沈飞集团人力资源诊断5-九略

2020/6/9,1,沈飞人力资源诊管理咨询项目人力资源管理状况诊断报告,2004-6-15,2,纲要,诊断说明,愿景展望,现状诊断,综合建议,2004-6-15,3,诊断说明,诊断的目的：为方案设计提供依据，保证方案设计与沈飞客观条件的对应性，既系统又有针对性地解决沈飞当前的人力资源管理问题,诊断的内容：观念分析；人力资源管理职能诊断；人力资源管理职责分析,期望的效果：理清人力资源管理问题表象并进行系统性归因，使项目双方对沈飞存在的人力资源管理问题形成全面、系统、深入的认识，对下一步方案设计的基本思路达成共识。,2004-6-15,4,愿景展望现代企业人力资源管理体系的宗旨、原则和职能,宗旨：以企业战略为导向，积极创造企业核心能力，有力支撑企业向客户和社会提供价值原则：运用先进的管理理念，切合企业的内外部环境，代表先进的价值观，促进企业与人的共同发展职能：全过程、系统性地履行人力资源规划、招聘、配置、培训、考核、激励职能，并对企业战略决策提供支持,2004-6-15,5,愿景展望现代企业人力资源管理追求的职能效果,人员的配备,从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需要；,人员的使用,能够满足企业总体和局部的绩效目标要求；,人员的开发,能先于企业发展的步伐，能应对不断变化的市场环境；,人员的考核激励,能有效提高员工满意度，激发其积极性和创造力，保证绩效的实现与提升；,人员的退出机制,能保证企业的人均价值创造力最大化，维护企业的运营效率和员工的心理氛围。,2004-6-15,6,愿景展望沈飞发展战略对人力资源管理提出的要求,政策稳健：政策导向明确、一贯，以价值创造为核心，保证公司核心队伍的稳定性（技术、生产、综合管理），积极进行阶梯培养和人才储备方法创新：借鉴、吸收、“本土”化以学习为基础的创新计划前瞻：针对未来的业务格局，提前做出规划准备，可对不同的业务板块采用不同的人力资源管理策略激励有效：引导员工行为，强调内部公平，逐步与市场接轨,战略描述：围绕航空主业，坚持走建立在核心竞争力基础之上的相关多元化之路。先理后扩、做大做强军机业务；在把握外部发展机会的同时培育自身能力，壮大民机业务实力；通过市场化资本运作和管理对民品业务进行重整。将沈飞建设成为国内领先、具有国际水平的军机和民机生产企业。,2004-6-15,7,现状诊断观念分析,文化与价值观,战略目标,规划,招聘,培训,考核,管理沟通,激励,业务运行,配置,2004-6-15,8,沈飞公司的总体价值导向不明确，员工价值观与企业发展要求切合度低,价值观,市场观,公平观,权责观,2004-6-15,9,沈飞公司目前的市场意识处在初步形成阶段，员工缺乏危机感，竞争意识亟待提高,价值观,市场观,公平观,权责观,对企业与市场的关系认知：客户意识：认同军机“客户”概念，但仍在很大程度上将军机生产看做国家的计划、任务，说明对产品和客户的认识还未跳出传统观念。竞争意识：目前国内军机生产的布局形态，不存在同型号的产品竞争，而国际的竞争更多是在技术层面，市场的非开放性造成了公司多数人的市场竞争意识淡薄。危机感：过去多年的平稳发展和未来可预见的订单饱满状况，使得公司缺乏产生危机感的客观条件。对个人与市场的关系认知：劳动契约：“国企管我一辈子”的旧观念存在于许多员工脑中，公司虽有劳动合同的形式，但没有形成有效的契约观念，员工对企业的依靠心理强。市场竞争：相对封闭的环境和传统的用人和退出机制，使得员工缺少外部竞争和内部竞争意识。危机感：公司的平稳状况以及内部竞争机制的缺失，使得公司沈飞员工普遍存在安逸感，人们的压力主要来自工作任务的增加，而非来自未来将要加剧的内外部竞争。注：以上判断根据访谈获得的信息做出,2004-6-15,10,沈飞员工有着朴素的公平意识，但价值导向不明确,价值观,市场观,公平观,权责观,外部公平：（横向比较：自己在本公司薪酬是否与社会相似岗位平均薪酬相当）根据问卷调查和访谈获得的信息判断，沈飞员工对与外部市场薪酬差距的反应较平和，这与沈飞员工平均收入处于市场相似企业的中等水平、而且非常稳定有密切关系。