生产绩效管理知识(ppt 48页).ppt

1,生产绩效管理,健峰管理技术研究院,VMTA,2,一、生产效率责任制度的目的：,1、降低成本2、加强竞争力3、依各车间，生产线班组，个人别分配应获取的利益目标，促其努力达成目标。,3,经营有两个最终目的：,1、追求利润2、追求薪资,=提高附加值或迅际效益是企业追求的目标也是责任。,4,三、生产管理系统图,组织职掌,用料计划与控制,产销管理,施工管理,制程管理,品质管理,组织职掌,新产品研究开发,保养管理,技术管理,5,四.作業工時：,基本的必要工时,產品設計上的浪費工时,制造方法上的浪費工时,制造管理上的浪費工时,因作業上人员的浪費工时,管理者责任,作業者責任,產品本身的必要最少工时,規定的方法上之最少工时(標准时間),实施上的浪費工时,实際工时,6,五、减少工作量及无效时间,1.增加工作量、减低生产力的因素2.因设计及规格方面的瑕疵增加的工作量（如过量过繁的材料）3.设计不良，造成生产流程不顺畅、不经济。4.缺乏标准（操作、质量）增加不必要的工作。5.因制造或操作方法不当增加的工作量6.使用错误设备，或在不良情况下操作。7.流程不良，浪费搬运。8.不良的工作方法及工作士气、场所、进料品。9.因管理者因素造成的无效时间,7,五、减少工作量及无效时间,10.过多的产品种类，增加停用现象。11.过多的设計变更，因停工或返工的无效工时。12.订货及生产计划欠佳，增加人员及设备停用时间。13.设备故障使意外事件增加无效时间。14.过多的会议或活动。15.员工（操作人员）未控制内的无效时间16.迟到、早退、怠工增加的无效时间。17.工作粗心造成不良，发生重修、重做、报废、退货，成本的浪费。,8,六、实施绩效制度应具备条件,1、完整的管理制度。2、设定的标准应具有合理性及客观性。3、每个成员对绩效獎励制度有相当的了解。4、应有充分发挥潜力的评核项目。,9,七、生产绩效、管理执行程部：,绩效奖励,目标设定,实际执行,绩效评核,差异分析,目标修订,10,八、绩效评估的类别,1、团体绩效（班組、科課、廠）。2、个人绩效。,11,九、设立绩效奖励制度步骤,1、设定的动机应予明确。2、实施的对象应予确定。3、评估的方式需先确认。4、评核项目评分的确立。5、事务流程及表单应能配合。6、试算及修正。7、订施行细则。8、实施结果的检讨与改进。,12,十、设定动机应予明确化,1、内部作业人员待遇不平衡，需一套明确制度，予以调和。2、工作量不高，透过绩效奖金，刺激员工主动去创造发挥员工的潜能。3、材料损耗太大，拟由绩效奖金来管制，以减少浪费，提高收率。4、不良率太高品质不稳定透过奖励来提起员工注意，以降低不良品的发生。5、交期达成差，拟由绩效奖金来促使有关人员管制进度。6、对公司制度规率视若無睹，或不配合绩效制度，作业检核奖惩来激发人员确实配合。,13,十一、实施的对象应予确定,1、通常绩效奖金适合直接从事业生产或从事营业的从业人员。2、实施对象之级职以主任（科长）以下人员较适切，主任（科长）级以上人员应以经营达成或固定的经营津貼。,14,十二、评核的方式需先确认,1、评核类别团体绩效个人绩效间接部门绩效2、评核方式论件计奖论件计酬,15,十三、评核项目的研订,產量品质收率用料利益目标达成率业绩目标达成率作业检核诉案罚扣交辦事项,16,十四、各评核项目评分比重的确立,由於各单位工作性质不同,管制重点也不同,自無法同一评核项目评定，因此各单位有不同的评核项目，各考核项目所佔比率也有所不同。,17,十五、事务流程及表單应能配合,配合绩效奖金的实施有关事务各項表單应加以修正或增设以便计算绩效奖金。,18,十六、试算及修正,正式实施绩效奖金之前，应依据3-6个月实绩先行试算，然后再检讨修正，以符合实际，以利进行。,19,十七、订定施行细则,绩效奖金评核制度，试算及修正后，认属合理，应将实施的辦法明文规定。,20,十八、施行细则包括项目,1、评核对象2、评核项目3、奖金来源4、评核方式5、其他奖罚规定6、統计核算的作业规定,21,十九、实施结果的检讨与改进,实施后可能因评核项目不妥或评核标准不适当造成绩效獎金有所偏差，因此应依据实施成效，召集相关人员再检讨修正，以期达尽善尽美的地步。,22,廿、生产绩效主要评核项目及评核方式介绍：,23,绩效管理的意义,它是以人员为主体以标准时间来衡量人员工作绩效计算出绩效指针评估计算出的指标可分辨出正常与异常对于正常指标要使其维持稳定,对于异常指标必须做解析并会同责任部门提出改善办法.执行之部门及人员决定改善时间表设定预期目标.执行改善计划,再透过绩效管理系统计算绩效指标,并定期检讨达成状况.,24,绩效管理系统流程,生产活动,作业日报,对各生产单位汇集计算,标准时间,制作管理指标,计算绩效,成本计算,人员计算,生产计划,改善行动,25,績效评估系统有下列主要工作,一适当的把握各项指标二评估各项指标使正常与异常能明确化三解析异常指标并找出改善课题四共同确定各部门的改善课题迅速讨论改善对策并执行,26,绩效评估系统之运作程序,实际工时,生产实绩,标准时间,计算管理指标,评价管理指标,解析及提出改善课题,召开绩效会议,相关部门报告,实施改善案,活用管理指标,27,主要管理指标之定义及计算方式,28,管理指标的评价,管制幅度评价振荡评价,29,管制幅度评价,异常指标,上限,基准,下限,一般管理幅度:能率100%5%直接率85%5%(有些部门为90%5%例如装配部门),幅度,30,振荡评价,以各指标每月的振荡情况作为管理的参考一般而言前月与当月差应在5%之内,100+2,102+2,95-7,98+3,97-1,31,绩效报告内容,32,绩效管理系统常用的管理指标,33,现场工作分类,34,等待(空闲)工时,35,间接作业,36,课别:组(班):编制人数:日期:,37,生产绩效之目标设定之顺序,38,生产绩效目标计算参考方式,计算去年平均生产绩效,2.以去年末(本年初)之生产绩效为基点(100%),换算去年度之平均生产绩效,3.决定本年度生产绩效提升率由经营者判断(通常由下对上提出改善目标,及参考企业外在环境)决定提升率4.计算本年度平均生产绩效目标,5.计算本年度各月提升绩效目标,6.计算本年度末之生产绩效目标,39,实例,计算02年平均生产绩效,40,以02年12月之生产绩效为基点(100%),换算02年平均值,决定本年度生产绩效提升率:提升目标为25%03年