不良，不流出不良,现场注意4原则迅速到发生不良的现场;用眼确认不良品;细密观察不良发生状況;仔细倾听作业者的意见。,标准化整理过去的经验或实绩规定作业方法(方法,责任,权限);按规定实施作业,有必要点检是否遵守标准;如有不合理的作业方法应改善。,例证：现场品质管理,案例链接：灰烬中诞生的Anycall神话,1995年3月9日，在三星电子九尾事业场举行不良产品焚烧仪式之前，职员正在用铁锤砸烂产品（小照片）。02年11月5日设在欧洲最大国际机场法国巴黎戴高乐机场的高12米三层建筑物规模的以三星手机（又名李健熙Phone）为题材的巨大造型物。,它山之石，可以攻玉,二、丰田品质管理,遇到异常能够自动停止的机器。,带人字旁的动自働化-质量管理防止过量生产-管理流程,1.丰田品质管理的基本思想？,影片欣赏：,丰田的自働化,“用眼睛来管理的方法”目视化（管理基础）,靠人的判断,靠机械,靠系统,发生异常时任何人都可以停止生产线,自働化,2.丰田的品质管理体系？,自働化公司范围内的自主检查品质是全公司关心的事情建立“不合格品自发控制在工程内部”品质保证基础零缺陷的原则三不原则：不制造、不接受、不流出,2.丰田的品质管理理念？,尽管实施了自动化，但从某种意义上来讲并没有节省人力。机器代替了人的简单工作，但是判断不了故障和所制造的不良品。,机器可以自己判断异常情况，并能自动停止，而不需要人来管理，这就是带人字旁的自働化。只有这样的自働化才能达到省人化。,3.省力化和省人化？,讨论分享：,安全性,信赖性,经济性,产品性能,符合消费者的需求,“安咚”管理,“拉绳”管理,设计,制造,检查,品质变革,品质管理活动的变化,把握工程管理状态,品质目视化,3.丰田品质管理技法（1）？,QCC活动,标准作业,把握工程制造条件,作业指导书,检验指导书,QC工程图,制造条件,寻找真凶、再发防止,依据标准作业,淡化检查甚至取消,防错装置,3.丰田品质管理技法（2）？,三、班组品质管理？,思考：你知道不良发生的原因吗？,操作不当导致不良品产生原材料不良设计、开发、技术指导的不善工装夹具、设备的故障导致的不良不可抗拒的原因造成的不良,思考：根本原因是什么？,品质意识的淡化多劳多得（计量工资）绩效考核引导工作结果对不合格的惩罚导致隐藏不合格品依赖专职检验判断工厂品质水平高低检验员的数量,1.班组品质管理的内容？,零缺陷的目标,品质意识强化、“三不原则”、基础技能、多能工,人的,TPM、自働化、防错装置、工程诊断、,设备,物料,供应商品质、部品检查、特采管理、部品开发,方法,均衡生产、小LOT化、停线制度、Q-MAP管理变更点管理、QA工程图、自检与全检、品管圈标准作业、慢性不良改善、事先预防、核心管理,环境,5S活动、污染源管理、提案活动,三不原则,2.班组品质管理体系？,定义:简单的把收集到的情报,按所需进行整理,将其记录在事前设计好的表格里。,没有整理好的状态,整理好的状态,3.班组品质管理技法之一？,检查表,种类记录表使DATA容易查看点检表检查需要确认的事项例:生产日报,不良日报,课程别教育现况,设备点检表等。作成要领明确使用目的决定点检项目將点检项目按重要度排列注意事项明确检查记录的目的(为什么检查,谁检查,检查什么,在哪检查)把表格尽量做得简单明了，可以参照已作成的事例。要迅速,正确地记录DATA要记录作成期间,使前後容進行比較,工程诊断CHECKLIST,例证,员工遵守基本的诊断5S/安全/PM/标识/标准制造条件的诊断标准作业书、QA工程图等诊断的担当者就是现场管理者,Q-MAP（操作品质保证自身诊断）确认表,例证,范例：,良好,修正,问题,核心品质管理项目,例证,错误,正确,把作业不良的许多现象均可列为核心检查项目采用目视化改善是最佳途径突出核心检查项目的作用。