内部公平：（横向比较：自己所得是否与公司内部做出相同贡献的人相当）根据问卷调查和访谈获得的信息判断，沈飞员工对内部公平问题看得很重，普遍认为公司内部的分配、激励、晋升存在较大不公平。员工认同“多劳多得，少劳少得”的公平原则，但尚未认识到“多创造价值多得”的层面。内部公平观的主观化误区人与人比而非人与标准比自我公平：（纵向比较：自己所得是否与自己的付出匹配）根据访谈获得的信息判断，沈飞员工普遍认同对于自己的工作更多的付出应该获得更多的回报，但对于不少部门来说，评价和激励手段不能有效将付出与回报挂钩，造成了员工对自我公平的漠视，难以调动积极性来付出更多。,2004-6-15,11,沈飞员工对权责定位存在疑惑和不满，但又不能置身权利之事外，责任感产生缺失,价值观,市场观,公平观,权责观,对权责关系的认识：作为一个有着长期的规范管理经验的企业，沈飞在注重因事设岗、因责定权的同时，并没能避免因人设事、因人定级、因级定权的国企通病，产生一些权责关系模糊的现象，给员工的认识带来负面影响。传统体制的一些做法（如行政级别决定权和利，终身制等），使沈飞的一些员工对权与利对称的关注大大超过对权与责对称的关注。对权责履行的认识：由于在一些范围内对“责是权的前提和约束”这一原则的忽视，造成权力行使的目标含混。因此，人们对权责履行的严肃性、目的性的认识需要加强。在一个允许权责不对称的环境中，对权力的渴望和对责任的漠视往往是一对孪生兄弟,2004-6-15,12,以价值为核心，将沈飞公司各级员工的观念向有利于公司发展、符合企业和社会整体利益的方向引导,价值的回归从公司战略发展要求出发，以价值创造为核心，重新审视公司在经营管理中的思想与行为，通过对管理体制的逐步改革尤其是人力资源管理的改革，为公司各层面的工作运行确立目标一致的价值标准，重塑公司的价值体系。,价值观,市场观,公平观,权责观,2004-6-15,13,现状诊断人力资源管理职能诊断,文化与价值观,战略目标,规划,招聘,培训,考核,管理沟通,激励,观念分析,业务运行,人力资源管理职责分析,配置,2004-6-15,14,沈飞公司应围绕统一的价值目标来行使人力资源管理职能,综述.,沈飞公司必须从目标入手，将公司总体目标向各部门、各岗位分解，使各级部门、岗位的职责与以公司战略目标为导向的价值标准相对应，去除不创造价值的环节，巩固加强核心价值创造环节；在此基础上通过协调统一的人员配置、考核、激励手段，对员工的价值创造和个人发展进行管理和引导，实现各层面的绩效目标管理，使公司的发展目标真正落实到每个员工身上，切实实现员工与企业共同发展。,沈飞公司人力资源效能的发挥状况资料调研和访谈结果显示，沈飞公司的工作运行稳健，但人均工作效率不高，员工普遍缺乏主动创造的激情，有劲使不出或不愿意使。公司内没有形成高效、一致追求企业发展目标的氛围。,沈飞公司人力资源发展和维护状况资料调研、问卷调查和访谈结果显示，沈飞公司员工从总体看稳定性较高，但对技术要求高、市场稀缺的人才难以吸引、发展和保留。公司还在一定程度上存在人岗不匹配的问题。低效导致员工能力难以发挥和提升，也导致员工不能得到充分的激励，满意度较低而怨气较大，从而进一步导致低效。,2004-6-15,15,沈飞公司的人力资源规划制定工作需要更明确的战略和经营规划的引导，现状评价工作需要加强,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源规划是指导人力资源管理各项职能运行的目标依据。,企业的发展战略和目标企业的经营规划企业的经营格局和组织结构调整规划国家有关政策,目前的人力资源结构：在何种程度上满足运营需要目前的人力资源绩效状况：在何种程度上满足企业目标的实现，人员是否得到充分利用执岗人员可替代性和人员接替的阶梯准备,制定人力资源规划的前提依据,制定人力资源规划应以现状评价为基础,根据前提依据和评价基础，由整体到局部地对公司未来不同阶段的人力资源需求进行分析预测对未来各阶段正常离职人员数量、岗位进行预测对未来各阶段非正常离职人员数量、岗位进行预测对各部门具体的人员需求和依据进行调查，分析其合理性并据此调整以上预测分析