项目管理计划进度和控制的系统方法概述(PPT 91页).ppt

项目管理,计划、进度和控制的系统方法,9June2020,本课程主要内容,资料来源：ProjectManagementBodyofKnowledge2004，ProjectManagementInstitute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目启动,项目收尾,主要图书资料,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理计划组织指挥控制协调评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,项目目标,项目的目标,成本,质量,时间,范围,利益关系人Stakeholder“thebigpicture”,Suppliers,EngineeringTeam,Agencies/Regulators,OtherPMs,FactoryWorkers,UnionBoss,Government,Stockholders,Creditors,TheBoard,GeneralPublic,TheCustomer,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理计划组织指挥控制协调评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,有限的资源,开始,结束,项目的生命周期,一般项目生命周期,结束阶段,中间阶段,启动阶段,资源的投入,时间,项目管理的5个标准过程,计划,执行,控制,启动,结束,项目管理过程概貌,项目管理过程概貌,计划,启动,阶段一,控制,收尾,计划,计划,计划,计划,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,执行,项目管理过程概貌,集成,范围管理,人力资源管理,采购管理,时间管理,质量管理,成本管理,风险管理,项目管理9个知识领域,沟通,沟通,使项目按时完成必须进行的各项过程,使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程,实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理,组织与管理项目团队的各个过程,为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。,为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程,项目启动,资料来源：ProjectManagementBodyofKnowledge2004，ProjectManagementInstitute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目收尾,项目启动,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成,项目选择方法,评选规则和程序,方案2,方案4,方案1,方案3,方案5,方案6,最终方案,确定：nN，rR求：NPV净现值,确定：NPV0，rR求：n动态投资回收期,确定：NPV0，nN求：r内部收益率,评选规则和程序,各种需求,调研,概念、创意,现实问题,项目经理的职责,实现项目目标,组织,领导,控制,评估,沟通、协调,环境、氛围营造,计划,项目经理职责描述模板,项目经理的角色,项目经理,上级领导,用户,项目,内部机构承包商供货商建筑师设计师监理师咨询顾问,最终结果的负责人,项目执行组织的代表,项目与这些结构单元间的界面,管理者和领导者,项目经理的技能,项目经理的技能,常规管理技能,项目管理技能,专业知识技能,商务知识,项目管理工具,领导,沟通,谈判,解决问题,组织影响,计划,执行,控制,确立方向带领队伍激励和监督,定义问题决策,财会,税务,保险,采购,合同,营销,进出口,时间计划,费用预算,项目评估,配置管理,业务知识,业务技能,心中无招手中无招,心中无招手中有招,心中有招手中有招,心中有招手中无招,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成,项目假设,需求认可,项目范围说明书,项目和产品目标,产品或服务需求和特点,验收标准,项目边界、不在范围内,项目需求和可交付物,项目约束、限制,初步的项目组织,初步的风险定义,初步的WBS,成本数量级估计,进度里程碑,项目框架管理需求,范围说明书例子,项目计划,资料来源：ProjectManagementBodyofKnowledge2004，ProjectManagementInstitute,项目控制,项目执行,项目收尾,项目启动,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目计划核心过程,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,范围计划,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,项目范围管理:WBS,美国国防部某项目WBS顶层结构,范围描述不清,PMIPracticeStandardforWBS,项目范围管理：工作包,工作所属的子项目名称,控制单元编码,日期和修改版次,应完成的目标和任务,前提条件、紧前工序,工序描述,责任人,其它参加者,工期,费用,控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别,XXX.XXXXXX,费用性质分类码：1直接费用2间接费用3燃料循环费用,专业工程分类码：1建设工程2安装工程,大系统分类码：1锅炉2汽机,各级子系统分类码，直到工作包,WBS的分解方式和原则,要交付的产品或服务的组成部分：汽车挡板、发动机、盖、座位、外形、油箱等子系统：电站锅炉、汽机、发电等项目：程序项目A、项目B、项目C等过程阶段：软件需求、设计、编码、测试等时间阶段：生命期概念、计划、实施等地理区域：配送北京、天津、廊坊等组织单元：建筑设计结构、土建、给排水等,美国国防部舰船系统WBS,WBS通用原理,WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。