实战KPI与绩效管理(ppt 40页).ppt

实战KPI与绩效管理,-集团人力资源部,请先思考以下问题：,一、什么是绩效管理？二、为什么要进行绩效管理？三、采用KPI绩效考核有什么优势？四、在应用KPI考核的过程中，您曾遇到过哪些问题？五、对于KPI的考核结果，您是如何应用的？,什么是绩效管理,绩效管理绩效考核因为考核只是手段，目的是要借助考核以发现问题和改善问题,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。企业的“企”，是由“人”“止”组成，人没人，企业消失。办企业就是办人，每位管理者首先是人力资源经理。,什么是绩效管理,什么是绩效管理,绩效管理=目标设定(MBO)+绩效考核（KPI)=事前规划+事后检查,为什么进行绩效管理,绩效管理是【双刃剑】：导入时很累，但不导入会更累！绩效管理是汽车的【导航器】、【仪表板】、【座椅上的安全带】。绩效管理对绩效好的员工是一种激励，但对素质能力差的人是一种约束性的压力和动力。过去强调【执行力】，现在重视【利益驱动力】。,绩效管理的流程,我们都知道：计划就是设定目标，执行就是执行计划，检查就是绩效考核，改善就是针对发现的问题进行优化。那么，如何将目标设定与监督检查两方面相结合呢？答案是：导入KPI绩效管理,什么是KPI？,KPI的定义：（KeyPerformanceIndex）关键性的绩效考核指标活用20:80原理，提取关键指标（20%）绩效考核常用方法：KPI、360度、平衡计分卡重点：设定目标,活用20:80原理，提取关键指标,案例：提高税收的关键人群：开双B车、四师（会计师、建筑师、医师、律师)衡量国家经济发展水平：GDP、CPI、PPI、股票等问题:结合公司提取KPI指标？例:销售经理,KPI管理口诀,K的一针见血，批得毫不留情，爱得永不释手拿成绩换考绩，拿考绩换薪酬，拿薪酬换新的职位，用人一切遵循【赛马不相马】。围绕目标设定岗位-绩效管理-薪酬管理-岗位设定KPI是一盏智能的灯（目标导向），串住上下流程，网住所有资源，是一面照妖镜（淘汰光说不练的人）,目标设定的基本原则（SMART）,S（Specific）:目标必须是具体的；M（Measurable）:目标必须是可以衡量的；A（Attainable）:目标必须是可以达到的；R（Realistic）:目标是实实在在的，可以证明和观察的；T（Time-based）:目标必须具有明确的截止期限。,目标设定的依据（QCDMS）,Q-Q1（质、值），Q2（量、额）C-成本、费用、预算D-交期、进度、流程M-士气（缺勤、离职率）、活力（顾客满意度、投诉件数）S-5S（整理、整顿评比）+Safty（安全、卫生、风险事件）（6S）,目标设定的来源,1、来自上级要求的计划目标项目（上级）2、其他部门要求配合的计划目标项目（同级）3、本身日常应处理的计划目标项目（自身）,KPI目标设计的三大类型,1、维持性目标2、改良性目标3、挑战性目标,KPI绩效管理工具,一、个人目标管理卡（绩效面）-68分二、综合能力考核表（态度面）-32分三、合理化提案-4分（分值包含在目标管理卡中）,目标管理卡-目标设定审核流程：332,流程：由当事人自订送上级主管审订呈上二级主管核定（遵循“三三二”原则）1、当事人自订（过三关）：1）工作计划项目（开头为“完成”，结尾为“作业”）：立项目定时间抓依据：凭什么去做（投入）做完之后产出什么文件或材料以供佐证2）设定目标值。目标值=实际值+挑战值（能达成的目标）。设定目标必须是可达到的，达不到的为理想值。3）权重：根据任务的轻重缓急排优先级，原则：先求生存再发展；先治标再治本；先从宏观面切入（战略方向），再从微观面处理（细节）,2、送上级直接主管审订（过三关）：1）将月度工作计划表打“”5项重要工作转入KPI考核表。2）在KPI考核表的“目标值”栏依据事实及部属的能力设定。3）逐项进行权重设定（即设定各项目之得分比重为68分之几）,目标管理卡-目标设定审核流程,3、上二级主管核定（过二关）：1）对工作计划目标项目之“目标值”进行核定。2）对各项“目标值”遇有设定人及审定人有不一致之结果或争议出现时，应召集双方进行恳谈协商。“宁愿辛苦一阵子，不愿痛苦一辈子”做计划是为节约时间，提高效率。（出差案例）,目标管理卡-目标设定审核流程,目标管理卡-目标考核流程,一、先利用排序评价法，再依强迫分配法评定强迫分配法：按照2:7:1的比例将全公司各部门的绩效进行强制分配。1、先进部门（卓越）：占10%2、良好部门（优秀）：占10%3、合格部门（一般）：占70%-74、基本合格部门（试用）：占10%-1供参考,目标管理卡-目标考核结果的评定与调节,二、调节系数：从部门团队考绩切入到个人考绩。