未来公司内部员工技能和绩效的提升空间，预测内部人力资源市场的供给能力分析未来外部人力资源供给的来源、数量、质量和价格，侧重高技能、市场稀缺人员的供给,制定人力资源规划要进行需求预测和需求调查，同时进行市场供给预测,2004-6-15,16,公司的五年人力资源规划在实施效果上存在一些问题，实施过程中应进行动态调整,人力分配规划,人员接替和提升规划,教育培训规划,人员补充规划,依据组织机构、岗位职务的专业分工和价值需要来配置人员,保持后备人员数量，保证人员有序发展和流动，提高员工绩效水平，维护人员水平结构,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,忙闲不均；人岗不匹配；缺人和冗员现象并存,技术、生产的人才梯队出现断档，人才接续性存在不足,培训效果参差不齐，一些培训流于形式,多种原因造成一些岗位的人才供应不足现象,规划内容,作用,现象,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,薪酬激励规划,为实现公司目标，吸引、维护人才，提高士气，改善绩效，增加员工满意度,薪酬满意度一般，公平感差，一些部门工作效率偏低；一些关键岗位人才流短缺,2004-6-15,17,沈飞公司岗位设置工作中存在的因人设岗和行政安排的行为与公司的整体目标不一致、不能保证流程的高效运转,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,岗位是承载组织职责的基本元素，岗位设置是否充分、合理，直接影响组织活动开展的效率和效果。,合理设置岗位,公司内有一些岗位职能的设置不符合流程高效原则；另外有一些岗位与公司价值链相关度极低，实际上是因人设岗。,工作,人,设立岗位分配职责,配备人员履行职责,脱离实际分派工作贡献价值偏离公司目标成为冗员影响其他岗位工作,设立岗位安排人员,岗位,明确岗位职能和要求,正常的岗位设置和人员安排,不正常的岗位设置和人员安排,维持动态平衡,妥善处理离岗,2004-6-15,18,目前制定的岗位标准没有引起各部门的重视，描述缺乏一致性和指导性，不能有效支持人员规划、选用、培养和调整,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,无论在人员配置的规划中，还是在日常人员配岗的操作中，都要以岗位的实际职能和要求为依据。脱离岗位职能要求而进行的人员规划与配置，将造成工作不胜任或人力浪费。,根据访谈信息判断，公司内一些单位存在人岗不匹配的现象，影响了工作的开展和人员的有效利用，在增加经营成本的同时也影响了员工士气。公司还存在岗位职能随着人员调动而转移的现象。,合理设置岗位,明确岗位职能和要求,执岗人数岗位职责的清晰描述对职责履行工作量的描述（每人）对职责履行评判依据的描述,岗位权力的描述工作性质工作环境、条件等的描述岗位工资等级,对从岗人员掌握知识的要求对从岗人员具备技能的要求对从岗人员基本素质的要求,对指挥汇报关系的描述（纵向沟通）对流程关系的描述（横向沟通）,做什么，做多少，做成什么样,跟谁打交道，打什么交道,拥有什么资源,必备的个人条件,维持动态平衡,妥善处理离岗,2004-6-15,19,沈飞公司规模较大，在人员配置操作中难免产生信息不对称，对人力资源部门日常的信息跟踪管理工作提出了更高要求,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,根据访谈信息判断，公司内定岗定编工作易产生分歧，操作有一定难度，在不同部门存在编制不足的现象和编制虚高的现象,人员配置的操作中，用人单位往往起主导作用，人事部门则应起到指导、监督、协调的作用：既要控制人员编制、对岗位的实际需求进行核查，又要对上岗人员进行必要的事前评估，人员上岗后即按岗位要求进行日常的管理和考核。