论国际工程项目管理发展(ppt 54页).ppt

国际工程项目管理前沿,2007.12.03北京,讨论国际工程项目发展,国际动向和国内现状国际工程公司关注什么,动向现状,作为管理体系，已广泛用于各类项目的管理和企业项目化管理作为一门学科，已正式进入大学开始对后备人才的系统教育和学科发展的深入研究。在实践战线上，世界知名工程公司成熟度已达到了“精益级”、“战略级”。,世界范围内项目管理动向,项目管理将是“创新时代的关键”,使命,价值观,愿景,方向目标,策略/方法,项目,项目与企业发展战略,企业为何存在,企业行为指南,企业想要成为什么,企业想要办成什么事情,如何去办,战略目标必定通过项目实现,有人断言：“21世纪是战略管理和项目管理的世纪”,动向现状,对工程建设项目，随着工程的大型化、复杂化，项目管理过程也变得复杂起来，传统单一的项目管理手段不足以解决多项目、组合项目、复杂项目的问题，项目管理开始进行ProgramManagementPortfolioProjectsManagementComplexityProjectManagementUncertaintyManagement的研究。,PM”todoprojectsright”,PPM”todorightprojects”,NeededbeforeimplementingthePPMprocess!,1,2,Complex,Unclear,Unclear,Clear,Clear,HowtoImplementObjectives,WhatObjectivesAretobeAchieved,WhatHowMatrix,动向现状,项目现代化建设的推进速度相当快有些行业集团已经完成了集团统一的项目管理体系文本化的建设有些企业工程、项目过程应用软件已经比较先进，具备了系统集成的条件项目前期的工作软件（AspenPlusPROIIICARUS2000）工程设计的各种软件（ZyqadSPP&IDIntoolsSPELSP3D)材料管理软件（MARIAN）项目管理软件等已经应用到一定的程度（P3e/C）项目管理和工程数据库建设也在进行ERP已在全系统推广应用，EPM也正在筹划,国内工程建设同行的动向,动向现状,SP3D,PDS3D,工程建设过程活动所需的系统硬件、装备和机具大大改善工程、项目的过程技术应用能力（hardwarefacts）已达到一定水平EPC、PMC承包项目数量、规模急速上升；海外EPCPMCBOTBOOT业务增长迅速项目管理专业培训工作投入和推进速度令人欣慰适合中国特式的项目管理模式的探索和创新成效显著,动向现状,全国范围内，项目环境培育，项目管理系统建设发展不平衡，项目管理成熟度介于“混乱级”和“标准级”之间。企业整体成熟度，部分达到“规范级”，有些项目开始注意精细化管理，但很少有一家企业整体真正进入“精益级”。,现状的另一面,对“项目”的理解处于“春秋战国”，项目管理依然靠经验为主,动向现状,项目团队能力能否发挥主要靠企业的项目管理体系。完备的项目管理体系对知识体系、组织、程序和规定有适度明确的表述和定义对信息技术有适度而有效的应用，项目管理的过程方法能熟练、灵活的应用，足以使一个组织的行动能够协调、有序、职责分明。,项目经验管理的症状之一,企业经营和项目执行分离，项目团队能力难以发挥。,动向现状,项目经理凡事亲临亲为，事无巨细，从早忙到晚，“急重原则”疏殆项目“人治”主导，随机性大于计划性项目中信息流不畅，重复劳动现象普遍，综合效率低下团队成员主动沟通协调较少，被动应付较多一旦项目经理缺场，项目可能即刻停顿,项目经验管理的另一个症状,项目运行状态是不稳定的，各项目间差别会很大。,动向现状,企业传统运作方式顽固，项目全过程新能力的培养兴趣不大项目组织缺陷较大，新组织建立困难项目管理专业意识淡薄，专业人员不足，资源调动捉襟见肘项目执行依赖少数能人，缺乏完整项目管理系统项目执行好坏程度不一，起伏较大企业领导人常常充当消防队员,经验管理状态下的企业项目管理,动向现状,项目经验管理不能应对多变的市场，更不能保证企业的持续发展。企业项目管理处在经验管理状态的资源一定不能得到合理的调配和利用，窝工和超负荷一定并存质量和安全风险一定比较大企业经营的起落随市场变化一定发生企业领导人忙于“近忧”无暇“远虑”企业员工情绪黯然，对项目兴趣淡薄，思离暗流涌动,经验管理现状必须改变,动向现状,中国工程建设项目的环境发展进程中的特殊现象：国外工程公司的进入与国内行业垄断、地方保护并存业主需求受国际化影响与传统的、变化缓慢的价格体系并存国企高素质、有经验人才的流失和大量农民工的流入并存新技术涌现和传统设计、施工标准、方法并存在预测需求和适应市场变化方面，企业的项目能力缺陷充分地暴露了出来，我们的存在现状遇到了极大的挑战。,项目环境的挑战,矛盾,需求,存在,动向现状,项目合同价格低是所有以项目为导向的企业普遍抱怨的问题。