本科管理学——计划与目标.ppt

5.计划与目标,计，会算也，从言十。说文言部故较之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。多算胜，少算不胜。而况于无算乎！孙子计篇第一实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案,天马行空官方博客：,实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案,联通投资240亿元全新移动通讯网CDMA大胆而富有激情的战略计划。10月A股上市筹资115亿将投入2期工程。中国目前手机用户约1。8亿。中移动约有GSM用户约1。2亿，联通GSM网用户约5700万。这一计划的要点应该是什么？应该考虑什么问题？应该考虑哪些关键因素？连通的实际做法如何？,天马行空官方博客：,实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案,联通：GSM、CDMA（7个月建成；02年1月开通）双网运营及CDMA运营计划年初原计划：“走高端路线”，“一年发展700万用户”；但推广数月后，发现CDMA用户仅100万（至6月底，每月平均增加1015万用户）；与400500万预期目标相去甚远；其他行动：带队国产手机军团；推广机卡分离CDMA手机；督高通研制“双模手机；组建全国性专卖店；一揽子业务集体跳网；全国统一公关宣传；,实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案,5、6月后总部给各地分公司下达“硬指标”，各地开展各种促销活动，包括“零首付租借手机”与较低的“月最低额消费额标准”/“市话包月费”；联通的广告战8月底到10月8日，在北京7家报纸每天以整版形式刊登广告。据说，目的是希望对联通CDMA网络有更多了解；810月是手机黄金销售期。CDMA：4位拨号，原声原调，绿色健康，无背景噪音（联通广告宣传主题特征）众人其呼“换”，抢先得实惠，时间最宝贵。,实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案,与销售商、手机商的联盟包销与手机/服务（话费）捆绑式销售广告与促销的效果6月7月8月9月10月用户(万）93.6125.8169228400增长（%）34343576,实例：联通的CDMA计划与麦肯锡方案,竞争对手据说目前中移动的高端用户（月消费200元以上）的流失率约在2%；北京移动展开形象宣传广告活动。行为调整预告北京联通早期“零首付租借手机”与“月最低额消费额标准”，9月下旬宣布将取消与上调；,麦肯锡方案,在联通最终决定上马CDMA后，2001年下半年为连通提出了中国移动通信运营市场分析（包括竞争特点分析）争抢中高端用户市场基本策略凭借CDMA公认的技术优势；避免与其GSM竞争；-分类管理与组建CDMA新时空公司；市场细分以及产品/服务与价格的捆绑，不同的资费政策；,麦肯锡方案,麦肯锡项目内部评估；连通的行为调整；内部人员的非正式意见：“定位高端是一个战略性的失误”；媒体的质疑,问题与讨论,联通CDMA年初的竞争定位与销售计划是否合理？为什么？在2002年末，联通CDMA年的竞争定位、竞争方式与销售计划应如何调整？为什么？联通在CDMA网络战略计划的制定是否周到而合理？为什么？你认为联通CDMA战略计划应如何制定？,学习目的,计划的含义、基本过程与关键前提计划的主要类型与权变因素组织目标的性质与制定原则目标管理的原理、步骤、问题与对策,5.1计划的性质,含义决定个人、群体、工作单位或组织未来的目标和活动的有意识的、系统的过程对组织而言，确定组织目标、战略，以及分层次行动方案既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）目的与好处给出方向、减少变化冲击、减少浪费、利于控制实证研究：正式计划与业绩关系(?),附：对计划的质疑（H.Mintzberg,1994),三大缺陷：预测失误、分离失误、正规化失误计划者、计划与计划过程的区分计划：沟通与控制作用计划制定：编排、详解和转换（狭义的、符合实际的）计划者：发现者，分析者，催化剂。