项目经理第四章

第一节：国际工程项目管理概述,第二节：工程项目管理的基本原理,国际工程项目管理（InternationalProjectManagement）属于项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge）的范畴。项目管理知识体系是指项目管理这一专业领域中的知识总和。项目管理知识体系包括正在广泛应用的已被公认的传统经验，也包括在某个领域内开始被采用的先进技术和创新。一、工程项目（一）工程项目的定义工程项目是指建设领域中的项目。一般是指某种特定的建设工程，或是指某一项具体的建设工作。它既是指项目建造的结果（包括产品和服务），同时也是建造这一结果的过程。（二）工程项目的特征1唯一性唯一性是指工程项目具有明确的目标提供特定的产品或服务。其产品或服务在某些特定的方面有别于其他类似的产品或服务。,第一节：国际工程项目管理概述,2一次性一次性是指每个工程项目都有其确定的终点。一次性并不意味着时间短，实际上许多工程项目要经历若干年。然而，在任何情况下工程项目的期限都是有限的，它不是一种持续不断的工作。3整体性一个工程项目往往由多个子项目和多个部位组成，彼此之间紧密相关，必须结合到一起才能发挥工程项目的功能。4.固定性工程项目受项目所在地的资源、气候、地质因素制约和当地政府以及社会文化的干预和影响很大。5不确定性一个工程项目要建成往往需要几年，有的甚至需要数十年，同时又是由不同的参与者共同完成的，受客观环境的影响也很大，不可预见因素多。6不可逆转性工程项目的实施是通过完成一系列项目任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序来完成，进而达到工程项目目标，因此它具有不可逆转性。,第一节：国际工程项目管理概述,二、国际工程项目国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也可以说是国际领域中的工程项目。它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程；就一个项目来说从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不止一个国家（或地区）；它一般需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。三、工程项目阶段和工程项目建设周期（一）工程项目阶段每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。（二）工程项目建设周期大多数工程项目建设周期的阶段序列一般是某种形式的技术传递或文件传递。前一阶段产生的可交付成果一般经批准后才能进行下一阶段。工程项目建设周期划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。见图3一1。,第一节：国际工程项目管理概述,二、国际工程项目国际工程项目是指国际工程领域中的项目，也可以说是国际领域中的工程项目。它是跨国的，就某一国家而言分为海外工程和国内涉外工程；就一个项目来说从咨询、融资、招标、投标、施工、监理到培训等各阶段或环节的主要参与者（单位或个人，产品或服务）来自不止一个国家（或地区）；它一般需要按照国际上通用的项目管理模式通过国际性公开招标投标竞争取得参与资格，并进行建设的项目。三、工程项目阶段和工程项目建设周期（一）工程项目阶段每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。（二）工程项目建设周期大多数工程项目建设周期的阶段序列一般是某种形式的技术传递或文件传递。前一阶段产生的可交付成果一般经批准后才能进行下一阶段。工程项目建设周期划分为四个阶段：1、工程项目策划和决策阶段，2、工程项目准备阶段，3、工程项目实施阶段，4、工程项目竣工验收阶段。见图3一1。,第一节：国际工程项目管理概述,第一节：国际工程项目管理概述,图4-1工程项目建设周期及阶段划分,注：1工程项目策划和决策阶段主要工作包括：工程项目建议书、可行性研究、项目评估及工程项目决策。本阶段的主要目标：通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。2工程项目准备阶段主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计、工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备、工程项目招标及承包商的选定、签订工程项目承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。3工程项目实施阶段主要任务：将“蓝图”变成工程项目实体，实现投资决策意图。本阶段在工程项目周期中工作量最大，投人的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4工程项目竣工验收阶段本阶段应完成：工程项目的联动试车、试生产、竣工验收。