,合理设置岗位,明确岗位职能和要求,维持动态平衡,妥善处理离岗,公司策略调整组织机构调整业务流程变化技术改进定额调整部门目标变化岗位目标和要求变化,部门目标实现状况岗位目标实现状况部门负责人对内部人员安排的综合判断,人力资源规划,人力资源管理部门,定编、选配规程,人员配置动态平衡,人员流动历史状况人员储备状况人员梯队状况员工个人状况,2004-6-15,20,受传统观念的束缚，沈飞公司所提倡的“能上能下、能进能出”尚缺一套有效的运行机制,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,合理设置岗位,明确岗位职能和要求,维持动态平衡,妥善处理离岗,能下能出的形式和标准：降职、调岗下岗辞退其它,评价员工的依据：考核测评事件,能下能出的过渡办法：培训待岗分流,能下能出的补偿依据：历史贡献劳动合同市场规则,价值,竞争是促进企业内人力资源市场化流动的驱动器。竞争的规则应具有先进性、开放性，是围绕价值创造而展开。,根据访谈信息判断，竞争机制已在公司内有限的范围内建立试行，但若要避免产生行政干预、主观意识的影响，并让员工接受“能下”和“能出”的观念，还需在规则、标准方面打基础。,2004-6-15,21,沈飞目前的招聘方式不利于维护、扩充高效的员工队伍，不利于在公司内创造竞争氛围,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,在人力资源规划的指导下，招聘计划根据各单位需求制定，具体的需求缺少明确的岗位要求标准，没有发挥岗位说明书的作用，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位招聘、配置人员容易出现偏差,招聘需求的确定,以院校毕业生为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求很少进行社会招聘，而且公司在待遇方面吸引力有限，不利于引进中、高端人才，易造成一些关键岗位的人员供给不足；不利于引入外部竞争并由此给员工带来压力和动力,招聘的途径：外部招聘,没有正式的、公开的内部招聘手段，而内部竞聘只在小范围试点，公司内部岗位的人员调整以行政式的安排、调动为主返聘人员比例虽不大，但其标准和程序的公开性受到质疑员工对发展机会缺乏信息和信心，积极性受到影响内部竞争机制缺失，员工内压也不够，动力不足,招聘的途径：内部招/竞聘,用人单位参与度低，易影响招聘效果存在个别的关系影响，造成不公平感事后评价机制落实不够，各单位对招聘人员的使用效果缺乏正式反馈,招聘的程序,2004-6-15,22,培训的供、需之间存在一定距离，没有充分结合战略要求来提高培训的前瞻性和适用性,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,需求与计划,组织与实施,效果评价与改善,培训机构设置,自下而上的需求：培训中心每年汇总各部门培训需求，据此制定来年的培训计划自上而下的需求：培训中心根据公司要求，制定年内和临时的培训计划制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与培训要求匹配度的考量有必要加强经营和生产计划部门与培训计划部门的沟通有必要加强培训计划部门与各需求部门对培训需求的范围、内容、时间等要素的日常沟通,培训的组织：培训中心经验丰富培训的内容与形式：据调查，多数人认为上岗培训和师带徒培训是其接触的主要培训形式，只有14%的人表示经常参加其它的培训；访谈显示，现场培训等与员工实用技能直接相关的形式开展不能满足需求培训者选择：以自有师资力量为主，对高技术要求的培训聘请外部专家，其它一般培训则以较低成本聘请普通授课人员培训的经费：每年170万元左右，约占销售收入的万分之3.5、税前利润的千分之4.9,培训效果：据调查，认为所参加的培训对自己有较大帮助作用的仅占27%效果评价与反馈：接受培训的部门和个人没有正式的程序对培训进行评价和反馈培训改善：在缺乏评价反馈的情况下，改善目标不明确应对培训效果的评价进行收集和分析，找出关键影响因素，以提升培训计划、设计、实施的质量应重视对培训管理者的培训,培训中心整体职能：既负责培训组织又负责学校教学，规划与实施并行院校职能：问题同上有必要区隔出培训调研、规划和组织功能，与人力资源管理其它职能协调发挥作用,2004