每一个WBS元素都应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。,WBS通用原理,项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。项目利益相关者应该参与WBS的开发。在项目利益相关者批准了WBS后，WBS应该成为基准。成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级工作包级。最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。最低级不必太详细，否则会增加管理负担。WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。,项目范围管理：一般的工作分解结构元素,项目群,项目群管理,项目A,项目B,正在进行的工作,结果分解元素,服务分解元素,项目管理元素,横向关联元素,产品分解元素,零级,一级,二级,产品结构对可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有产品都有一个自然结构,分组服务元素的工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合,分步结果元素的工作分解是一系列可接受的步骤,综合、分析、过程横跨产品所有内容,通常是技术性的或支持性的元素。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见,管理、支持这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级,产品项目分解,新PC项目开发,项目管理,文档,个人电脑,系统测试,系统分析,结构,电路板,硬盘,电源,组装,组装,系统分析,系统测试,综合元素代表综合了两个以上的同级WBS元素的工作,分析元素代表了同一父级元素下的所有工作的分析活动。信息从分析元素流向其他元素。分析元素的分解为相似的分析元素,过程元素代表了工作进展的下一步，它与集成元素相似，但更接近工作流,服务项目分解,项目管理元素,开发一个WBS的步骤,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,项目时间计划,进度计划案例,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,活动时间估算,时间,资源规划,时间,时间计划：活动定义,识别必须完成的具体活动以生产不同的项目可交付物,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,时间计划：活动排序,识别活动间的依赖关系并文档化,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,活动间的逻辑关系,任务B,任务A,1.完成-开始（FS,Finish-Start）,在任务B开始前，任务A必须完成,任务B,任务A,2.开始-开始（SS,Start-Start）,任务A和任务B可以同时开始，但在前者（A）开始以前后者（B）不能开始,任务B,任务A,3.完成-完成（FF,Finish-Finish）,任务A和任务B可以同时完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成,任务B,任务A,4.开始-完成（SF,Start-Finish）,在任务B完成以前，任务A必须开始,活动间的逻辑关系,任务B,任务A,1.滞后（Lag）,在任务A完成2天后，任务B才能开始,2天,任务B,任务A,2.提前（Leading）,在任务A完成前2天，任务B必须开始,-2天,时间计划：资源规划,分析各个活动的资源需求,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,时间计划：活动时间估算,估计为完成单个活动所需要的工作时间,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,制定进度计划：甘特图,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,时间,制定进度计划：问题和解决,第一次：项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得不到满足或者变化很大。1）查明工期长的原因先检查逻辑关系再检查关键路径然后考虑工期压缩技术2）检查资源需求状况考虑使用资源平衡技术反复几次，满足项目工期和资源约束条件！,制定进度计划：资源需求分布,根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对该资源的总需求数量,时间,制定进度计划：资源平衡,技术工人数量,时间/月,可用资源量,时间/月,通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。