第三章 市场营销战略规划与市场营销管理

第三章,市场营销战略规划与市场营销管理,学习目标：掌握企业战略规划的主要内容和具体步骤明确市场营销活动过程的步骤,学习重点：企业战略规划的主要内容和具体步骤市场营销活动过程的步骤,学习难点：BCG法，GE法规划新业务战略,营销好的结果从何而来？,使命,结果,结构,战略,德鲁克的事业管理理论,一、好的结果由结构决定,什么样的结构决定什么样的结果案例：业务员携款潜逃思考：怎样防范业务员携款潜逃现象的发生？,好的制度能使魔鬼变成天使，坏的制度能让天使变成魔鬼案例：广告公司员工的管理问题,二、好的结构从战略中来,战略：企业生存、发展、战胜对手的策略,抓战略就是：一抓方向；二抓主动权,战略管理,经营模式,企业目标,企业使命,抓主动权,抓方向,竞争优势,四个核心点,什么是企业使命？界定企业使命的参考因素？案例：1.农药企业的使命 2.搓衣板的命运 3.保健品的定位,三、好的使命决定好的战略,1.我的业务是什么？2.我的顾客是谁？3.我给顾客提供的独特的价值是什么？,四、怎样规划企业战略,企业战略规划的含义（StrategicPlanning）,是企业根据外部环境和内部资源条件而制定的涉及企业管理各方面（包括生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等）的带有全局性的重大计划。,确定企业使命,区分战略经营单位,规划业务投资组合,选择竞争战略,规划成长战略,1. 公司战略 (corporate strategy)。2. 经营单位战略 (business-level strategy)。3. 职能战略 (functional strategy).,企业战略的层次结构,名牌战略阶段（1984年1991） 特征：只干冰箱一个产品，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1992年1998） 特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产把企业做强。国际化战略阶段（19982005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络。 全球化品牌战略阶段（2006年 ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌。,海尔的战略演变过程：,金三角战略布局完成 海尔洗衣机意欲全球,一、认识和界定企业使命,1、企业使命的界定方法：1.经营范围.What is our business? 我们的企业是干什么的？我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？2.目标客户群.Who are our customers? 我们的顾客是谁？3.所能提供的价值(产品和服务).what kinds of value can we provide to these customers? 我们对顾客的价值是什么？4.发展前景.What should our business be in the future? 我们将来的业务是什么？应该是什么？,1.我的业务是什么？2.我的顾客是谁？3.我给顾客提供的独特的价值是什么？,知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。 大学.曾子,知足不辱，知止不殆。做人要知足，做事知不足，做学问不知足,麦当劳公司的任务是占领全球的食品服务业。在全球范围内处于统治地位以及在建立客户满意度标准的同时，通过执行我们“服务便利增加价值履行承诺”的战略，提高我们的市场占有率和盈利率。,举例：企业使命的对比,福建富士通信息软件有限公司,我们的企业使命：共享与世界同步的信息文明Sharing the Very Best of this Information Age我们的远景目标：成为中国一流的国际化软件企业我们的核心价值观： 全面创新 求真务实 用心服务 以人为本 共创价值Innovation Execution Service People Value人力资源理念：对员工的投资是最重要的投资不惟学历重能力 不惟资历重业绩,二、区分战略经营单位（strategic business unit, SBU),战略经营单位：企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。,经营单位不是按企业的组织结构划分的，而是按市场划分的。经营单位可能是一个事业部，也可能不是一个事业部。一个事业部内，由于面向不同市场，也需要不同的战略。例如，一个汽车公司划分为轿车部和卡车部，卡车部有面向农村的卡车和面向矿山的卡车。市场不同、需要不同的战略，属于不同的战略经营单位。,就是把公司的有限的资金进行合理的分配，以保持企业均衡、持久的利润增长。,划分战略业务单位,评估每项业务,资源分配战略决策,波士顿咨询集团法,通用电气公司法,三、规划投资组合,1、波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）,波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率相对市场份额矩阵”分析方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。波士顿矩阵（BCG Matrix）是波士顿咨询公司1960年为美国米德纸业进行经营咨询时提出的分析方法，也称成长份额矩阵。