-6-15,23,沈飞对员工的各种考核、评优名目繁多，考评工作交叉重复，价值主线不明确，与公司总体目标关联度低,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,2004-6-15,24,目前设计的工人、干部、领导干部考核办法，考核周期长，偏重定性，不能及时、突出反映员工对企业的价值贡献,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,2004-6-15,25,目前设计的工人、干部、领导干部考核办法，考核周期长，偏重定性，不能及时、突出反映员工对企业的价值贡献,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,沈飞的员工考核模式考核内容：注重对人的考核，德、能、勤的成绩，占比重较大且指标细化，业绩比重较小且评价指标相对少；相应的，对价值贡献的评价较过程评价为少，量化指标较非量化指标为少，考查注重全面但未强调重点考核指标的设计没有目标针对性，只简单根据员工身份设定，未考虑部门、岗位的具体工作目标要求考核依据：对人考核主要靠主观认识，缺乏事实观察者的记录；对事考核的记录依据未必翔实考核程序：按身份多头考核，线路交叉影响效率和效果沟通不足，为了考核而考核，不能促成绩效提升考核周期：没有针对不同类型岗位进行区分业绩考核周期长，不利于将考核与员工日常工作紧密联系，每年一次比重相对较小的业绩考核，不能突出员工直接价值贡献的重要性，更加助长“做事不如做人”、“做对做好不如做了”的观念,理想的员工考核模式考核内容：既要对人，也要对事，能力、态度考核与业绩考核相结合既重视成绩，也关注付出，结果考核与过程考核相结合既要衡量硬性结果，也要衡量软性结果，量化指标考核与非量化指标考核相结合要全面考查，更要强调重点，整体评价与关键指标考核相结合考核指标的设计应有明确的目标导向，与公司、部门和岗位目标高度一致考核依据：对事实的观察、记录考核程序：规范，公开，公正进行日常的和针对考核的沟通、指导、反馈（事前、事中、事后）考核周期：针对不同类型岗位，不同考核内容，采取不同考核周期对能力、态度宜采取较长周期，所谓“路遥知马力，日久见人心”对可及时反映的业绩状况宜采取较短周期，以求及时激励、改善,2004-6-15,26,对于一个讲求稳健却又担心平庸的企业，必须改进激励机制以建造一个能有效引导员工价值创造行为的环境,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,上对下的承诺，企业对员工的承诺；员工实现绩效，企业兑现激励,激励是承诺,静态价值：与岗位职责对应；动态价值：与员工的投入与产出对应(贡献),激励要明确体现价值,鼓励对实现企业目标有价值的行为；目标越有挑战性，激励越强,激励应以实现企业目标为导向,公正地评价，并将激励方式与程度与评价结果对应,激励的程度是以评价绩效表现为依据的,金钱的激励是短期激励，对员工的个人提高是长期激励,为实现提升，将多种激励方式相结合,竞争如逆水行舟，平庸意味着倒退；平均主义提倡平庸,激励的目的是提升局部和整体绩效,2004-6-15,27,调查显示沈飞员工对薪酬满意度偏低，影响员工满意度的因素更多是公平性的问题,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,与工作付出相比，对目前收入满意度,与公司类似岗位人员相比较，收入水平的满意程度,影响薪酬的因素是否被合理考量：薪酬水平与职务级别的关系薪酬水平与岗位价值的关系薪酬水平与个人能力水平的关系薪酬水平与个人贡献的关系薪酬结构与岗位性质的关系,据访谈了解，沈飞公司总体薪酬水平在沈阳地区处于中等偏上，其中工人收入相对较好。员工不满意之处更多地体现在与公司内人员比较和与自己的付出相比。据访谈了解，员工的许多意见都是针对公平问题的，普遍提及的问题包括收入未与工作量、难度、责任挂钩，领导主观意识影响员工考核与收入等。因此，有必要对沈飞公司影响薪酬水平和差异的主要因素进行分析诊断，以利于建立更加科学、更符合员工和企业价值的薪酬体系。