,计划的一般过程,一般决策过程识别与诊断问题产生解决问题的方案评估备选方案选择方案实施评估,具体计划步骤情况分析可选择的目标与计划评估目标和计划甄选目标和计划实施监督与控制,情况分析与计划前提,情况分析往往是计划过程中最费时间、最基础的一步需要对过去的事件、现在的条件、未来趋势与问题等有关信息进行收集、解释和概括；若干关键信息将成为计划前提外部/内部；定量/定性；可控/不可控合理选择关键性前提条件；前提条件的协调一致；多套备选前提,计划工作一般过程,目标的阐明问题的阐明计划工作权力的指定资料数据的收集与解释草案计划的编制与检验最后计划的阐明,计划的类型与权变因素,计划类型广度、时间尺度、明确性、重复性战略计划与作业计划区别（时间尺度、范围、是否包含组织目标）作为计划不同表现形式的目标、战略、政策、规则、方案、预算、日程安排等计划的权变因素组织层次、生命周期、环境不确定性、承诺的时间长度,计划的基本内容,5W3HWhat，Why，Where，When，WhoHowtodo，Howlong，Howmuch不同类型的计划的重点不同战略计划与作业计划,评价计划的一般性标准,方法A：程序性方法客观性：过程及其质量结构化程度：全面性、时间尺度、职责任派、控制特性机动性：应急与替换方案；有效的计划工作导致客观的、结构良好的和机动的计划方法B：经济效果边际分析，成本-效益分析等,附：某直升机公司的战略计划,市场分析,财务分析,综合的长期计划,政治-法律,经济,社会/文化,资源配置,实施与控制,4个分析小组前瞻性分析-计划-行动,技术分析,5.2目标的多重性,目标：个人、小组或整个组织期望达到的状态组织目标的多重性（实证P158）所有组织的目标都是多重的利润率、增长、市场份额、社会责任、雇员福利、产品质量和服务、研究与开发、多元化、效率、财务稳定性等；组织关键成果领域（规范，德鲁克）市场推销、创新、员工业绩与发展、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润,5.3组织目标的层次性,宗旨（Mission）、愿景（Vision）组织存在的意义、活动范围或类型核心价值、长期意图及其鲜活描述战略目标组织中长期应达到的总体地位与状态更多的具体目标（如关键成果领域）事业部目标部门目标个人目标,5.4目标的可考核性,不可考核不明确、难衡量或无期限，如获取合理市场占有率可考核/定量什么、多少、何时（明确、可衡量、有期限）如在本会计年度获得市场占有率20%质量、数量、时间、成本等指标通常中低层目标应尽可能可考核，高层目标应明确、可衡量、有挑战性且易理解等,5.5设置组织目标的原则,考虑外部环境与内部环境条件：利用环境机会，与自身资源的动态适应在多重目标间的平衡或安排优先次序：如关键成果领域；平衡记分卡在近期/远期间平衡：如里程碑设计个人目标与组织目标、部门目标相一致：如目标管理包含工作的主要特征，目标数量不宜太多可考核目标：什么或多少？期限？成本？明确而有挑战性而又可实现,EmoryBusinessSchoolMission,Ourmissionistobeaninternationalleaderinprofessionalbusinesseducationbyintegratingscholarshipandbusinessexperienceininnovativeeducationalprograms.顾客，产品/服务，市场，技术，自我概念是什么？,5.6实用方法：组织宗旨的制定,1.基本要素：顾客；产品/服务；市场；技术；自我概念；生存、发展和盈利水平；经营哲学；公众形象；对雇员的考虑等。2.基本要求：顾客导向；考虑环境变化趋势与自身条件；协调利益相关者的要求（管理者、员工等）；宽泛与具体的平衡；有激励性等。3.性质：是远见、事业心和各类政策的平衡。4.若干实例：HP、方正、麦肯锡、贝恩等。,HP的宗旨,1992年前惠普公司的宗旨：设计、制造、销售和支持高精密电子产品和系统，以收集、计算、分析资料，提供信息作为决策的依据，帮助全球的用户提高其个人和企业的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：创造信息产品以便加速人类知识的进步，并且从本质上改善个人和组织的效能。变化：产品，活动，激励性等。,HP的价值观与目标,价值观：信任和尊重个人追求卓越的贡献与成就在商业活动中坚守诚实与正直靠团队精神达到共同目标鼓励灵活性和创造性公司目标：利润；用户；专业领域；成长；员工；管理；企业责任。,EC-FOUNDER（方正数码）：电子商务赋能者,蓄积能量，挑战未来，让您的业绩直线起飞面对互联网和电子商务的必然发展趋势，EC-Founder电子商务赋能者用不断创新的技术与服务，赋予客户新经济时代可持续发展的能力，帮助政府、行业、企业、网站、电子商务的运营者，运用先进技术和高效管理手段，在互联网时代健康发展，并取得成功。