以企业经营的全部产品或业务的组合为研究对象，分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题，寻求企业资源的最佳组合。波士顿矩阵从两个方面考量品牌：一个是市场成长率，一个是相对市场份额。,链接：,波士顿咨询集团网站 （英文）ttp:/ （中文）,波士顿咨询集团概况 波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。波士顿咨询公司创始人是亨德森BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。 波士顿管理咨询公司(BCG)成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；该公司在全球34个国家和地区、55个城市设有分支机构，在全球拥有2600名员工。1966年，BCG率先进军日本市场；1990年，BCG香港办事处的设立揭开了该公司进军大中华市场的序幕。大中华区目前由四个办事处组成，包括上海、香港、北京以及台北地区。共有150多位员工，主要为大中华区的客户提供咨询服务,市场增长率,“市场增长率/市场占有率”矩阵,相对市场占有率,Question marks,Cash cows,Stars,Dogs,经营单位的投资战略：企业对不同类型的SBU可采取的战略：(1).发展 (build)：提高相对市场占有率.适用于问号类单位.(2).保持 (hold)：维持相对市场占有率.适用于明星类、大现金牛类单位.(3). 收割 (harvest)：争取更大的短期现金流量，而不顾长期收益.适用于弱小的现金牛.(4). 放弃 (divest)：清理、变卖某些SUB，以便把有限的资源用于经营效益较高的业务，从而增加盈利.适用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和瘦狗类.案例：,波士顿矩阵在酒类营销中的运用,某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G 7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现：1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。,1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。,2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。,慧海音箱: 行业淡季萧条，慧海何以反常增长？,“乐吧”流媒体音响之所以能够深受广大消费者的喜爱，主要是它解决了以往产品不足的三个方面：第一，市面上现有的袖珍型音响虽然体积小，但功率相应也小，在音质上表现欠佳，尤其在MP3、MP4等数码产品输出音源灵敏度极小的情况下，更难感悟到音乐本身的魅力。第二，功率大的音响或独立功放的音响，由于体积大，占用空间大不易摆放，尤其是在液晶显示屏一统天下的今天，人们对轻、薄及人性化的使用观念日趋强烈，传统的设计理念亟待创新。第三，虽然第二代多媒体音响的外观设计已很讲究个性化，但应用范围窄；搭配电脑使用的音响，就很难搭配其他影音器材在家居环境中使用，更难满足当今年轻一族时尚、炫酷的个性需求。,乐吧系列音箱以其时尚、简约的风格，小巧、精致、可爱的造型博得了时尚E族们的宠爱，更因其平易近人的性价比（系列产品:168188元）迅速风靡了整个多媒体音响市场。其增长率比去年同期超过25%，凡经销慧海音响的渠道销售商在06年4月至5月份的销售额都比去年同期增长25%。“乐吧”作为“流媒体”时代的音乐吧台，强调的是与众不同的韵味与深刻内涵的品味。“乐吧”的外观设计全部来自国内四大美院之一的广州美术学院，多位专家教授对外观审美的独特视角以及国际化的科技美学化工业设计理念，成就了“乐吧”这一多媒体音响行业的宠儿：时尚精致，乖巧可爱，小巧中蕴含着灵秀，具有玩具般的时尚诱惑；小巧的体积可按照心意随处摆放，DIY炫彩面板随心变幻。不管是追求科技时尚的e族，还是校园里崇尚个性的少男少女，或是追求品味的白领一族，酷爱数码新潮的酷族，“乐吧”皆能满足你不同的个性化喜好。,一个多业务的企业中，是必须同时存在着这四种类型的业务的，这样这个企业才能长远发展？ 如果每个业务都处于金牛型不是最好的吗？,2、多因素投资组合(General Electric Model）,(1)左上角地带(绿色地带) “大强”、“中强”、“大中”；“开绿灯”：增加投资和发展.(2)对角线地带(黄色地带) “小强”、“中中”、“大弱”；“亮黄灯”：维持原来的投资水平和市场占有率.(3)右下角地带(红色地带) “小弱”、“小中”、“中弱”；“开红灯”：“收割”或“放弃”.,四、规划成长战略,密集增长Intensive Growth,一体化增长Integrative Growth,多角化增长Diversification Growth,市场渗透,市场开 发,产品开发,前向一体化,后向一体化,水平一体化,同心多角化,水平多角化,综合多角化,（一）密集增长（Intensive Growth）,企业的现有产品和现有市场如果还有盈利潜力，可采用密集增长。这一战略主要有3种形式：,市场开发,多角化,产品开发,市场渗透,现有市场,新产品,现有产品,新市场,（二）一体化增长(Integrative Growth),企业在供、产、销等方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可采取一体化增长战略。