某公司项目管理知识综合介绍(PPT 82页).ppt

项目管理项目管理知识综合介绍,作者：姚共亲2010-08-23,Page2,目录,第一部分:背景简介第二部分:项目管理定义第三部分:项目管理要点第四部分:项目计划第五部分:WBS分解第六部分:观点共享,Page3,背景简介,Page4,变革时代的项目管理,古代:追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽:公认为20世纪40年代，曼哈顿计划。近代项目管理的成熟:关键路线法（CPM）和计划评审技术(PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展:面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素注重顾客注重柔性管理注重管理工具,项目成企业兴；项目败企业亡,Page5,A380的设计思想的确近乎完美作为史上最大的远程商务客机，A380比现在载客量最大的波音747400D的容量高出20%，其标准航程近1.5万公里，A380在每个细节上都试图兼顾技术、商业与政治利益。A380整机净重仅240吨，比波音近似尺寸的飞机轻10至15吨，起降时的噪音只有对方的一半；每个乘客在A380上都能享受到比波音747400大1/5的空间，而每座位英里成本却低了15%。A380的高度相当于8层楼，机舱内至少可停放20辆双层巴士。夸张一点，你可以将其视为一个长了翅膀的小世界：拥有洗浴间、图书馆、酒吧、卧室、商务中心，外加一个托儿所。,A380三次延迟交付，2006年到2010年间减少48亿欧元的利润和63亿欧元的收入项目成本增加了至少30不得不大规模的重组、毫不留情的裁员和关闭工厂更重要的是，推倒了多米诺骨牌，财报亏损，股票暴跌、高层动荡、丑闻不断，坏消息接踵而至,案例,？,为什么要学习项目管理？,战略管理做正确的事项目管理正确地做事,为什么要学习项目管理,Page6,为什么要实施项目管理,组织的灵活性管理责任的分散解决系统问题以目标为导向的解决问题过程个人及组织发展机会,企业为什么要实施项目管理？,Page7,Page8,项目管理定义,项目的概念,Page9,企业中的活动分解:1)重复进行的例行活动；2)为了特定目的而进行的一次性活动。如企业的技术改造。,所谓项目，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动,所谓运作，就是连续不断、周而复始的活动，如企业日常的生产产品的活动,项目和运营管理对比,项目Project,工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目,运营OperationalWork,工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营,项目和一般运营管理相比有哪些区别？,Page10,项目的定义,项目是一个特殊的将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。,此定义实际包含三层含义：项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,项目的含义有哪些？,Page11,项目的属性,项目的多目标属性示意图,唯一性一次性多目标属性生命周期属性相互依赖性冲突属性,项目有哪些属性？,Page12,项目的生命周期属性,项目有哪些阶段及生命周期？,概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段,Page13,项目的相互依赖性,项目常与组织中同时进展的其他工作或项目相互作用，但是项目总是与项目组织的标准及手头工作相抵触。组织中各事业部门间的相互作用是有规律的，而项目与事业部门的冲突则是变化无常的。项目经理应清楚这些冲突并与所有相关部门保持适当联系。,项目的相互依耐性体现在那些方面？,Page14,项目的冲突属性,一种管理者不喜欢冲突,他们认为自己的做法才是对的，想法避免观念冲突。他们聘用和奖励的人都是自己欣赏的人。没有冲突的项目组也会努力创新，但通常不会成功。,一种管理者正视冲突，但不知如何管理,他们把一群观点不同的人集中在一起工作，认为可以产生创造性解决方案。他们忽略了一个事实，即思维方式不同的人通常无法相互理解和尊重。没有外界的帮助，他们简直无法一起工作。,项目的冲突性如何理解？,Page15,项目的冲突属性,成功的管理者是怎么做的？,成功的管理者经验创造性碰撞,管理各种思维方式和观点。制定严密规则，约束人们在创造性活动中一起工作鼓励创新的管理者需要随时审视自己在促进和阻碍创造性碰撞方面的所作所为。,Page16,Page17,项目管理的概念,项目管理：是指项目参与者（项目经理）有效利用项目资源，在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。,美国项目管理协会：通过运用现代的管理技术，在整个项目中，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。,项目管理的概念是怎样的？,通俗的讲：,项目管理的知识领域,项目管理的知识领域有哪些？,项目管理知识领域,Page18,Page19,项目管理的特点,对象是项目或被当作项目来处理的运作。思想是系统管理的系统方法论。组织通常是临时性、柔性、扁平化的组织。机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。方法、工具和手段具有先进性和开放性。,项目管理的特点有哪些？