,EC-FOUNDER电子商务赋能者是,互联网技术专家为企业和网站建设大型电子商务平台提供互联网应用技术支持电子商务咨询顾问提供电子商务解决方案及行业应用方案电子商务技术运营咨询顾问全新信息服务供应商为实施电子商务的企业提供平台、信息服务、咨询服务互动营销服务商提供互动营销广告业务、广告技术、整合营销方案,麦肯锡的使命,麦肯锡公司一贯秉持的双重使命是：协助客户在经营绩效上取得积极的、持久的和重大的改进，同时建设公司使之成为一个足以吸引、激励和保留杰出人才的卓越环境。顾客：工业公司、服务行业、科技公司、家族企业以及公营机构和政府组织；产品/服务：协助客户取得经营绩效，高级的管理咨询服务；市场：全球；技术：科学的管理方法和各行业的专业知识；生存、发展与盈利水平：70年历史，20%增长率等；自我概念：客户最忠实的朋友，是人才的摇篮和宝库；公众形象：第一流战略咨询公司；对雇员的考虑：选拔优秀的雇员并大量投资，加以培训成为第一流的人才。,贝恩的宗旨,贝恩公司的宗旨就是协助我们的客户创造高水平的经济效益，共同创造出在各自领域里崭新卓越的标准。这一宗旨要求贝恩与客户建立最有效的合作关系并全心全意地实现共同目标；贝恩拥有出众的团队组织；贝恩利用敏锐的市场触觉（竞争对手，顾客需求）、最有效的分析方法、以及与客户紧密协作的工作方式来创造价值。贝恩宗旨的实现将赋予策略顾问行业以新的定义，也使贝恩的客户和贝恩公司业绩更上一层楼。,5.7观点透视：愿景型企业（VisionaryCompany）百年企业的“秘诀”,未来显像（激发变革）,核心信仰（保持）,核心价值核心使命,宏大远景目标鲜活描述,观点透视：愿景型企业,核心信仰：规定了耐久性核心价值：企业基本价值观念，一般3-5条。核心使命：存在的原因未来显像：激发变革与进步宏大远景目标：10-30年，清晰、富有想象、挑战性，努力的焦点，主要有目标式、共同敌人式、榜样式、内部转型式等；鲜活描述：将实现后的情景图画般描述出来，激发热情与动力。配合机制：用于保持核心信仰和激发实现未来显像的变革，如企业文化、员工磷选与培训、激励机制、领导人选择机制等。,Sony的例子（1950s）,核心价值提升日本的文化与地位；成为开拓者使不可能的变成现实，而不是跟随者尊重和鼓励个人能力与创造性使命：体验创新的喜悦，使技术造福于一般大众的福利与快乐宏大远景目标：成为改变日本产品低质量形象的最著名公司,Sony远景的鲜活描述,我们将创造流行于世界各地的产品-我们将成为第一个打入美国市场并进行直销的公司-我们将在如美国公司失败的半导体收音机创新上成功-从现在起50年，我们的品牌将和地球上最著名的品牌一样知名-并且在创新和质量方面不逊于那些最有创新性的公司-“日本制造”将成为品质好的代名词-,3M的例子,核心价值创新、有用、可靠；尝试并允许失误；尊重人并给他们所需要的空间核心使命：创新性地解决未解决的问题,3M的例子激励进步的机制,15%规则技术人员可以将15%时间用于自己选择与感兴趣的项目25%规则每个部门需要在最近5年内的新产品上产生25%的销售收入“金阶”奖颁发给成功的企业内创业者“种子拨款”内部风险基金技术共享奖：颁发给开发新科技并成功地与其他部门分享的人,3M的例子激励进步的机制,“CarltonSociety”技术贡献荣誉成员“自企业”机会：运营新产品机会双重阶梯：技术、管理的双重职业阶梯新产品论坛：部门分享新产品技术论坛：交换新观点与发现解决问题团队：为顾客解决特定问题团队高影响项目：短期内每个部门优先将1-3个推向市场小而自治的部门和单位利润分享,相关观点：战略意图（StrategicIntent）,未来510年组织应达到的竞争地位“成为世界500强”？方向感探索感使命感基于产业发展预见能力与独特未来定位未来产业发展趋势（技术、功能等）预见自我特点与独特未来定位,战略意图与“里程碑”,既“志存高远”，又“脚踏实地”的必要“里程碑”式奋斗目标在确定战略意图的条件下，高级主管的任务就是把公司的注意力集中在一个又一个（与之相关）的奋斗目标上做法如颁布年度政策或奋斗目标：先是保证质量；再是降低成本；继之新产品开发或国际化扩展等；其标准是达到或超越竞争对手及顾客要求；准备对付一切阻碍因素等。,5.8传统的目标设定方法,自上而下式高层目标的一致性、一般性、计划性分解过程中可能丧失了清晰性和一致性，难以有效执行不能了解基层的新信息限制组织学习的机会,自下而上式增加了激励性易于有效执行结合了实践中的新信息，有利于组织学习增量式的调整难以形成协调的、一致性的目标,5.9目标管理（MBO）,含义：全面管理系统，由上司和下级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查目标的进展情况，并据此进行考评与激励。