具体形式有以下3种。 1、后向一体化(backward integration)2、前向一体化(forward integration)3、水平一体化(horizontal integration),原材料供应企业等供应商,批发商,消费者,B公司（国内外同类型的企业）,零售商,用户,A公司(大制造商）,前向一体化,后向一体化,前向一体化,前向一体化,水平一体化,（三）多角元化增长(Diversification Growth)。,向本行业以外发展，扩大业务范围，向其它行业投资，实行跨行业经营。具体形式1、同心多角化(concentric diversification) 德国大众汽车公司在生产廉价汽车的同时，考虑向高档汽车领域或卡车领域发展。2、水平多角化(horizontal diversification)大型百货商场在店内开设餐厅，娱乐场所，满足顾客更多的需要。 3、集团多角化(conglomerate diversification) 企业进入房地产业，金融业，旅游业等,企业实施多元化战略必须具备的基本条件：,1. 具有充足的资源条件资金、人才、技术、信息等2. 具有较高的知名度.3. 具有较强营销能力.4. 具有较强的综合管理能力.,多元化经营四忌,一忌： 实力不济，急于求成二忌：贪大求全，资源配置过于分散三忌：管理不善，协调发展受阻四忌：主副业不分，形成拳头产品难,案例：三元公司的营销战略,案例分析只要说的在理，并能运用所学理论，结合题目适当展开即可。,作为首都奶业发展龙头企业的北京三元食品有限公司，是1997年初由北京市农工商联合总公司和北京企业（食品）有限公司共同出资组建的一家大型乳品企业。北京三元有限公司由原北京市牛奶公司骨干企业及北京麦当劳食品有限公司的中方权益构成。三元公司现有职工近4000人，总资产达10亿元人民币，日处理鲜奶能力达700余吨。鲜奶销售量占北京地区消费量的75%左右，是北京地区最大的乳制品加工、销售企业、是1997年5月在香港联交所成功上市的北京控股有限公司的成员企业。,2000年以前，三元公司已经掌握了北京周边80%的奶源，坐稳了北京乳业“老大”的位置。但要进一步拓展市场，优质奶源不足日益成为三元公司的掣肘之赘。与此同时，三元面临的是这样一个诱人的整体市场：我国奶类市场潜力巨大，蕴藏着诱人的商机。如果一人一天能喝上一杯200毫升的牛奶，全国牛奶年总产量需要达到9000万吨，但是现在的产量只是这个数字的十几分之一。有人曾据此预测：“中国奶业发展的春天到来了。”但竞争也是不容忽略的：在中国乳制品企业中，“三元”、“伊利”、“光明”、“三鹿”的年产销量的总和占全国乳品产销量的60%，另外还存在着诸如“蒙牛”、“完达山”、“维维”等颇具实力的厂商。三元根据各种情况，作出了步步为营、逐步拓展市场的战略决策；而首当其冲的问题就是优质奶源的获得。,三元公司将饥渴的目光定格在呼伦贝尔大草原，那里是无污染、面积达1130万公顷的理想的奶牛饲养基地。通过与呼伦贝尔盟行署、海拉尔市收管局、海拉尔市乳品厂的积极接触，三元公司于2000年初组建了呼伦贝尔三元乳业有限公司并控股经营。该公司经过半年的运行就开始盈利，成为当地的龙头企业。为进一步扩大奶源基地，三元乘胜追击，于2000年8月托管了满州里市扎赉诺尔乳品厂，并在 2001年初组建内蒙古满州里三元乳业有限公司，三元拥有其90%股权，该公司也很快进入了良性运转阶段。2001年4月，三元又在呼伦贝尔盟地区出资组建了新巴尔虎左旗三元乳业有限公司。至此，三元公司在呼伦贝尔盟占据半壁河山，将其优质奶源敛入势力范围，构建了稳固的三元经济区。三元董事长指出，呼伦贝尔的牛奶即使加上运费也比北京的便宜，能把成本砍去一大截。,奶源有了保障，紧随其来的问题就是生产能力的扩容和产品附加值的提高。三元又适时地出现在收购拥有先进产品线、优质产品、知名品牌、熟练技术工人和优秀管理人员的北京卡夫食品有限公司的谈判桌上。卡夫国际（北京卡夫的外资方）所隶属的美国菲利普莫里斯公司是世界消费品行业中最大的集团公司。在北美，99%的人是卡夫食品的消费者。2001年初三元公司以930万美元将卡夫国际持有的原中美联合投资企业的85%股权握入掌中，并将其更名为“三元卡夫”。这次兼并被业内人士形象地比喻为：“花一元钱，买了三四元的资产。”北京卡夫食品有限公司1993年成立以后，在北京及全国各地做起了铺天盖地的广告，树立了品牌形象，却由于种种原因而一直亏损。,现在，三元以930万美元价格买入，既利用了其品牌优势，又将其位于高端市场的消费者摄于囊中。此外，北京卡夫刚刚更新设备，拥有国际一流生产线，年产能力达10万吨。而三元正处于发展高峰期，现日产乳品800吨，下半年还要增至1000吨，生产能力不足日益突显，因而此举无异于雪中送炭。,分析：（1）三元公司使用何种增长战略进行扩张经营？这种战略包含几种方式？（2）三元公司实际上运用了该战略中的哪几种方式？它们的含义分别是什么？（3）结合案例谈谈该增长战略的适用条件。,三元公司进行扩张经营使用得是一体化增长战略，它包括后向一体化、前向一体化和水平一体化三种方式。该公司运用的主要是后向一体化和水平一体化。“如果企业的基本行业很有发展前途而且企业在供产、产销等方面实行体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化战略。,五、 规划经营战略,（一） 、分析经营任务,明确的问题：需求顾客产品或技术,（二）、分析战略经营环境,总体环境任务环境竞争环境,三、分析战略条件,SWOT分析法又称为态势分析法，它是由美国旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的. 