世界顶级企业的赢家之道-企业篇

,标杆之道世界顶级企业的赢家之道企业篇,22233办公室2015年11月,前言,别关注成功史，应关注优势。,中国经过30年的经济腾飞，涌现了一批有影响力的企业。对于那些成功的企业或者个人，关注他们的成功并没有多大价值，因为所处的环境、资源、条件都不同。应该学习他们的思维及优势，抓住他们做的最好的方面进行总结和提炼，这才是他山之石。,跟GE学集团管控跟惠普学人本管理跟星巴克学“蓝海”战略,GE（通用电气公司）作为全球多元化的标杆，拥有多个业务方向，包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗造影、电视节目和塑料等，在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有近30万员工。GE无疑是目前全球多元化最成功的公司，这么复杂且庞大的业务之所以没有成为GE前进的羁绊，是因为其集团管控模式巧妙地规避了多元化过程中可能出现的各种弊端。,管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。集团功能定位决定管控模式，管控模式必须与集团功能定位相适应。,三大类管控模式：从集权到分权的两个极端，分别是操作管控型和财务管控型，战略管控型则处于中间状态。管控模式最主要是体现在四个计划的控制：战略计划、投资计划、经营运作计划和人力资源计划。上述三大类的管控模式在四大计划控制中体现出不同的集、分权程度。,1、管控模式,GE目前采取的是财务管控模式，这种模式可以表述为“有头脑，没有手脚”。集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控等。下属企业每年会定有各自的财务目标，他们只要达成财务目标就可以。另外，GE倾向于采取主动的措施影响下属企业的运营方向和活动，利用种种措施实现高效的集团公司管控，推进下属企业的协同，将大集团的实力与小企业的灵活性融为一体。,1、管控模式,首先，管控模式是战略实施的工具，必须随各种因素的变化而改变，这包括战略、产品、客户、组织控制能力等。依据实际情况集、分权。其次，多元化业务必须围绕总体战略建立超越于业务本身的管控模式。企业必须随着外部环境的变化不断调整战略，同时也必须不断调整管控模式。,2、战略决定管控模式,2、战略决定管控模式,GE集团总部作为战略中心和投资中心，担负着战略变革的重任。在公司发展壮大的历史上，曾多次调整发展战略。GE集团总部脱离业务运作角色，转而追求在特定业务领域内的投资回报最大化。下属各个业务公司是集团的各个利润中心和项目实施主体，负责最大化占用资本回报率及具体的业务经营。而且在项目实施过程中，一方面接受集团的战略投资中心具体日常事务的微观监督、管理和评估，另一方面，还要接受集团董事会投融资委员会和财务管理委员会的宏观监控和评估。,3、组织结构扁平化建设保证信息畅通,传统管理理论中最佳管理幅度是713人，而GE采取较宽的管理幅度，旨在迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性。这样有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见很快反映到公司的决策层。为使这一理念取得最佳效果，年终考核时，并非衡量是否实现了目标，而是与上一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。即使当公司遭受挫败时，也会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。,4、“六西格玛”（SixSigma）保证管控模式及质量的提升,西格玛（）是统计员用的希腊字母，指标准偏差。一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵，即百万分之3.4的错误率。,4、“六西格玛”（SixSigma）保证管控模式及质量的提升,（1）覆盖全部门和流程全员参与，先从流程分析开始，纤细了解服务流程的每一个环节，找出与客户要求不相符合的地方。（2）投资分析与“信心跨越”因过分的分析、调查、论证或一味地强调投资回报只会陷入议而不决、纸上谈兵的境地，所以，GE当年并未花时间收集数据作分析，而在相当程度上实现了对六西格玛的“信心跨越”，把时间花在了关注如何保证成功上面。,4、“六西格玛”（SixSigma）保证管控模式及质量的提升,（3）制度保证组织保证：设置全职六西格玛实施人员及部门；制度保证：把六西格玛作为第一项考核指标，每年评估两次（改善项目、经济效益、参与人员、实施或培训情况等）；六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验的基础上，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，形成的一种提高企业业绩与竞争力的管理模式，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。,5、“无界限组织”调动员工参与管控模式的转换,“无界限组织”是一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能。在这个组织中，所有的员工都可以参与决策，并充分获得决策所需的信息。员工不能给自己定下工作的界限，被赋予一定的权利和责任，凡事员工认为该做、该管的事情，都应该做，因此员工的贡献也是无界限的。“无界限组织”能够迅速、容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部环境接触，能够激励人们共同参与，合作共事。,6、“群策群力”为管控模式想出最好的办法,“群策群力讨论会”发动全体职工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率。,7、用管理系统报账管控模式的运行,运营管理系统：（1）一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；（2）一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上对业务实施情况，对比差距，交流和分享陈工的经验和措施。,任何事业都是由人完成的，如何发挥人的主观能动性，激发他们的潜能，人性化管理是大家找到的答案。但具体如何实施，很多企业并不清楚，惠普给我们提供了一个样本。