,第一节：国际工程项目管理概述,四、工程项目管理工程项目管理就是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目利害关系者对某个工程项目的要求。从五个层面来理解：（1）工程项目具有哪些利害关系者；（2）具有哪些方面的要求和期望（如：范围、时间、费用、质量以及工程项目的其他目标）；（3）在每一个方面的要求和期望是什么；（4）要求和期望具有什么样的冲突；（5）运用各种知识、技能、手段和方法协调这些冲突并去满足或超出它们的要求和期望。（一）工程项目的主要利害关系者及其要求和期望1工程项目利害关系者工程项目利害关系者是指那些积极参与该工程项目或其利益受到该工程项目影响的个人和组织。见图32。,第一节：国际工程项目管理概述,第一节：国际工程项目管理概述,图4-2工程项目的主要利害关系,2工程项目主要利害关系者的要求和期望业主投资少，收益高，时间短，无质量等问题。咨询部门合理的报酬，松驰的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供货商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求是合理的、可以接受的。直接劳动力施工图纸及时送达，最小限度的变动。原材料和装备及时送达工地，公众没有抱怨，施工指令明确，不受其他承包商的打扰，及时提供服务，对工作认可。政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。金融机构贷款安全，按预定日期支付，工程项目能提供充分的报酬以清偿债务。公用设施及时提出对服务的要求，把工程项目建设的干扰降至最低限度。公众工程建设期无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。,第一节：国际工程项目管理概述,内部的各部门松驰的工作进度表，有足够时间收集信息。及早获得有关工程项目的信息，工程项目对运行程序带来的变动最小。（二）工程项目管理的环境1比工程项目管理班子大的组织的影响工程项目管理班子一般是一个比自身大的组织的一部分。这个组织不是指工程项目管理班子本身。即使当工程项目管理班子本身就是这个组织时，该工程项目管理班子仍然受到组建它的单个组织或多个组织的影响。2社会经济、文化、政治、法律等方面的影响工程项目管理班子必须认识到社会经济、文化、政治、法律等方面的现状和发展趋势可能会对他们的工程项目产生重要的影响。3标准和规则的约束国际标准化组织（ISO）把标准和规则做了区分：标准是“一个公认的机构批准的文件，它规定了经常和反复使用的规定、原则或产品、过程及服务的特性，但并不强迫必须遵守这些规定、原则或特性”；规则是一个“规定产品、过程或服务特征的文件，包括适用的行政规定，其遵守具有强制性”。建筑法规就是规则的一个例子。,第一节：国际工程项目管理概述,（三）工程项目管理的知识体系工程项目管理知识体系在不断发展中。美国项目管理学会（PMI）编制的项目管理知识体系指南（AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK）系统阐述了项目管理的知识体系，被许多国家在不同专业领域进行项目管理培训时广泛采用。在PMBOK2000版中，PMBOK把项目管理的整个动态过程分为启动、计划、执行、控制和收尾五个阶段；把工程项目管理的静态知识领域归纳为九个方面，即项目整体管理、项目范围管理、项目时间（即进度）管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理（含合同管理）。,第一节：国际工程项目管理概述,第二节工程项目管理的基本原理工程项目管理的基本原理：目标管理和过程管理。一、目标管理设立工程项目总目标；分解工程总目标为若干各子目标和可执行目标，并落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个责任人，建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统，保证总目标的实现。（一）工程项目目标1工程项目目标的定义工程项目目标就是实施一个工程项目所要达到的预期结果。2工程项目目标应满足的条件（1）目标应是具体的，具有可评估性和可量化性，不应含混模糊；（2）工程项目目标应与上级组织目标一致；（3）在可能时候，以可交付成果的形式对目标进行说明，如评估报告、设计图纸等；（4）目标是可理解的，即必须让其他人知道你正努力去达到什么；,第二节：工程项目管理的基本原理,第二节：工程项目管理的基本原理,（5）目标是现实的，即是你应该去做的事情；（6）目标应具有时间性，如果目标没有时间限制，可能永远无法达到；（7）目标是可达到的，但需要努力和承担一定的风险；（8）目标的可授权性，即工程项目的每个目标都可授权给具体的人来负责。3工程项目目标的特点（1）多目标性。工程项目目标的三方面：时间、费用、质量。时间、费用、质量三大目标是对立统一的，处于一个统一体中，如图33所示。