,项目执行困难归罪于低价中标,我们讲，一个价格明显不合理的项目，执行起来一定不会顺畅和自如的，无论对发包方还是对接包方。,动向现状,外国工程公司为什么可以不把价格降到和你一样的水平呢？当你参与恶性竞争时，你是否也在造成低价中标的局面？你是否错误地判断了你的竞争对手，同时也给业主造成错觉？你是否自己也没信心，也看不起自己，认为只有低价才能获取项目？你为什么认定只有低价才能中标一条路呢？你为什么不想想试着走高端的服务之路呢？,谁造成的局面,动向现状,滞延,滞延,甲的价格,乙的价格,甲的活动,乙的活动,乙对甲的威胁,甲对乙的威胁,同,同,同,同,同,同,反,反,“恶性竞争”系统基模的结构,1、状况描述：竞争的双方，只要一方领先，另一方就会感受到更大的威胁，导致它更加积极行动，重建自己的优势，一段时间后，这又对另一方产生威胁，升高它行动的积极程度。2、管理方针：寻求一个双赢政策，将对方的目标也纳入自己的决策考量。,动向现状,它会影响整个系统结构，成为项目执行困难的祸因。当你拼命靠低价项目的数量去填补营业额空缺时，你资源短缺的问题就不可避免了。当你寻求外部廉价资源来充数时，你的管理压力和项目运行效果的风险就不可避免了。,不合理的低价合同常常把我们引向单纯压缩项目运行成本的歧路。,企业全部项目的活动,个别项目活动所得的资源,甲项目的利润,乙项目的利润,甲项目的活动,乙项目的活动,资源的极限,滞延,同,同,同,同,同,同,同,同,同,反,共同悲剧的基模,动向现状,市场变化不是一个企业所能左右的，但大环境的变化向来只青睐于有预测能力的人，所谓识时务者；不会眷顾没有能力墨守陈规的弱者。因此，任何抱怨对我们是无益的。当你能跳出事务堆，看清现象背后的系统结构时，你就有决心割断传统的情缘真正做到“有所为，有所不为”了，你就能找准看似死环的突破点了。,“有所为，有所不为”,动向现状,我们也可以设想，如果不是低端市场上拼得你死我活的竞争对手，我们作了初步的假设和估算，竞争仅报价价差的损失起码占营业额度15%，如果不损失，按目前的利润率，利润就可以增加15%，运作成本可以增加14.1%。这样的话项目的执行就会宽松得多了。,如何走出怪圈,提升能力，走出低端,动向现状,当价格是主要因素时我们习惯把一切问题归罪于它，当挑开这层膜时，我们看到影响项目成败的根本原因还是企业的项目能力。而能力的具备和提高在于企业的文化、领导和项目管理系统水平。系统建设不只简单的文本化的管理制度建立，而是企业组织结构的设计、人才的培养、项目管理IT系统的集成、工程、项目管理的技术创新和工具的开发、企业和项目文化建设等，涉及到项目的方方面面。,系统思考，全面创新,动向现状,谁阻碍了我们看清系统结构的问题，将我们投入无休无止的繁忙之中呢？是传统的“心智模式”桎梏！研究发现，这不是根源于企图心太弱、意志力不够坚强，或缺乏系统思考，而是来自“心智模式”。更确切地说，新的想法无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知。,打碎传统的“心智模式”桎梏,动向现状,项目管理的过程技术应用能力，即硬件，占44%；而沟通、协调、冲突管理、知识管理、队伍建设、项目环境、文化建设等行为能力，即软件，占56%。,44%,56%,企业项目管理能力对项目成功的影响,分析对标,使其文化固化于斯使其能力凝聚于斯使其品质内敛于斯于是它成了铁打的营盘可以收放自如地迎送流水的兵可以从容不迫地应对市场的变可以得心应手地满足客户的需,国外著名企业项目能力强在那里？,其共同点,都具备完整实用的工程项目管理体系,业务规划能力技术创新能力工程过程能力项目管理能力,分析对标,InthepastwewereflunkingPMtoooften.ThesameistruetodayWhenwehaveafailure,WHYWEDOTHIS?,101,分析对标,ProjectManagement2122ProjectControls77Engineering2727Procurement66Construction1616Others*1728TOTALS94106,*其它：质量、估算、环境安全和健康、业务开发、信息技术、法律、人力资源、工商管理和开车。