,2004-6-15,28,沈飞公司实行的岗位工资制首先是将工资与行政级别挂钩，与岗位本身的性质、要求无关，不能体现岗位的价值,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,沈飞的岗位工资设计从1992年开始，沈飞陆续进行过几次岗位评价，并将其中生产工人岗位评价结果与岗位工资进行了对应，起到了一定的作用。但是，对于生产工人以外的岗位，沈飞公司没有采用岗位价值与工资对应的方式，而是采用了以下二种方法，产生了较大的问题：岗位工资与行政级别简单挂钩公司对非工人岗位设计了14个岗位工资级别，与14个行政职务级别一一对应，呈“跳板”形态。只要行政级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难易等等因素。调研中发现员工对此普遍表示不满。技职人员岗位工资与专业技术职务和行政级别比照挂钩公司为技职人员设计了“九档十级”的专业技术职务级别，并以与行政级别对照的方式，使每个级别对应一定额度的职务津贴，最终体现为岗位工资。对此，员工普遍反映，从设计上讲，职务级别的确定与人相关而与岗位本身的价值无关，由此造成的同岗不同筹是很不公平的。以上现象说明，沈飞员工对岗位价值与工资水平的关系已经有了较深的认识，公司有必要以此为契机、以价值为核心对薪酬体系进行重新设计。,理想的岗位工资设计岗位工资设计目的：用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小，即岗位价值；将岗位价值的大小用货币的形式付给达到岗位要求的人作为对其达到岗位要求的素质、能力的肯定，简言之，就是用货币对达到岗位要求的人的素质、能力的肯定。岗位工资设定的依据：岗位工资设定的依据是岗位对公司的价值大小。岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间的关系：岗位价值f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作环境)岗位工资设计程序：工作分析设定岗位评价标准专家委员会评价岗位价值依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪酬水平确定岗位工资的具体数额,2004-6-15,29,通过岗位评价和薪酬阶梯设计，可使沈飞“跳板”式的工资体系转变为阶梯式的工资体系,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位6,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,处级工资,处级,科级工资,室级工资,科级,室级,岗位2,岗位3,岗位4,岗位1,岗位6,岗位8,岗位5,岗位9,岗位10,岗位7,级别排序,岗位价值排序,跳板式工资,1级,2级,3级,4级,5级,6级,7级,8级,9级,阶梯式工资,2004-6-15,30,除生产工人外，公司大多数员工的收入与日常工作绩效关联度很低，缺乏考核机制的支持,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,据访谈了解，对于绩效工资的发放，虽然个别单位有一定的“活化”措施，但公司没有进行统一的活化运作，加之可活化额度非常小，大多数技职单位都没有通过考核影响员工收入。而领导干部处进行的考核，虽然在较长周期内会影响一部分人的行政级别和对应收入，但不能有效反映和影响大多数员工的日常绩效。专业技术职称评定也有类似问题。,绩效工资,岗位工资,基础工资,技能工资年功工资生活补贴,奖金质量工资航空津贴,福利,主要在车间实行金额小，大锅饭,在车间有浮动,受岗位性质影响，可视为岗位工资,特殊津贴,厂长补贴,专业技术职务津贴,与行政级别对应，实际上是岗位工资,由行政级别和职称决定，实际上是级别工资或级别津贴，不是完全意义的岗位工资,基本保障对员工能力价值的基本反映,企业要求岗位提供价值量的基本反映,员工提供超越岗位基本要求之外的价值的能力的反映,员工按岗位要求工作，实际创造的价值的反映,以价值为中心的薪酬体制对薪酬结构的阐释,各部分工资间的比例结构，应根据岗位性质不同而确定。