杭州钢铁集团公司管理信息化建设项目--投标建议书(ppt 241页).ppt

2020/6/9,P.2,HanConsulting(China)Ltd.,杭州钢铁集团公司“管理信息化建设项目”投标建议书,统筹规划突出重点分步实施,2020/6/9,P.3,目录,第一章汉X对钢铁行业的认知与理解-81.汉X对钢铁行业的了解-92.对杭钢的初步认识-19第二章杭钢管理变革及BPR解决方案-231.变革内容-242.管理变革要素和方法-353.管理模式设计思路-414.绩效管理-475.信息规划-496.项目总体思路-517.实施策略-54第三章杭钢项目ERP解决方案-571.总体应用结构-582.财务管理解决方案-632.1财务管理模式-642.2预算管理模式-662.3成本管理模式-692.4ORACLE财务系统总体结构-71,2020/6/9,P.4,2.4.1总帐管理-732.4.2应付管理-752.4.3应收管理-772.4.4.资产管理-802.4.5现金管理-832.4.6项目管理-862.4.7成本管理-902.4.8财务分析-922.4.9财务管理远景规划-933.采购管理解决方案-954.库存管理解决方案-1035.销售管理解决方案-1116.计划管理解决方案-1217.生产管理解决方案-1268.质量管理解决方案-1349.计量管理解决方案-13810.设备管理解决方案-14311.人力资源解决方案-153,目录,2020/6/9,P.5,第四章杭钢绩效体系设计解决方案-1561.绩效管理三个层面-1572.绩效管理四个角度-1583.平衡记分法-1594.绩效监控总体架构-示例-1605.绩效指标设计-示例-161第五章杭钢硬件及网络规划初步方案-1641.ERP系统主机建议方案-1652.主干网建议方案-1743.其他技术-178第六章杭钢项目关注要点及风险防范-1821.项目关注要点-1832.风险防范-192第七章汉X实施方法论及项目管理1.汉X实施方法论-1982.PJM/AIM实施方法-2013.项目管理方法-2064.项目保障措施-2175.项目评测方法-222,目录,2020/6/9,P.6,第八章杭钢项目实施阶段划分-2231.项目实施阶段划分-224第九章杭钢项目组织及顾问资源-2251.项目实施组织-2262.项目组织分工-2273.汉X顾问资源-略4.杭钢项目成员要求-228第十章汉X公司及其典型案例介绍-2301.汉X咨询公司-2372.汉X的主要客户-2383.总结-240,目录,2020/6/9,P.7,第一章汉X对钢铁行业认知与理解,2020/6/9,P.8,1.汉X对钢铁行业了解钢铁行业总体特点和生存环境,技术密集型资本密集型人力密集型生产流程高度复杂竞争激烈,2020/6/9,P.9,结论:中国已经成为目前全球最重要的钢铁生产和消费市场,资料来源：IISI及中钢协,全球钢铁市场发展格局,2020/6/9,P.10,资料来源：IISI,世界粗钢生产量,19502001（单位：百万吨）,2000-2001世界前十五大钢铁企业2001排名2001产量2000排名产量企业名43.1Arcelor27.8227.7-POSCO26.2128.4-NipponSteel19.2422.4-IspatInternational19.1817.7-ShanghaiBaoSteel18.1620.0-Corus16.2717.7-ThyssenKrupp15.01015.6-Riva14.8916.0-NKK13.31113.0-Kawasaki12.81410.7-USX11.71211.6-Sumitomo11.21610.0-Nucor10.81310.9-SAIL10.31510.0-ChinaSteel,全球钢产量走势及十五大企业,2020/6/9,P.11,世界钢铁产量排名,中国148.91127.2日本102.92106.4美国90.13101.8俄罗斯59.0459.1德国44.8546.4韩国43.9643.1乌克兰33.1731.8印度27.3926.9巴西26.7827.9意大利26.71026.8法国19.31121.0台北17.21216.8西班牙16.51415.9加拿大15.31316.6土耳奇15.01714.3,16.英国13.71615.217.墨西哥13.31515.618.比利时10.81811.619.南非8.8208.520.波兰8.81910.521.澳大利亚7.0217.122.伊朗6.9226.623.