,种类分类整理形:将资料按因果关系整理要因追求形:分析问题，找出真正的原因对策检讨形:对已把握的原因，找出合理改善方案,定义:将特性(结果)与要因(原因)的关系,系统性的表示出的图,特性与要因的关系,特性(结果):测量问题程度的尺度要因(原因):影响问题的对象,3.班组品质管理技法之一？,特性要因图,作成时活用技法，依据B.S(BrainStorming)4原则做非常有效不批评别人的意见多提意见借鉴并发展他人的意见在自由奔放的气氛下提意见,重要度标志,制品名:MLB題目:划痕不良的分析作成者:高品質作成日:99年3月16日,案例分享,用途对问题点的发生情况一目了然可以看出哪一个的影响最大能够对问题点进行原因别,现象别等的区分管理,定义:把DATA按项目别分类、整理,按其大小罗列的图,3.班组品质管理技法之一？,PARETO图,作成方法收集DATA把收集到的DATA进行分类整理(作成检查表）画轴:横轴是不良项目别的轴左纵轴是不良数量轴右纵轴是不良项目的累计占有率轴按不良数量的大小依次画项目及数量长条从第一个长条的右上角开始画累计占有率记录上时间,作成者,目的等,名称:作成者:目的:日期:,累计占有率轴,数量轴,项目别,定义:工序能力是指“工序的加工质量满足技术标准的能力”,表示工序在管理状态时生产的制品品质变动程度的量。所有品质特性都具有目标值,与目标值间的偏差越小,品质越优秀。,工序的比较,A工序多少会发生不良,B工序不会发生不良。但是A工序能力比B好,而且A的品质损失比B少。,3.班组品质管理技法之一？,工序能力管理,工序能力指数定义:把工序的状态量化。根据从工序上得到的计量值计算出的值来判断工序稳定的程度。理想指数CP:工序的某个测定值有上,下规格,例:规格(101):0.5,CP=0.67,CP=0.67,CP=0.67,2)当工序某个测定值只有上或下规格的情况:,实际指数CPK,1)当工序某个测定值有上,下规格的情况:,例:规格(101):0.5,决定工序能力的要素1)工序平均和规格中心差异的程度。2)工序散布的大小把工序平均管理成总与规格中心一致是相当困难的。所以长期上默认它与规格中心有1.5移动程度。,计算工序能力时注意事项工序能力的测定只在以下条件下有意义连续性数据(离散形数据没有意义)如:速度,重量,大小工程处在管理状态时,即完全消除了异常原因的状态。数据散布:正态分布(或近似),定义作业标准点检:标准化关于工程品质的活动,检查是否按作业标准实施,诊断作业时使用的标准书的制、改定状态,制定原则遵守状态,以及作业者是否遵守标准及其状态,保存状态等其他事项的实行情况,是否在维持管理。目的通过制品别作业标准遵守,实施有效、合理的品质诊断,来达到制造工程的品质确保及预防由于管理MISS引起的不良。,3.班组品质管理技法之一？,作业标准管理,术语作业完整:指标准的制定(起案)部署,对标准的制、改订管理状态的管理状况。标准完整率:标准完整数与总点检标准数的比率。标准遵守:指在标准制、改订的管理完整时,使用部署对标准的遵守和使用状况。标准遵守率:标准遵守数与标准遵守数加标准未遵守完整的比率。标准安定:指管理起案部署标准制、改订和使用部署的标准遵守和执行状况。标准安定率:标准执行完整并遵守的标准数与总点检标准数的比率。,计算公式,点检Process管理工程图等关联标准间的整合性及遵守状态CHECK,点检细部作业标准书、管理工程图的制改订状态管理工程图及工作标准书的特性/要因管理规格是否基准一致作业者标准遵守状态变更点的控制状态(相应的标准是否变更)制品区分状态(良品/不良品区分管理)部署自主管理(日常点检)是否按要求进行管理异常品的处理手段计测器出荷检查对重点项目以双倍试料进行检查,其余项目根据需要可加强管理.