1、员工最终考绩=员工考绩得分部门绩效系数2、确定部门绩效的调节系数：1）先进部门：主管:1.8员工:1.52）良好部门：主管:1.5员工:1.23）合格部门：主管:1.0员工:1.04）基本合格部门：主管:0.6员工:0.8供参考,目标管理卡-目标考核结果的评定与调节,1、主管人员：管理能力、企业文化、知能、沟通协调、操守2、非主管人员：工作效率、企业文化、知能、沟通协调、操守,综合能力考核表-考核项目,综合能力考核表-考核流程,合理化提案,绩效管理实施流程,一、每月20日各部门以头脑风暴方式（三合主义：集合融合整合）提出对上级及相关部门请求协助配合事项，21日报总经理或人力资源部。二、每月22日由最高主管以请办单由上而下逐一批发目标任务至各级责任人。三、每月25日各当事人提出下月之【月度工作计划转入表】送直接上级审订。四、每月26日-28日由直接上级找部属一对一进行目标值沟通和恳谈，让部属与主管间建立默契关系。五、每月29-30日由上二级主管进行目标值核定，对出现“跳闸”问题的事项与当事人及直接主管面谈，构建和谐情感。六、每月30-31日将核定后之【月度工作计划表】经本单位小邮局送交总经办或人力资源部KPI收发专员管控。,头脑风暴三大原则,一、引导发言二、永不批判,予以肯定三、善于总结,绩效恳谈要领,一、调气：先认可、感谢二、调整：各项目标值之合理性调整三、总结及说明：再一次重申未来各工作项目之重点内容及应注意细节。可采用目标渐进式导入，如销售任务指标，本月200台，完成180台，项目分值13分，则本月此项考绩得分为13分*180/200，或按完成率考核。,绩效管理与薪资关系,薪资=固定薪（60%）+浮动薪（40%）综合考绩得分=KPI责任考核68分+综合能力考核32分,KPI考核结果的薪酬应用(1),KPI考核结果的薪酬应用(2),KPI绩效管理在实施过程中应克服的困难,1、在设定与考核阶段时，部门内部的上下沟通不足，欠缺员工参与感与认同感。2、只重视单一的“财务导向”指针，反而对“态度面”、“行为面”的非财务型指标疏忽或视若无睹。3、业务部门设定的目标较具有挑战性，避免不可能达成的指标作为考核依据；非业务部门设定的目标往往不具挑战性，易得分较高。但薪资标准已经体现，或打折处理。4、目标设定未能与公司策略相结合，或抓小放大，或仅由员工自定，以及考核阶段主管心软放水。(对坏人的心软，就是对好人的不尊重）5、考核指标的量化不够彻底，主观评价的现象普遍。,6、对不同种类的员工，考核侧重点也不够突出，不能有效全面提升绩效。7、评价过程常出现主管不用心、不投入、不关心、不当回事、缺乏耐心，以没时间、添自己麻烦为借口，来虚应故事。8、部门主管对绩效管理的角色认识不清：其实，各部门应唱好主角戏，负责做好指标的分解、员工的沟通辅导和评价指标的正确性等三大核心的任务；而人力资源部则仅负责解释KPI制度、培训及组织交叉点评、绩效总结会议召开和宏观管控及统计、汇整全公司的绩效比例工作。9、部门主管只进行绩效考核，无结果反馈，缺乏一对一的绩效恳谈活动，无法有效激发员工的热情和驱动力，在KPI设定与考核阶段的沟通是作为主管每月带人做事最为关键的核心工作，只要种下善因，必能收获善果。,KPI绩效管理在实施过程中应克服的困难,10、主管要用心给员工设置较具难度的合理性指标，并想办法说服其承诺。据美国心理学家耶克斯的研究，认为给员工“中等难度”的工作对激发员工的工作动机和逼出潜能最为有利。11、各部门或人力资源部未能按2：7：1法则进行过滤，使人员达优率偏高，使考核变为多此一举的“虚功”。12、KPI对企业的三种人无效：王亲国戚、自命不凡者；开国元老及自恃高人一等者；不想干的人13、管理制度要完善，各项流程简洁高效。14、未有“奖”的心动、“扣”到心痛的奖惩制度作为依据。（出租车案例）,KPI绩效管理在实施过程中应克服的困难,KPI是现代企业竞争力与管理执行力的最佳利器,导入KPI，实现策略清晰、计划依据明确且能抓大放小1、可让所有工作计划能在明确的“目标”中进行，进而提升了经理们的计划能力，不致瞎忙。（盲、忙、茫）2、可让所有的目标明确量化，而不致流于空洞的口号。3、可让所有量化结果透过监督机制衡量绩效，以从主观印象变成客观资料，容易沟通理解。4、可以帮助企业做好各项工作记录、统计、分析，以确实做好知识管理，不怕人员流失。5、KPI是个照妖镜，可以照到公司管理中的盲点，通过合理化提案，使公司管理日趋顺畅，有效降低经营成本。6、KPI能加强所有员工对公司、对老板的承诺和责任心！能直观的体现员工个人价值。严格执行绩效管理，实现制度管人。“人管人，气死人”案例：富士康导入KPI，员工提案，一年节约2712万，年终奖励1/1000,向TOYOTA精实管理学