,第二节：工程项目管理的基本原理,图4-3工程项目的三个基本目标,第二节：工程项目管理的基本原理,（2）优先性。工程项目的多目标性和各目标之间的相互冲突等特点，使工程项目组织在建立工程项目目标系统，协调各目标之间的关系时，表现为需要对某些目标优先考虑。（3）层次性。工程项目目标系统表现为一个递阶层次的结构，上层目标是下层目标的目的、下层目标是实现上层目标的手段。层次越低，目标越具体和易于操作。（二）目标系统1目标系统的建立过程建立过程包括：工程项目构思、识别需求、提出工程项目目标和建立目标系统等工作如图3-4所示：（1）工程项目构思任何一个工程项目都是从构思开始的，国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略豆可能需要建造某些工程项目，这就是工程项目构思。（2）识别需求在工程项目构思的基础上，需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价，形成理性的目标概念，使投资方的需求更加合理化。（3）提出工程项目目标通过工程项目本身和工程项目环境的分析，确定符合实际情况的需求目标。,第二节：工程项目管理的基本原理,图4-4目标系统建立过程,第二节：工程项目管理的基本原理,（4）建立目标系统工程项目目标系统是一种层次结构，将工程项目的总目标分解成子目标，子目标再分解成可执行的第三级目标，如此一直分解下去，形成层次性的目标结构。目标系统的构成：系统目标、子目标和可执行目标。如图35所示：,图4-5工程项目目标系统,第二节：工程项目管理的基本原理,系统目标，即整个工程项目的总目标。系统目标通常可以分为工程项目功能目标、技术目标、经济目标、社会目标和生态目标等。子目标。由系统目标分解得到。它仅适用于工程项目的某一方面，相当于目标系统中的子系统目标。可执行目标。该级目标应具有可操作性，也称作操作目标，用于确定工程项目的详细构成。2目标系统建立的依据（1）业主的需求说明。（2）国家、地方政府颁布的法律、规定、细则等。（3）国家和行业颁布的强制性标准、规范、操作规程等。（4）其他资料。3工程项目目标系统的建立方法可采用工作分解结构（WBS）方法建立工程项目的目标系统。WBS是一种层次化的树状结构，是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元，通过控制这些单元的费用、进度和质量目标，达到控制整个工程项目的目的。,第二节：工程项目管理的基本原理,三）工程项目目标管理目标管理技术是一种把目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系的一种管理方法。工程项目管理实际上就是一种目标管理。目标系统中的各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。工程项目、职能部门和员工的关系如图36所示：,图4-6工程项目、职能部门和员工目标关系,第二节：工程项目管理的基本原理,1目标管理的优点（1）目标管理的系统性将工程项目目标与企业目标、工程项目组织中各职能部门目标、以及工程项目组各成员目标有机地结合在一起，使每个成员明确自己的地位和懂得自己在实现工程项目目标中的重要性，有利于增强责任感。（2）明确的个人目标在满足工程项目目标要求的同时，也满足了实现个人价值的需要，是一种有效的激励机制，可以最大程度地调动工程项目组成员的积极性。（3）目标管理强调最终的结果，而不在意其实现目标的手段，可充分发挥工程项目组成员的主观能动性。2工程项目目标管理的任务（1）立项阶段：主要任务是识别业主需求，建立工程目标投资和投资估算额。（2）可行性研究阶段：主要任务是将业主需求进一步具体化，建立更详细的工程项目投资目标和投资估算额。（3）设计阶段：是决定和影响工程项目投资的主要阶段，通过设计进一步细化业主的需求。设计阶段一般分为初步设计阶段和施工图设计阶段，对大型和复杂的工程项目分为初步、技术和施工图设计三个阶段。,第二节：工程项目管理的基本原理,（4）施工阶段施工阶段是一个将虚拟产品变成实物产品的过程。这一阶段，也是业主资金投人量最大的阶段。该阶段目标控制的主要任务选择满足工程项目资质要求的监理单位和施工单位，严格按合同文件的规定完成工程项目。3目标管理的系统控制方法控制是工程项目过程中的一项重要管理活动，通常是指工程项目管理人员在执行计划的过程中，按计划标准来衡量所取得的成果，纠正发生的偏差，最终实现工程项目目标的管理过程。二、过程管理工程项目管理是一个整体化的动态过程，工程项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。（一）项目管理过程五个基本管理过程：启动、计划、执行、控制和收尾。启动（Initiating）认识到项目应当开始，并努力实现之。计划（Planning）找出目标并设计实现这些目标的有效方案。执行（Executing）协调人力和其他资源以执行这个计划。控制（Controlling）通过对进展情况进行监测，并在必要时采取纠正步骤以达到上述目标。