常用来作企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。优势（Strengths）、 劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）,1、分析环境因素,优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。,2、构造SWOT矩阵,3.优势与劣势分析（SW）,在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。竞争优势可以是一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。某企业内部因素评价矩阵,综 合,4.机会与威胁分析（OT）,机会与威胁分析主要着眼于企业外部环境带来的机会和威胁。外部环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。某企业外部因素评价表,沃尔玛（Wale-Mart）SWOT分析：,优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁所有竞争对手的赶超目标。,案例2：耐克SWOT分析：,优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。劣势耐克拥有全系列的运动产品。（注：可以理解为没有重点产品）机会产品的不断研发。威胁受困于国际贸易。,（三）、企业战略选择,根据企业优势劣势分析和机会威胁分析，可以画出SWOT分析图，并据此制定企业相应所需采取的策略,案例 BCX彩管企业SWOT分析BCX公司是我国主要彩管生产企业之一，主要生产19、21、25和29英寸普通彩色显像管，1999年产量约300万只。随着国内外彩电市场的变化，彩电市场竞争日益白热化，1998年全国有彩管生产企业11家，彩管生产能力约5000万只，实际产量3490万只，约占全球产量2.4亿只的14.5。电视机生产企业利润日益摊薄，电视机企业对彩管企业讨价还价能力增强，彩管价格不断下降；同时，大屏幕彩电、纯平彩电、背投电视、液晶电视、等离子体电视等开始出现，对彩管的需求正在发生变化。BCX公司利润水平持续下降，面对市场变化，需要调整企业战略，2000年BCX经过企业内外部环境分析，提出若干战略供决策层选择。其评价见表,（四）、选择战略目标,层次化一致性,五、选择竞争战略,成本领先-以很低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大的顾客差别化或别具一格寻求针对竞争对手的产品差别化，进而吸引广泛的顾客重点集中或市场“聚焦”以某个狭隘的购买者群体为焦点，通过为这个消失厂商的购买者提供能够比竞争对手更能满足购买者需求的定制产品或服务来战胜竞争对手,迈克尔波特是哈佛大学商学研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。 他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。他先后获得过大卫威尔兹经济学奖、亚当斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。到现在为止，迈克尔波特已有十四本著作，其中最有影响的有品牌间选择、战略及双边市场力量（1976）、竞争战略（1980）、竞争优势（1985）、国家竞争力（1990）等。 迈克尔波特(Michael E.Porter)32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。 迈克尔波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。作为国际商学领域最备受推崇的大师之一，迈克尔波特博士至今已出版了17本书及70多篇文章。其中，竞争战略一书已经再版了53次，并被译为17种文字；另一本著作竞争优势，至今也已再版32次。 迈克尔波特对于竞争战略理论做出了非常重要的贡献，“五种竞争力量”分析产业环境的结构化方法就是他的杰出思想；他更具影响的贡献是在竞争战略一书中明确地提出了三种通用战略。,（六）、形成战略计划,第三节 市场营销活动过程,分析市场机会,选择目标市场,设计市场营销组合,实施与控制市场营销活动,一、分析发现市场机会,收集市场信息分析市场/产品矩阵进行市场细分,企业不仅要注意抓住市场机会，还要注意发现环境威胁，即对企业营销不利因素的挑战。 机会和挑战常是同时并存的，如果不能及时发现市场上的各种威胁，并采取有效应变措施，将可能造成巨大损失。,二、选择目标市场,三、设计市场营销组合,市场营销组合是是由美国哈佛大学教授尼尔鲍敦（Nell Bolden）于1964年最先提出来的概念。同年杰罗姆麦卡锡（Jerome Mccarthy）教授首先将其改扩建化为易于记忆“4Ps”。,市场营销组合,市场营销是指企业可以控制的各种市场营销手段的综合运用。,定价,产品,促销,渠道,市场营销组合,Product,Place,Price,Promotion,四、实施与控制市场营销活动,1、市场营销计划。既要制定较长期战略规划，决定企业的发展方向和目标，又要有具体的市场营销计划，具体实施战略计划目标。 2、市场营销组织。营销计划需要有一个强有力的营销组织来执行。根据计划目标，需要组建一个高效的营销组织结构，需要对组织人员实施筛选、