变更点承认后根据制品或USER的要求对相应的制品做适当标识;立即设定适合于相关变更内容的标准,事后管理主管承认部署及申告部署对已承认并采用的变更点进行监控和观察,同时掌握变更前后的品质状态;如发生问题,主管承认部署通报申告部署要求改善,并监督其改善实施,变更点申告范围,变更点管理票,例证,人员变更的操作差异会导致作业不良时时发生设备变更是容易忽略一环材料变更的目视化管理作业方法的变更往往是影响品质的重要因素,定义：标准作业是以较少的工数，制作出高品质产品的一种工作手法，他和作业标准有着根本的不同，作业标准是如何对一个作业组合进行操作的工作手法，而标准作业则是一种作业方式。将作业组合按照所需要的节拍时间汇总在一起的结果构成了标准作业。它是以人的动作为中心的。,标准化是迈向改善的第一步遵守标准作业可以保证产品品质、也决定生产数量、制造成本。,3.班组品质管理技法之一？,标准作业管理,节拍时间,标准手持,作业顺序,标准作业三要素：,节拍时间在标准作业当中用TaktTime表示，简写为（TT），节拍时间是根据用户需要的速度计算出来，即日产量=月客户需要的数量/月工作天数节拍时间=一天的标准工作时间/日产量,1.节拍时间：,在此必须十分注意，节拍时间和设备和人的能力并没有关系，如果按照设备或人的能力设计节拍时间，将导致过量制造。,2.作业顺序：,作业顺序是在标准作业中人行动必须遵守的顺序，在工序中顺序用阿拉伯数字表示，必须注意，作业顺序可以和工艺的顺序不同，当然，也可以相同，作业顺序是作业员必须遵守的作业规则，任何人都不能违背。,3.标准手持：,标准手持是能够让标准作业顺利进行的最少的中间在制品数量。不可以增加也不可以减少。,标准手持的数量一旦被确定之后，在任何时刻，手持数量必须得到保证，否则标准作业和准时化生产不能实现，任何时刻也包括下班以后和放假的时候。,标准作业三票：,工序能力调查票,例证,标准作业票,模拟训练：,假设一个轴承的生产工厂的生产工艺如下：,毛坯为锻件厂家为A三种a,b,c40个/包,轴承外套：,毛坯为锻件厂家为A三种a,b,c40个/包,轴承内套：,外端面车加工9”4”,自动手动刃具,10分/300,外圆车加工20”4”,10分/200,内端面车加工9”4”,10分/300,内圆车加工20”4”,10分/200,热处理,外端面外圆研磨24”5”,内端面内圆研磨24”5”,40分/20000,5分/5000,自动手动刃具,外端面车加工9”4”,10分/300,外圆车加工20”4”,10分/200,内端面车加工9”4”,10分/300,内圆车加工20”4”,10分/200,热处理,外端面外圆研磨24”5”,内端面内圆研磨24”5”,40分/20000,5分/5000,外协厂家为B一种560个/包,滚珠：,润滑油外协厂家为H,包装用品外协厂家为I,毛坯钢板厂家为C三种a,b,c80个/张,护圈：,冲压加工2”,自动手动,去毛刺10”,抛光处理15”5”,打刻12”4”,完成品：3种,滚球组装21”5”,自动手动,内侧护圈压入18”4”,润滑油注入22”4”,外侧护圈压入18”2”,塑料小包装4”,小纸盒包装6”,中纸盒包装8”/10个,大纸盒包装10”/80个,自动手动,发货：,假设本月为5月,3.班组品质管理技法之一？,技能认证,员工技能现况（SKILLMAP）,岗位专业,能力,姓名,专家、能教会他人,完全称职,初学阶段（新手）,能独立工作,基础技能把握做自己最熟悉的工程岗前的基本技能培训基本工程技能的定期认证（操作与理论）关键工序的核心人力培养,“用眼睛来管理”创造看得见的现场,推移图,饼图,柱状图,3.班组品质管理技法之一？,可视化管理,标准作业和作业标准作业的规范化过程控制采用各种控制手段不让不良发生4M管理人、机、料、法的管理QC小组以班组为团队的品质改善方法PD