收尾（Closing）正式地接收项目并使其有条理地结束。上述项目管理的过程在项目的所有层次上发生。,第二节：工程项目管理的基本原理,（二）项目管理各个过程的相互关系1项目管理的过程不是独立的一次性事件，它们是贯穿项目每一个阶段、强度有所变化的互相重叠的活动。图37说明了一个项目阶段的各个过程是如何重叠和变化的。,图4-7一个项目阶段中各过程的重叠,第二节：工程项目管理的基本原理,2项目管理的过程还通过它们产生的结果联系起来。一个过程的结果成为将另一个过程的依据。这些联系表示在图38中。,图4-8一个项目阶段内各个过程的相经关系,第二节：工程项目管理的基本原理,3在项目每一个阶段都包括上述基本过程，一个过程在上一个阶段的结束为下一个阶段的启动提供依据。（三）子过程及其相互关系在每个基本过程中，都有若干个子过程。这些子过程也通过它们的依据和结果联系起来。从三个方面对各个子过程进行说明。（1）依据（Inputs）：据以采取行动的文件。（2）技术和方法（ToolsandTechniques）：用来将依据转化为结果的机制或方法。（3）结果（Outputs）：作为该过程结果的文件。1启动过程图39说明了该过程唯一的子过程。,图4-9启动子过程,第二节：工程项目管理的基本原理,2计划过程项目的计划是头等重要的，因为项目就是干过去从未干过的事。项目计划子过程之间的关系见图310。（1）相互依赖的过程（DependentProcesses）范围规划（scopePlanning）提出书面范围说明，其中包括项目的合理性说明、主要的可交付成果以及项目的目标。范围定义（ScopeDefinition）为了更好地控制，把大的可交付成果分解成较小的、更易管理的部分。活动定义（ActivityDefinition）确定为了生产出各种项目可交付成果而必须进行的具体活动。安排活动顺序（ActivitySequencing）确定活动间的依赖关系，并将其形成文件。估计活动时间（DurationEstimating）估计完成各个工作时间。制定进度计划（scheduleDevelopment）分析活动排序、活动时间和资源要求，编制项目时间进度计划。,第二节：工程项目管理的基本原理,资源计划（ResourcePlanning）确定进行项目活动需要的资源（人、设备、材料）以及数量多少。费用估算（CostEstimating）估算完成项目活动所需资源的费用。费用预算（CostBudgeting）把费用估算分解到各个项目组成部分上去。制定项目计划（ProjectPlanDevelopment）利用其他计划过程的结果，将其编入一个连贯的、有条理的文件中。,第二节：工程项目管理的基本原理,图4-10计划过程各个子过程间的关系,第二节：工程项目管理的基本原理,（2）辅助性过程（FacilitatingProcesses）在项目计划期间周期性地进行下面辅助性过程是十分必要的。其中包括：质量策划（Qualityplanning）确定哪些质量标准适合本项目并确定如何达到它们的要求。组织规划（OrganizationalPlanning）确定和分派项目任务，明确责任和报告关系，并形成文件。人员招聘（StaffAcquisition）把必要的人力资源分配到项目上进行工作。信息交流规划（CommunicationsPlanning）确定项目利害关系者的信息和沟通需要。风险识别（RiskIdentification）确定哪些风险事件有可能对本项目产生不利影响。制定应对措施（ResponseDevelopment）确定利用机会的强化步骤和遇到威胁时的缓解步骤。,第二节：工程项目管理的基本原理,采购计划（procurementPlanning）确定采购什么及何时采购。招标准备（BiddingPreparation）编制招标文件，确定评标标准。3执行过程（ExecutingProcesses）,图4-11执行过程各个子过程间的关系,第二节：工程项目管理的基本原理,项目计划执行（ProjectPlanExecution）通过完成执行计划中列人的活动以执行计划。班子建设（TeaDevelopment）培养个人和集体的技能，提高项目的实施水平。信息分发（InformationDistribution）把需要的信息及时地提供给项目利害关系者。招标（BidInvitation）根据情况取得报价、标价、报盘或适当建议。来源选择（SourceSelection）从可能的承包商中选择。合同管理（ContractAdministration）管理同承包商的关系。4控制过程（ControllingProcesses）必须定期对项目进展情况进行审查，找出偏离计划之处。偏差反映在各种专业领域的控制过程中。如果观察到的偏差（指有损于项目目标实现的偏差）很明显，则须通过重复进行有关的项目计划过程对计划做出调整。控制还包括在可能出现的问题发生前采取预防措施。图312说明了下列子过程是如何相互影响的：,第二节：工程项目管理的基本原理,图4-12控制过程各个子过程间的关系,第二节：工程项目管理的基本原理,整体变更控制（OverallChangeControl）协