发展过程：设立目标，业绩考评与激励，战略规划共同要素：明确目标，参与决策，规定期限和反馈绩效；,创造力练习,目的是测试您的创造力。共有3个题目。每个题目中，你将看到一个形容词（如红色的），你的任务是列出一些事件或物体，它可以被这个形容词形容。（如水果、衣服、房子、小汽车、血等等）三个原则不要在同一类别物体中重复（如苹果、李子、桃）不要太不着边际（如“短的”，你不要列出“摩天大楼”）你可以用抽象的词汇（如形容词为“忧郁的”，你可以列出“心情”）。当我给出形容词时，您就可以开始进行，您有一分钟时间完成任务，时间到，请立即停止。,测试题,1。圆的2。温暖的3。平坦的结论：明确而较困难的目标比一般性目标，更能产生高水平的成果。,目标激励的过程,指定的目标,个人目标,努力,工作结果反馈,自我评估,成功,失败,满意,继续以同样水平努力,不满意,增加努力,降低目标,成功目标设置的要素,目标要有较高难度（但不要过分）目标要明确（可测量，有时间限定）目标必须被员工接受（成就需要/金钱和奖励等）自我对胜任工作的信心绩效的反馈提供相应的资源（成功的机会）,目标管理典型步骤,1.制定组织的整体目标与战略2.在经营单位和部门间分配主要的目标3.各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标4.部门的所有成员参与设定自己的具体目标5.管理者和下级共同商定如何实现目标的行动计划6.实施行动计划7.定期检查目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈8.基于绩效的奖励将促进目标的成功实现,附：一种以目标进行管理和考评的过程,企业目标,计划工作前提,关键成果领域,上级领导人目标,可利用的必要资源,为下属初步推荐的目标,对目标的初步说明,下属人员的目标,上级定期检查进度,下属人员正进行业绩,正确衡量标准与帮助,下属取得的最终业绩,考评激励,新的输入,组织结构,目标管理的益处与可能问题,管理者和雇员的努力集中于导致目标实现的活动在组织各层次改善业绩激励雇员部门、个人目标与组织目标相一致,环境不断变化会妨碍其稳定性差的雇主（领导）-雇员关系会减少其有效性战略目标可能被作业目标排挤不鼓励参与的机械式组织与文化损害MBO过程,实例：海尔OEC管理法,OEC（OverallEveryControlandClear）全方位地对企业的每位员工、每天所做的每件事进行认真控制和清理，做到日事日毕、日清日高。OEC管理法包括目标体系、日清控制体系、有效激励机制三个部分是一种强化管理，取得高质量、高标准、高效率、精细化、系统化和持之以恒业绩的管理方法,目标体系,决策层确定的总目标在每年12月进行下一年度目标制定目标包括产品开发、产量、经济效益、生产率和管理工作等方面内容有目标值、工作进度、完成期限与实施部门各执行层确定目标制定每月目标计划，形成控制总帐与分目标作业层确定目标形成每个岗位、员工、每天应达到之目标责任，各自工作控制台帐；,日清控制体系,纵向（生产作业现场控制）质量、工艺、设备、物料消耗、生产计划、文明生产和劳动纪律等；管理者现场2小时巡查一次，记录与评价；员工对比7个方面要求，填写3E（每天、每人、每事）日清卡，交班组长横向（职能管理控制）按月度目标和计划实施控制，每天将完成值与目标值、上期完成值加以比较，薄弱或问题以纠偏单反馈；临时工作填写活页控制,激励机制,管理人员每天按日清实际完成值与目标值、上期完成值比较结果，确定为ABC三级，A-超过，B-持平，C-下降；每月达到95%比率，A；60%以下-C，两者中间B；工资：A=1.5B，C=0.5B；现场作业人员7个方面工作责任价值的考核奖惩制度：如质量：干错1个=白干100个；干废一个=原料成本10%处罚每日“红”“黄”券用人机制完善三工（优秀、合格、试用）并存，动态转换管理人员：金、银、铜奖；现场作业人员：希望奖，合理化建议奖；信得过班组将和自主管理奖,实例：中航浙江航空公司的目标管理经济责任制,资料：徐建明，经济责任制的年终评价与完善，民航管理/2000/2“责任制如联心，联谁谁操心”“作为企业年度方针目标的配套措施，必须随着方针目标的修订而修订“，同时“必须适应企业安全、生产、经营、管理的变化，并针对实施中发现的问题进行调整”评价：指导思想明确，组织严密，内容完整，考核严格，分配合理，效果明显,实例：中航浙江航空公司的目标管理经济责任制,目标管理的完善明确指导思想