,项目管理学习方向,价值观（生活的意义）人生观（使命）,性格思想态度习惯,环境理解能力（观察、分析、思索）想象力决策能力,能力（沟通激励谈判处事处世）,项目管理PMBOK,工程项目,质量改进,产品研发,HR项目,市场营销,信息技术,大型活动,咨询项目,IT行业,建筑行业,生产经营行业,咨询培训行业,特殊项目管理,大型项目管理,多项目管理,特定企业项目管理,做人,做事,向上更专业,向下更成功,Page20,Page21,项目管理要点,项目管理发展,Page22,传统项目管理,主要起源于二战时期，主要应用于国防和建设部门利用系统工程方法进行管理。以预算、工期、技术规格的管理为中心。其知识多集中在预算、工期及资源分配的核心技术上，如：甘特图、网络图、资源分配图。,传统项目管理的特点：,Page23,传统项目管理案例,=,？,1943年英美联军舰队通过大西洋受到德军舰艇袭击，并受到重创。随后盟军请教某数学家，数学家利用概率论提出了一个新的舰队通行方案，使得盟军舰队被炸率由原来的25下降到1。,Page24,传统项目管理的症结,只注重追求进度、预算、技术指标三个主要约束性目标，在关注顾客满意方面做得不够。只关注常规的处理工期、预算及资源分配的固定工具对项目应考虑的问题范围定义太窄项目的生命周期仅限于四个阶段：概念、计划、执行和收尾。对项目经理的工作职责限制太死。,传统项目管理的3个缺点：,Page25,新项目管理,应用领域扩展到各行各业以让顾客满意为中心压缩组织规模组织结构扁平化利用外部资源,新项目管理的特点：,Page26,新项目管理的问题,必须面向顾客，力求让所有利益相关者满意。必须开发和利用新的管理工具。必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力，以使项目运行更有效。,新项目管理的3个重要问题：,Page27,项目的相关因素,项目定义涉及的因素有哪些？,项目的三重约束,成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。,每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”,Page28,项目管理的内容,项目管理的内容主要有哪些？,4、项目管理九大职能体系：,1.项目管理的两个层次：企业层次、项目层次2、项目管理的四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段3、项目管理五个过程：启动过程、计划过程、执行过程、控制过程、结束过程,Page29,企业层次的项目管理,Page30,项目管理四个阶段,项目管理各阶段的核心工作有哪些？,结束阶段,实施阶段,建立项目组织建立与完善项目联络图实施项目激励机制建立项目信息控制系统建立项目工作包执行WBS的各项工作获得订购物品及服务指导/监督/预测/控制：范围、质量、进度、成本解决实施中的问题,规划阶段,最终产品的完成评估与验收清算最后帐务项目评估文档总结资源清理转换产品责任者解散项目组,概念阶段,确定项目组主要成员项目最终产品的范围确定实施方案研究项目质量标准的确定项目的资源保证项目的环境保证主计划的制订项目经费及现金流量的预算项目的工作结构分解（WBS）项目政策与程序的制订风险评估确认项目有效性提出项目概要报告获准进入下一阶段,明确需求、策划项目调查研究、收集数据确立目标进行可行性研究明确合作关系风险分析拟订战略方案进行资源测算提出组建项目组方案提出项目建议书获准进入下一阶段,Page31,项目管理各阶段的特征,项目管理各阶段有如何进行评审？,1.项目阶段的标志通常为一个或多个交付物的例子：可行性报告、详细设计报告、原型或样机、测试报告、试运行报告2.在阶段结束时通常进行阶段评审。阶段评审目的为：判断当前阶段是否满足结束标准，并进入下一个阶段，发现当前阶段中存在的问题和错误。缺陷放大与缺陷预防阶段的评审内容：当前阶段的交付物、当前阶段的项目执行情况,Page32,Page33,项目管理的五个过程,项目管理分为哪5个过程？,1、启动过程批准项目或阶段的开始2、计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源3、执行过程根据计划来执行任务4、控制过程通过定期来监督和测量项目的进展来判断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施5、结束过程确定项目或阶段可以正式结束,项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术，产生一定输出的活动集合。分为启动、计划、执行、控制、结束过程。,项目过程的工作量分配,项目管理5个过程的工作量如何分布？,Page34,Page35,项目阶段和过程之间的关系,项目生命周期里的4个阶段和5个过程有什么关系？,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,准备过程,计划过程,控制过程,执行过程,收尾过程,规划阶段,实施阶段,准备过程,概念阶段,收尾阶段,Page35,项目管理的九大职能体系,项目管理分为哪9大职能体系？,Page36,项目管理的44项知识要素,1.项目与项目管理2.项目管理的运行3.通过项目进行管理4.系统方法与综合5.项目背景6.项目阶段与生命周期7.项目开发与评估8.项目目标与策略9.项目成功与失败的标准10.项目启动11.项目收尾,12.项目结构13.范围与内容14.时间进度15.资源16.项目费用与融资17.技术状况与变化18.项目风险19.效果度量20.项目控制21.信息、文档与报告22.项目组织,23.团队工作24.领导25.沟通26.冲突与危机27.采购与合同28.项目质量管理29.项目信息学30.标准与规范31.问题解决32.项目后评估33.项目监理与监督,34.业务流程35.人力资源开发36.