,确定的Identified,公布的Published,国际某公司的项目实施程序,分析对标,ProjectExecution,Procedures,Project,Development,Initiation&Planning,ProjectExecution,Close-Out,CorporateSupport,BestPractices,CIIBestPractices,CIIProposedBest,Practices,CompanyBestPractices,Designated,Specialists,FunctionalLeads,SMEs,ContinuousImprovementProcess,Foundation,Principles,Services&Supporting,Infrastructure,Operations,BusinessUnit,Project,Implementation,Training,ProjectManagementTraining(30hours),ProjectTeam(27Modules),Defense,Energy&,Environment,Industrial/,Process,Infrastructure,Mining,Power,ExecutiveManagementTraining(8hours),某国际公司工程项目实施之路,分析对标,Top5CoursesmostimportantPre-ProjectPlanning1to1daysTeamBuilding6hoursScope&ChangeControl2daysManagingProjectRisk1dayBusinessManagement&Finance1day,项目管理培训课程27个模块200学时，最重要的课程5个模块60学时,制度化过程注重培训,分析对标,ProjectManager,ProcurementMgr,EngineeringMgr,QA/QC,ConstructionMgr,SafetyMgr,TurnoverMgr,ResidentEngineer,SubcontractsMgr,Safety,项目组织结构完备,ProcurementMgr,AreaSuptsDisciplineSupts,BusinessMgr,QA/QCMgr,ProjectControls,ProjectControls,Estimating,Startup,CorporateSafety,ProjectEngineerConstructionSupportStartupSupportDataBooksDisciplineEngineers,PurchasingTransportExpeditingVendorCertification/Inspection,TurnoverPackagesPunchlist,PurchasingReceivingControlPurchaseOrderCloseout,ConstructionQA/QCDocumentation,CostAnalysisReportingQuantityTrackingPerformanceMonitoringReportsCashFlowChangeMgt,StartupServicesOperationsManualsOperatorTrainingEtc.,TrainingInspection,分析对标,重视项目前期计划,(PPP),Pre-ProjectPlanning,分析对标,工程建设项目生命周期过程活动全景,STAGE1,STAGE2,STAGE3,STAGE4,GATE1,GATE2,(Optional),VENTUREBASIS,l,BusinessStrategy,l,VenturePhilosophy,l,VentureBasisDocuments,PROJECTPLAN/RESOURCING,l,PlanNextStage,l,ProjectPlan,l,RoadMap,l,VentureResourcing,l,Contracting,BUSINESSALTERNATIVESASSESSMENT/SELECTION,l,IdentifyLeadOptions,l,Identify/EvaluateAlternatives,l,SelectPreferredAlternative,DEFINITION/OPTIMIZATION/EXECUTION/STARTUP,l,TechnologySelection,l,ValueImprovingPractices,l,Constructability,l,ScopingStudy,l,ScreeningStudy/,l,DesignBasis,l,FrontEndEngineering,l,DetailedEngineering,FacilitiesBasis,l,EarlyProcurement,l,Procurement,l,Construction,l,Turnover,l,Permitting,l,Commissioning&Startup,l,FinalDocumentation,l,FinalReport,SHE*REVIEWS,l,InherentSHE*Review,l,Pre-HAZOPReview,l,HAZOPReview,l,Mgt.ofChangePostHAZOP,l,PreStartupSafetyReview,QAPROCESSES,l,TechnicalQualityAssurance,l,ColdEyesReview0,l,ColdEyesReview1,l,ColdEyesReview2,l,ColdEyesReview3,l,FEL*Assessment,ECONOMICS/FUNDING/APPROVALS,l,Unclass.Estim./Sched.,l,ClassVEstimate/Sched.,l,ClassIII/IVEstim./Sched.,l,ClassIIEstimate/Sched.,l,ChangeTracking&Management(FEL),l,ChangeControlPostA/R,l,BusinessCase,l,AdvanceFunding,l,AppropriationRequest,l,Cost&ScheduleControl,l,FinancialCloseout,LEARNINGS/IMPROVEMENT,l,Access/DisseminateLearnings,l,Fac.Perform.Assess.,l,Development&ExecutionAssessment,l,InvestmentReappraisal,*FEL=FrontEndLoading,SHE=Safety,Health,Environmental,designatesdeliverabletobereviewedatnextstage,&updatedasrequired,Commissionand,StartUpFacilities,STAGE5,EvaluateAlternatives,PostStartupand,Operations,BusinessPlanning,ExecuteProject,EstablishDesignand,ExecutionBases,EstablishSpecsand,Requirements,Startup,Commissioning/,Operations,Business,Planning,ProjectDevelopment,Screening,Definitive,Planning,FrontEnd,Engineering,ProjectExecution,DetailedEngineering,Procurement&Construction,GATE4,GATE3,分析对标,聚焦目标,目标出发-牢记在心锁定目标-牢记在心,WhyPPP?,Beginwiththeendinmind.Focuswiththeendinmind,分析对标,成功项目的特点,项目完成进行回顾的话，你所认识到的决定项目是否成功的关键是什么？,?,前期准备充分,分析对标,PDRIComparisonofProjectsWithPDRIAboveandBelow200,Performance,200,成本Cost,-5%,+14%,19%,进度Schedule,-1%,+12%,13%,变更ChangeOrders,+2%,+8%,6%,PDRIScore,GOOD,Whatarethekeywords?,项目前期计划的定义,分析对标,成本影响图,PERFORMBUSINESSPLANNING,PERFORMPROJECTPLANNING,支出EXPENDITURES,High,Low,Small,Large,PERFORMFACILITY/PROCESSPLANNING,影响INFLUENCE,分析对标,项目前期计划和项目生命周期,ProjectLifeCycle,Effort,Pre-ProjectPlanning,ExecuteProject,OperateFacility,Operations,Procurement,Construct,Design,Start-up,Close-out,30-50yrs.,分析对标,CER-ColdEyeReview（0，1，2，3）CRTF-CostRedundancyTaskForceHAZOP-HazardsOperabilityStudy（0，1，2，3，4）ConstructabilityStudy（0,1,2)HumanFactsReviewALARP-AsLowAsreasonably&PracticableIR-InternalReview(0,1,2,3)NPQC-NonProcessQualityControl,工程增值活动纳入实施程序中,分析对标,ALARP代表在时间、麻烦、困难上的一种水平或风险，再进一步降低可能就不合理、不合适的程度。