一般地，通过调整非关键路径的活动实现。,资源需求超过可得资源限制数量资源需求量变化比较大，资源管理困难。,制定进度计划：工期压缩和赶工,在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。,赶工（Crashing）增加资源,快速跟进（Fasttracking）并行施工,时间,活动,成本计划：成本估算,费用预算,费用,费用估算,费用,成本计划：成本估算,项目管理辅助计划,风险定量分析,风险,风险定性分析,风险,风险识别,风险,风险管理计划,风险,风险应对计划,风险,人力资源计划,人力资源,沟通计划计划,沟通,质量计划,质量,采购计划,采购,合同计划,采购,人力资源计划,人力资源,人力资源计划,人力资源计划,人力资源,项目管理辅助计划,风险定量分析,风险,风险定性分析,风险,风险识别,风险,风险管理计划,风险,风险应对计划,风险,人力资源计划,人力资源,沟通计划计划,沟通,质量计划,质量,采购计划,采购,合同计划,采购,风险定量分析,风险,风险定性分析,风险,风险识别,风险,风险管理计划,风险,风险应对计划,风险,风险计划：风险管理计划,风险定量分析,风险,风险定性分析,风险,风险识别,风险,风险管理计划,风险,风险应对计划,风险,风险计划：风险管理计划,定义风险对主要项目目标产生影响的权重,风险计划：风险识别,风险定量分析,风险,风险定性分析,风险,风险识别,风险,风险管理计划,风险,风险应对计划,风险,风险计划：风险定量分析,风险定量分析,风险,风险定性分析,风险,风险识别,风险,风险管理计划,风险,风险应对计划,风险,风险的含义：概率,某建筑公司72个工程项目工期拖延的概率分布（负值表示提前竣工）,风险分析：概率、期望、方差,期望：,方差：,0.48%，说明平均工期提前0.48%,标准差：,10.9%，,标准差的含义：目标落在1内的概率是68.26；落在2内的概率是95.46；落在3内的概率是99.73,质量计划,质量计划,质量,质量和质量管理,从生产者角度看：克劳斯比（Crosby)：产品符合规定要求的程度戴明（Deming):产品与标准的偏差从用户的角度看：朱兰（Juran):产品的适应性被广泛接受的定义：产品、服务或过程各自对顾客需求的适应性，即满足顾客需求的能力。,质量管理是先制订的标准，及为了要让生产的产品达到所制订的的标准所使用的一切方法，而统计质量管理是在质量管理中应用统计方法为工具的基础部分。J.M.Juran,统计的管理控制，是在生产的各个阶段里，都能应用统计的方法，使其能产出用途最广，销路最好产品。W.E.Deming,把组织内各部门的品质发展、品质维持及品质改进的各项努力，综合成一个有效的制度，使生产及服务均能以最经济的水准，并使顾客满意。A.V.Feigenbaum,质量管理的发展阶段,质量检验阶段，重点是事后把关,统计质量控制（SQC）阶段，重点是“事前预防”数理统计方法，生产过程质量控制,全面质量管理（TQC）阶段。重点是“全面、全员、全过程”的质量管理,企业为保证和提高产品质量运用一整套质量管理体系，手段和方法进行的系统管理活动。是组织全体职工和各个部门，建立一整套质量保证保证体系，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响质量的全过程，经济地研制和生产用户满意的产品的系统管理活动,质量计划方法：系统流程图,项目要求,批准,制作原型,QA检验,订购材料,原型得到认可,No,Yes,QA认可,Yes,No,顾客是谁,流程图是由若干因素和箭线相连的因素关系图。主要用于质量管理运行过程的计划。,项目质量计划：试验设计,实验设计(DOE)是帮助确定在产品开发和生产中，哪些因素会影响产品或过程特定变量的一种统计方法，而且在产品或过程优化中也起到一定作用。例如，组织可以通过实验设计降低产品性能对环境或制造变动因素的灵敏度。该项技术最重要的特征是，它提供了一个统计框架，可以系统地改变所有重要因素，而不是每次只改变一个重要要素。通过对实验数据的分析，可以得出产品或过程的最优状态、着重指明结果的影响因素并揭示各要素之间的交互作用和协同作用关系。例如，汽车设计人员可能希望确定i悬架减震弹簧与轮胎如何搭配，才能以合理的成本取得最平稳的行驶性能。,例：正交试验设计,采购计划：采购计划,采购计划,采购,合同计划,采购,项目执行,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目启动,项目收尾,项目执行,项目执行,项目计划执行,集成,项目执行,质量保证,质量,项目质量保证是项目质量管理的一部分，它致力于提供能满足项目干系人明确或隐含的质量要求的信任。,项目执行,建立项目团队,人力资源,建设项目团队,人力资源,项目执行,建立项目团队,人力资源,建设项目团队,人力资源,项目团队的成长与激励,高,低,完成,震荡,正规,表现,工作绩效,团队精神,预期激励信息激励参与激励,参与激励责任激励信息激励,自发激励知识激励参与激励,危机激励目标激励知识激励,物质激励,项目执行,信息发布,沟通,项目执行,寻找供应商,采购,选择供应商,采购,项目执行,寻找供应商,采购,选择供应商,采购,项目控制,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目启动,项目收尾,项目控制,项目监控,范围确认,范围,监控项目工作,集成,成本控制,成本,质量控制,质量,监控项目工作,集成,进度控制,时间,集成变更控制,集成,范围变更控制,范围,管理项目团队,人力资源,绩效报告,沟通,风险监控,风险,管理涉众,沟通,合同控制,采购,项目监控,监控项目工作,集成,集成变更控制,集成,报告计划,报告计划,报告目的,何时报告,哪种