,2004-6-15,31,对沈飞公司人员薪酬结构分析表明，工人、技职人员、管理人员的薪酬结构偏于稳定，浮动少，上下差距小,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,绩效工资比例,岗位工资比例,基础工资比例,人均1393元人均1359元人均1317元人均1992元,2004-6-15,32,沈飞员工的一般福利面临货币化转轨，特殊福利（职务待遇、特殊津贴）有待明确与规范,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,在国企改制、主辅分离的大环境下，三产剥离、企业退出部分社会化职能势在必行。同时，员工的福利需求也已发生变化。沈飞近年所经历的福利形式主要包括分房、三险一金的共同缴纳、公司管理房的冬季供暖、发放生活用品、发放洗浴票。参考其他企业，通常有如下做法：分房货币化及团体采购成本共担、供暖货币化共担，生活福利视需求趋势调整或淡出。考虑到一些福利由公司三产提供，需经历一段扶持过渡期，在财务方面需有相应的结算制度支持。,一般福利货币化,职务待遇明确化、差异化、津贴化,类似将岗位工资与行政级别简单挂钩造成的问题，将职务待遇与行政级别挂钩的做法也常常遭到质疑。这需要企业一方面从观念方面调整员工心态，一方面在标准和程序方面进行改进。应从职务工作的不同需要出发，对职务待遇进行区别设计，并在一定程度上予以公开明确，同时设置对应的权限范围和审批程序。对于职务待遇中频繁发生但又不易精确估算或具有可替代性（如公关招待费用、通讯费用、交通工具或交通费用）的部分，可以定额津贴的形式体现，超额时需特批。对于难以掌握发生频率、金额水平（如差旅住宿）的部分，可采取定级和限额标准相结合的方式，超不补，省不奖或少奖。,特殊人才津贴市场化,对于企业迫切需要、市场供给稀缺、劳动力价格较高的人员，企业在充分认同其价值的前提下，应采取倾斜的激励政策予以引进和保持。沈飞现在已在学位津贴上有所侧重，但尚不能以现代“人才观”来对待公司急需的人才。究竟如何将市场价格与企业需要的价值进行合理有效的对照，如何能在当前员工观念的制约下实现突破，尚需一个认识和实践的过程。在特殊的环境下，可尝试技巧性地处理人才引进问题，既与市场接轨，又与企业适应。,2004-6-15,33,沈飞公司组织的评优、竞赛实际的奖励面很小，不能对大多数员工的业绩表现给予肯定和认同，激励效果不佳,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,调研信息表明，公司各种评优、竞赛中，除与攻关、保节点密切相关者外，多数不为广大员工所关心。由于奖励面小，并且有一定的重复率，必然令多数员工感觉这些奖励与己无关，甚至认为是为少数人做宣传、做“秀”。实际上，频繁、散乱但又与大多数人无关的评比奖励，易与正常的工作秩序产生冲突，与绩效管理工作不相协调。对于规模较大的企业，可采取一些较小范围自行组织的评优、竞赛活动，奖励额不大，频率、覆盖面由其自行掌握，以增强员工普遍的成就感和团队意识。尤其对于短期业绩较难评价的部门如技术研发部门，与部门目标和团队建设相协调的奖励活动有益于长期业绩的提升。,目标,标准,程序,奖励面,绩效管理,散乱的大范围的评比,绩效管理过程,有序的小范围的评比精化的大范围评比,不支持,支持,2004-6-15,34,公司缺乏正式的为员工提供能力提升和发挥机会的激励机制,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,员工认为个人成功主要体现在哪些方面,辅导：在绩效管理过程中，上级在发出指令之外给予下级的指导、帮助，实际上是对员工的一种激励。培训：企业向员工提供的培训，往往出于工作需要，而非个人发展需要，虽然工作与个人发展间有着正向的必然联系，但如果沟通（了解和引导）的过程缺失了，员工的认知就易出现偏差。