,关于ALARP,ALARP,Options方案,RisktoStakeholders利益相关方的风险,分析对标,风险评价矩阵,持续改进管理,考虑降低风险措施并证明ALARP,风险无法承受-调查选择性方案,分析对标,高风险中度改正需求,重要风险需要改正,有风险可能注意事故,也许有风险可以接受,风险太高无法继续运作,可能性,发生频率,可能的后果,列线,风险指数,随时可能,很可能发生,可能但非正常,可能性遥远,可能但很少,实际上不可能,非常少（小于一年一次）,少（一年几次）,不定（一月一次）,经常地（一周一次）,频繁（每日都有）,持续的,许多设施毁坏50，000，000,若干设施毁坏5，000，000,设施毁坏500，000,严重损伤50，000,能力受损5，000,少量急救事故500,大灾,灾难,非常严重,严重,重大,显见的,风险指数分析列线图,分析对标,成本效益分析列线图,500,400,300,200,80,60,40,8,风险指数,风险降低,改正成本,合理因子,列线,少量降低,有效降低,限值,10%,25%,50%,75%,100%,$150,$500,$1500,$5000,$15000,$50000,$150000,$500000,高风险中度改正需求,重要风险需要改正,有风险可能注意事故,也许有风险可以接受,风险太高无法继续运作,如执行价值非常高,合理,价值不定,分析对标,14年前，建设工业成本效益圆桌会议推出可施工性分析作为一个过程以来，可施工性分析已经发展成建设工业中一项主要增值过程纳入了项目前期的主要过程活动。,关于CONSTRUCTABILITY,项目生命周期PROJECTLIFE,DEFINITION,DEVELOPMENT,EXECUTION,CLOSEOUT,BUSINESSPLAN,SCREENPLAN,DEFINITIVEPLANNING,(BASICDESIGN),DETAILEDENGINEERINGPROCUREMENT&CONSTRUCTION,COMMISSIONIGPLANTSTARTUP,FRONTPHASE,PERFORMANCEPHASE,FRONT-ENDENGINEERING,CONSTRUCTABILITYPROCESS,分析对标,Constructabilityismorethan模型和预安装施工人员在设计阶段的图纸审查施工开始前派施工人员到项目施工人员进场后确定施工方法上述措施均是可施工性研究的内容之一，纳入了可施工性的程序。但是，可施工性研究的好处远不止这些。,CONSTRUCTABILITY的价值,分析对标,CONSTRUCTABILITY的价值,在工程建设过程中一些传统活动的作用在认识上被颠覆了。“DrawingReview”ApproachisRarelyEfficient既然如此，就应去掉这些无用的过程代之以新的过程和方法！可施工性分析就是将设计成品的审查过程前移至项目计划阶段，同时作为设计的输入。这一创新带来的价值：根据CII的研究：通过可施工性分析，业主平均可以降低成本4.3%，进度7.5%。因此根据各自在可施工性分析上的努力，可以得到相应的投资回报101%。,分析对标,关于HAZOP,PROCEDUREREQUIREMENTS,SAFETYMANAGEMENTSYSTEMS,INCIDENTREPORTINGANALYSIS&FOLLOW-UPS,INSPECTORQUALIFICATIONS,TRAININGREQUIRE-MENTS,SAFETYAUDITS,PLANTDOCUMENTATION,CRITICALINSTRUMENTSYSTEM,CONTROLOVERSAFETYDEVICEBY-PASSING,RELIFEDEVICEPROGRAM,WORKPERMITSYSTEM,CONTROLOFCHANGES,HIGH/LOWLEVELSHUT-DOWN,INSPECTION,EMERGENCYPROCEDURES,REPTUREDISC,OPERATINGPROCEDURES,MAINTENANCEPROCEDURE,TEMPERATUREINDICATOR,PRESSUREALARM,SAFETYVALVE,HAZARDCONTROL,FLAMMABLECOMBUSTIBLEPRESSURE,LOSSOFPOWER,WELDDEFECTS,CORROSSION,OVERFLOW,RUNAWAYREACTION,SHUT-INPUMP,INCORRECTMATERIAL,OVER-PRESSURE,HAZARDEVALUATION(WHATCANGOWRONG?),EXPLOSIVEOXIDIZERTOXIC,HAZARDIDENTIFICATION,分析对标,HowisSafetyManaged?,NO,YES,YES,分析对标,SafetyManagementProcessExample,ConsequencesofEvents,BANG,X,=$,HazardIdentification,HazardEvaluation,HazardControl,ProbabilityofEvent(s),ModifySyst