组织的学习37.变化管理38.项目投资体制39.系统管理40.安全、健康与环境41.法律与法规42.财务与会计43.项目知识管理44.项目创新管理,项目管理的知识要素分别有哪些？,Page37,Page38,项目实施流程图,新项目管理的问题,必须面向顾客，力求让所有利益相关者满意。必须开发和利用新的管理工具。必须重新定义项目经理的作用，赋予他更多的权力，以使项目运行更有效。,新项目管理的3个重要问题：,Page39,项目干系人,项目的干系人有哪些？,发起人,项目经理,项目管理团队,项目团队其他成员,项目团队,项目组合经理,项目集经理,项目管理办公室,客户/用户,卖方/业务伙伴,运营经理,职能经理,项目,Page40,项目干系人参加或可能影响项目工作的所有个人或组织,注:项目干系人之间的利益可能会有冲突,高级管理层Seniormanagement职能部门经理FunctionalManagers老板（部门经理）Boss,客户Customers用户Users业务部门Owner,项目团队Projectteam同事Colleagues支持方Supporters,合同方Contractors供货商SuppliersandVendors,发起人Originator项目主管/老板Sponsor项目支持者/后台ProjectChampion,项目干系人,Page41,Page42,项目干系人-案例分享,案例练习,某市财政局局长在参加了一次信息化专题研讨会以后，开始反思本单位的信息化问题：自己对局里的信息化一直很重视，每次开会都将信息化挂在嘴边，每年信息化预算和实际投入都非常大，财政局里各部门也都积极加入到了信息化建设中来。局里对信息化人才队伍也非常重视，三年前就成立了信息中心并负责信息化的工作。但目前信息化的结果却不尽如人意，各部门都分别立项建立了本部门的信息系统。财政局的收支两条主业务流程在多个独立的系统里却无法顺畅地实现，分散的信息不利于掌握全局。局长决定由某位排名较靠后的副局长负责信息化整合工作。这位副局长分析了整个项目情况后，先从某部门提拔了一位“不怕死”且有足够能力的人做信息中心副主任，由他负责信息化的具体推进工作。然后通过招投标选择了一家信息化建设合作伙伴，来完成内部信息系统整合这个艰巨的项目。假如你就是这个项目的乙方项目经理，你将如何开展工作？,Page43,分析的重要步骤与要点,1、无遗漏地识别出项目干系人2、按重要性对干系人进行分析3、按支持度对干系人进行分析4、项目干系人分析坐标格,Page44,Page45,项目管理的切入点519,“5”项目管理活动的五个流程“1”项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责“9”项目管理知识体系的9大领域,Page46,项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。,项目管理活动的5个流程,Page47,项目经理是项目的单1联系点，对项目成败负责,项目经理和一般主管的对比,项目经理和一般主管的区别在哪里？,Page48,Page49,项目经理的技能,项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景,Page50,项目管理9大领域,Page51,成功项目的定义,项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效,期望管理项目经理的成功规则“成本时限质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果,由既定的人群，在既定的时间内，花既定的成本，按既定的标准，完成整个项目。,Page52,项目计划,Page53,什么是项目计划,计划：是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。计划的目的：确定组织目标确定目标的行动时序确定行动所需的资源比例,项目计划：是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。,Page54,风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度计划动态的精确估算项目调控,项目计划,在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定项目计划有助于项目的组织管理,制定计划的重点,Page55,项目计划的形式,(1)概念性计划，通常称为自上而下的计划任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。(2)滚动计划滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重仿自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。(3)详细计划，通常称为由下而上的计划任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。,项目计划分为哪几种形式？,Page56,项目计划前的准备工作,（1）对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出的。（2）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和项目的一切内外部影响因素，作调查报告。（3）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程网络。（4）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如项目范围、质量要求、工作量计算等。