访谈中有信息表示，沈飞有些员工把培训当做奖励，但有些员工把培训当做惩罚，这说明培训的沟通和设计还不到位，有关的配套措施（如工时补偿、效果奖励等）未成规矩，部分员工未能把培训与个人利益和个人发展联系起来。,符合员工个人发展方向的辅导与培训,工作扩大化和丰富化：沈飞公司有必要尝试在一些部门内实行工作扩大化和丰富化的措施，通过团队共担、岗位职责扩大、岗位轮换等方式，使员工有机会接触更多的工作内容，更好地发挥技能、加强协作，由此也可提高工作效率、降低人员编制。授权与指令结合：使员工在能力范围内拥有一定的决策权和选择权，可提高其工作的主动感。参与和参加：把“上面”的事变成员工自己的事，增强员工被重视的感觉，可有效提高其积极主动性。,员工横向发展的机会,员工对增加工作负荷的看法,2004-6-15,35,沈飞公司虽然设置了专业技术职务，但并没有很好地解决员工发展通道的问题,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,许多国企都只有行政一条路，员工除了做“官”外没有其它的发展道路。但做官的永远是少数，不做官的感觉“无路可走”，混日子就成了顺理成章的事。为改变这种局面，企业应设置除行政级别（或称管理级别）通道之外的、发挥员工创造价值能力的发展通道，使员工不用当官、管人而只需把事做好就有成长的空间、得到更多的肯定和回报。方法介绍（不代表最终意见）：将岗位分类，划分出不同的岗位职族，每个职族内的岗位根据岗位评价进行薪酬等级对应排序，每个岗位的薪酬等级有一定的上下空间，岗位间可产生人员流动，使得员工在个人能力超越本岗位需要时，或可获得薪酬提升，或可争取向其它岗位流动。同时，不同职族间的岗位也允许一定的人员流动，但流动的条件需要较强约束。,生产工人职族,工程技术职族,经济管理职族,据岗位价值排列的岗位阶梯,职业发展通道和薪酬等级示意图,2004-6-15,36,以价值为核心，设计适应社会发展、符合企业战略要求的人力资源管理职能体系,规划,招聘,培训,考核,激励,配置,价值的管理从公司战略发展要求出发，完善人力资源管理循环中的各项职能，系统化地构建管理制度体系，使各项职能的履行有据可依并相互呼应。在人力资源管理职能的履行过程中，充分体现价值导向，确立目标一致的价值标准，将企业价值与个人价值紧密结合，呼唤价值、创造价值、肯定价值、培育价值，对人力资源创造价值的环境、过程和结果进行管理。,2004-6-15,37,现状诊断人力资源管理职责分析,文化与价值观,战略目标,规划,招聘,培训,考核,管理沟通,激励,观念分析,业务运行,配置,2004-6-15,38,沈飞公司人力资源管理的组织设置和职责分工未脱离事务型管理的框架，未有效承载现代企业人力资源管理的职能,基本缺乏,需进一步与战略目标接合，提高对企业核心价值创造的支持力度,现在的主要工作，占据大部分时间和精力,人力资源战略规划,员工发展阶梯,人员配置,人事档案职称评定干部考核工资管理合同管理劳动保险,绩效考核,薪酬与激励设计,招聘与培训,领导干部处、培训中心设置于人力资源部之外，不利于人力资源管理的统一运作和协调,考核，选拔，培养；后备队伍建设；调入安置；培训事务；因私出国审批；合同管理；离退休管理；返聘管理,组织设置方案；编制定员方案；工资改革方案，薪酬管理办法；工资管理晋级审批；保险、养老金管理；建章建制；特殊贡献奖评审；劳动能力平衡；考勤管理,考核、调配；规划，改革；接收分配；职称；专家津贴；特殊贡献奖；档案；培训事务；公、私出国审核；离退休管理；合同管理；下岗管理；返聘管理；统计报表,领导干部处职责,劳资处职责,人事处职责,人力资源管理职能,2004-6-15,39,沈飞公司按工作对象的身份划分人力资源管理部门，影响了管理职能的有效履行,目前的部门设置不是基于工作流程、将相似的职能归并，而是基于工作对象的身份设立对应管理部门，使得工人、干部、领导干部的管理各成一套，不仅不利于人力资源信息的合理流动和处理，造成职能交叉、管理系统性削弱、政策多样化，制约了对人员的管理效率，同时强化了广大员工心中的身份差别观念，进一步构筑了“民”与“官”之间的心理藩篱。,2004-6-15,40,沈飞公司员工对人力资源管