有人曾跟美国惠普公司的20名高级管理人员面谈过，其中18位都主动提到，他们公司的成功，靠的是它重视人的宗旨，这套宗旨就是以人为本的“惠普之道”。,“惠普之道”有五个核心价值观：,相信、尊重个人，尊重员工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常政治，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某一个人的力量来完成；相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。,1、让员工决定自己的工作,惠普之道在员工管理上主要表现在以下各方面：（1）消除等级制度，所有员工可以不拘礼仪直呼其名，不用冠上头衔；（2）实行弹性工作制，让员工自由选择自己偏好的工作时间和方式，给职工以充分自由；（3）走动式经营，让主管们走出办公室，多与员工交流，在聊天过程中解决一些平时不好直说的问题；（4）实行终身雇佣制，给员工吃一颗定心丸。（5）明确公司宗旨，即“组织之成就乃每位同仁共同努力的结果”，让员工深切地感受到自己是企业中的一员，增强员工归属感。,2、宁要员工，不要利润,有一个传说：二战期间惠普有机会获得一项极其重要的军方合同，但要履行合同他们得多招募12名新员工，于是休利特先生与下属一名经理商量：休利特问：“合同结束后，我们有没有他们的工作位置？”“没有。”拿命经理回答道。“那么，这份合同我们不要也罢。”休利特说。充分体现惠普公司人本管理的理念。,3、给员工的不仅是工作,惠普坚持高薪金和高福利的政策，采取了完全不用的管理方式，包括对员工提供尽可能周全的福利计划，以及对员工的充分信任。因为惠普意识到，对一个企业最重要的，不是技术，而是人才，雇员的工作质量对公司信誉有直接影响。高薪水：惠普的待遇比10-20家与惠普类似的公司高出5%-10%，比普通公司则高出10%-15%。高福利：现金分红方案；野餐会：买下一些环境优美的土地，供员工举行野餐。现在公司游乐区已经扩大到20多个，全球各地的惠普员工都可以预约；从内部提拔人员。,4、好的管理者就是好教练,惠普要求管理者遵循三个基本原则：管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人。一个管理者要把员工当做自己的内部客户，树立没有满意的员工，就没有满意的客户的意识要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。,在惠普，关于领导的定位有一个很基本的原则，那就是管理者是教练而不是老板。还有一个非常基本的要求：给员工讲课、做培训。惠普用于管人的标准是：基层经理30%的时间用于管人，中层管理者要花50%的时间管人，高层管理者应当有80%的时间用在管人上面。管理者要用这个时间来教会员工怎么解决问题。,4、好的管理者就是好教练,作为管理者，首先要完成从自己做事到指导别人做事的转变。一件事情，管理者自己做的话，可能一小时就能做完，教导别人做的话，却要花三个小时。但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人，因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。,5、营造人性化的企业文化,在企业文化方面，惠普一直在追求和营造一种人性化的企业文化，倡导平等、尊重、宽容、稳健的作风，为人才提供良好的成长环境。惠普意识到，要想长期吸引不同文化背景、不同个性需求的员工，并让他们在惠普获得更大的发展，这就需要依靠企业文化来达成。因此，惠普通过各种途径，促使员工真正融入到公司的文化中。例如，组建多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动，促进员工交流。此外，有良好的企业文化，企业还需要一套完整的管理体系来帮助员工逐步提升。这是一个超常规发展的培训方案，帮助员工从全局把握职位要求，改善工作方式。,人本管理,首先强调“企业即人”。企业是由人组成的集合体，因此管理应以人为中心，把人的因素放在中心地位，时刻把调动人的积极性放在主导地位。开发人的智力、挖掘人的潜力、提高人的素质，是企业管理成败的关键所在，劳动者是活跃的生产力要素。其次就是“企业为人”。人本管理的本质是激励，是为了满足人，满足社会需要，并提高员工的物质和文化生活的需要。“企业为人”与“企业追求利润最大化”，是对立统一的关系，当两者发生冲突时应舍后者而取前者。再者就是“企业靠人”。人本管理认为企业经营管理的主体是全体员工，办企业必须依靠全体员工的智慧和力量，实行全员经营，以调动每位员工的积极性，促进经营目标的实现。,“我不在星巴克，就在去星巴克的路上”。这句广告语曾经风靡一时，星巴克成为人们的第三空间。一个喝咖啡的场所是如何转变成了人们的一种生活方式呢？,1、“红海”之险与“蓝海”之美,“红海”概念：随着同行业间在品牌和服务上的竞争力不相上下的时候，就开始施行价格战。为了获得竞争优势，争得市场份额，企业之间展开贴身肉搏。随着利润率越来越低，企业的生存空间就会变得越发狭小，发展壮大的可能性就会减少。“蓝海战略”：将现有产业结构下的定位选择转为改变市场结构本身，通过跨越产业和竞争边界，开创市场空间，开启沉睡的巨大需求，把企业带入没有竞争的蓝色海洋中。这也就是通过价值创新，让企业实现价值飞跃。,1、“红海”之险与“蓝海”之美,以前，麦氏、雀巢等咖啡厂商，都是采取降低产品成本，获得价格优势的竞争策略。后来，咖啡零售业竞争激烈，似乎已经逼近无利可图的地步。但是星巴克刚一现身，就用其独到的经营模式和高价策略，培养了一批忠实的消费者，在咖啡零售业不战而胜，击倒所有竞争者。原因是，星巴克在“红海”的基础上，开创了“蓝海”，让消费者找到了家和公司之外的一个社交、休闲、聚会的场所。星巴克并未将商品完全定位于咖啡本身，而是以咖啡为载体，创造和引导了一种新的生活方式和生活理念第三空间。,1、“红海”之险与“蓝海”之美,星巴克没有把市场占有率作为自己的核心战略，而是在企业内部强调价值创新。它把视线从竞争对手那里转移到消费者身上。通过跨越现有竞争边界，将不同的买方价值元素进行重新筛选和排列，让企业成功摆脱险恶的“红海”。同时，星巴克为自身开启了巨大的潜在市场。很多企业在经营和发展中，总喜欢后发制人，对别人的经营进行拷贝。但是，只有创造一种别人无法模仿的机制，并在创新机制中不断发展，才能让企业成为引领时代和市场的先行者。,2、“蓝海”战略的核心是价值创新,价值创新可以通过多种途径实现，也可以借助技术创新实现，或者通过现有技术完成。“蓝海”并不都是新兴