（5）详细的实施方案的制定。为了完成项目的各项任务，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行全面研究。,项目计划制定前需要准备什么？,项目计划的内容有哪些,Page57,Page58,项目计划编写过程的9个步骤,产品定义确定任务（WBS）建立逻辑关系图为任务分配时间确定项目组成员可支配的时间（在项目中的时间）为任务分配资源并进行平衡确定管理支持性任务重复上述过程直到完成准备计划汇总,项目计划制定分为哪几个步骤？,项目的三种相互依赖关系,硬逻辑：先有竖向支撑体系，再有横向受力体系,外部逻辑：依赖于其他因素，如只有天气合适，才适合滑雪,软逻辑：可以先高尔夫，再游泳，也可反之进行,Page59,两个任务间的不同逻辑关系,项目活动逻辑关系表达式,活动A,活动B,活动A,活动B,活动A,活动B,完成-开始（FS）,开始-开始（SS）,完成-完成（FF）,活动A,活动B,滞后（Lag）,2天,活动A完成2天后，活动B才能开始,活动A,活动B,提前（Leading）,-2天,活动A完成2天前，活动B就开始,活动A,活动B,开始-完成（SF）,Page60,Page61,甘特图,甘特图是什么？,甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图(Barchart)。它是以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利L甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。由于甘特图形象简单，在简单、短期的项目中，甘特图都得到了最广泛的运用。,甘特图的优点：图形化概要，通用技术，易于理解；甘特图中小型项目一般不超过30项活动；有专业软件支持，无须担心复杂计算和分析。,Page62,甘特图-案例,Page63,PERT网络分析,PERT是什么？,PERT是利用网络分析制定计划以及对计划予以评价的技术。它能协调整个计划的各道工序，合理安排人力、物力、时间、资金，加速计划的完成。PERT网络是一种类似流程图的箭线图。它描绘出项目包含的各种活动的先后次序，标明每项活动的时间或相关的成本。,构造PERT图，需要明确三个概念：事件、活动和关键路线。1、事件（Events）表示主要活动结束的那一点；2、活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程；3、关键路线（CriticalPath）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。,关键路径,Page64,时间上的关键路径：绘制完网络图，可以很容易算出整个计划的所需时间。同时，可以将整个计划分解成若干个流水线（路线、路径），每一条流水线都可以算出一个总持续时间，其中时间最长的一条路径TMAX，我们称为关键路径；向关键路径要时间，向非关键路径要资源：关键路径是整个计划的重点。要确保计划按期完成，首先必须保证关键路径上的工作按期完成，因为关键线路上的工作必须在规定的时间内完成，否则会延误整个计划的工期；从非关键线路上抽调一定人力、物力，使得非关键线路上的工作进度一定程度上减轻，将这些人力、物力、财力投入到关键线路的工作中去，加快关键线路的进度，从而加快整个计划的进展。,案例做饭,Page65,由上表可看出：BD时长为19分钟，关键路径为AC，长度为22分钟。但复杂的图形就不易看出。,需要完成的事项：A：淘米B：洗切菜C：煮饭D：炒菜,开始,A,B,C,D,结束,2,7,20,12,2,练习题,简单信息,项目分析,假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项活动所需时间的估计。建筑办公楼的PERT网络（单位：周）:,Page66,答案,Page67,开始,A,B,F,D,10,14,3,6,6,E,C,H,G,I,J,K,结束,14,14,6,3,5,5,4,3,1,线路一合计：44周,线路二合计：50周,线路一合计：47周,线路一合计：47周,参照关键路径法的定义，线路二为我们的关键路径。整个项目整体时间为50周,Page68,里程碑事件,里程碑的定义？,里程碑是项目管理不可忽视的一部分，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。,编制里程碑计划的具体步骤一般如下：认可最终的里程碑集体讨论所有可能的里程碑审核备选里程碑对各结果路径进行实验用连线表示里程碑之间的逻辑关系确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。,案例分析,Page69,建筑办公楼施工的PERT网络，要求找出其中的里程碑事件:,里程碑事件一：立屋架和砌墙里程碑事件二：室内布线里程碑事件三：安装门和内部装饰,计划编写和执行中的注意点,所有计划都有一定程度的猜测，计划必须随外界环境及条件的变化而变化。,计划应有灵活性；必须关注细节、结合实际；项目计划要不断修正。,项目计划编写和执行过程中需要注意什么？,与全部的项目团队成员和直线管理层分享项目的成功。向项目相关人员宣告项目计划的变更及动向。,Page70,Page71,WBS分解,WBS的概念,Page72,工作分解结构（WBS）是将项目按照其相关构成随层进行工作分解的一种方法。它可以将一个项目逐层分解到工作内容单一、便于进行组织管理的单项工作，并能把各单项工作在整个项目中的地位、构成直观的表示出来。项目经理要知道其所负责的项目包括哪些工作任务、各项工作任务间的关系如何、每项工作任务落实到基层单位或个人有多少个层次。据此，项目