捷克6.3236.224.荷兰6.0255.725.奥地利5.9245.726.瑞典5.5265.227.罗马尼亚4.9274.828.哈萨克斯坦4.7284.829.阿根廷4.1294.530.斯洛伐克4.0323.7,2001排名2001产量2000排名2000产量,2001排名2001产量2000排名2000产量,2020/6/9,P.12,资料来源：IISI,19982001中国钢铁产量（单位：百万吨）,2000-2001中国前十五大钢铁企业国内排名产量世界排名2000产量企业名19.1517.7-宝钢集团8.8178.8-鞍山钢铁公司8.2188.0-首钢集团7.1236.7-武汉钢铁集团4.9384.2-本溪钢铁4.8403.7-马鞍山钢铁公司4.2453.9-包头钢铁4.1482.9-华菱集团3.9523.2-唐钢集团3.6583.6-攀枝花钢铁3.4613.2-邯郸钢铁3.2643.2-济南钢铁2.8702.4-太原钢铁2.7732.4-安阳钢铁2.4802.1-莱芜钢铁,中国钢铁行业总体状况,（1）钢铁大国，大而不强（2）整体过剩，竞争激烈（3）产品结构性矛盾突出,中国钢产量走势及十五大企业,2020/6/9,P.13,资料来源：IISI,1991/2001中国钢产量及市场需求,1991年中国钢铁产量及市场占世界总量,2001年中国钢铁产量及市场占世界总量,中国产量：9.6%,中国市场：9.2%,中国产量：17.6%1997年以来，中国钢材产量位居世界第一位,中国市场：22.2%,2020/6/9,P.14,钢铁行业环境变化,全球产能过剩近10年来一直保持产能过剩1020消费需求增长不足全球各地区钢铁行业供应曲线都非常平缓结构性矛盾突出建材等低附加值产品过剩而板管等高附加值产品不足，国内市场尤为明显市场客户变化加速全球经济波动导致市场变化加剧；用户对钢铁产品的需求日益体现差异化国际国内竞争激烈国际国内的竞争已经深入到企业内外的各个层面贸易保护盛行发达国家保护衰落的传统行业，发展中国家面临挑战技术进步设备、自控、IT等新技术推动企业全面提升效率效益,钢铁行业生存环境正在发生深刻巨变,2020/6/9,P.15,钢铁行业生产管理模式的演变,2020/6/9,P.16,中国钢铁企业面临的机遇和挑战,中国经济持续增长态势不变，政府积极的财政政策和扩大内需方针，庞大的市场政府积极鼓励进行企业重组和联合，调整行业产品结构，推动企业进行大规模技术改造距离钢铁消耗大国较近（日本、韩国）,国内市场高附加值产品如汽车用钢、镀锌钢等需求持续增长，而国内企业因产能不足，不能满足国内市场需求国外大型企业的竞争关税的降低过高的成本造成价格竞争力不足,国内汽车、电器、建筑等行业的持续发展拉动了钢铁消费的增长。到2005年，预计年增长率为20%以上与发达国家相比，中国市场人均钢材消耗的水平还很低政府已经意识到需要进行企业联合，推动企业走向国际化，而且国外投资者也准备到中国投资,竞争能力不强，计划经济的痕迹多赢利能力差债务高、社会负担重、生产效率低、能耗高企业规模小而多，产业结构不合理，低端产品产量过剩，高端产品产能不足国内铁矿石品位低，需从国外进口大量铁矿石,优势,挑战,机遇,劣势,2020/6/9,P.17,钢铁行业战略分析模型,2020/6/9,P.18,杭州钢铁集团公司主要生产和经营钢材、焦炭、化工产品、有色金属、矿产品等,并承接设计、施工、设备制造（机械加工）、物资、物业、工（外）贸、科研等业务，是以冶金为主，钢铁、有色业为本，实行多元化经营、跨地区、跨行业、跨所有制、多层次、多产业的大型企业集团。杭州钢铁集团公司现有控股层企业30余家，其中杭州钢铁股份有限公司是最大的主业子公司，现有生产能力为铁120万吨，钢200万吨、钢材170万吨，焦炭55万吨。1999年，杭钢新建年产42万吨优质钢的80吨超高功率电弧炉投入生产，并于2001年建成年产35万吨的高速线材生产线。目前有十六条按国际一般标准组织的生产线，产品以中小型建筑用材和生产用材为主，主要有圆钢、带肋钢筋、工字钢、槽钢、角钢、带钢、薄钢板、无缝钢管、冶金焦炭等产品47个大类、1760余个品种。现有13个产品被评为省、部优产品，其中轻轨荣获1990年省、部优产品“骏马奖”，10-16mm热轧带肋钢筋1994年被冶金部认定为产品实物质量达国际先进水平，并荣获冶金产品“金杯奖”。1997年月10月通过了ISO9002质量体系认证，使杭钢产品的信誉进一步提高。杭钢产品广泛用于国内各个行业，部分产品还远销印度、韩国、泰国等国家和港澳地区，深受用户好评。,2.汉X对杭钢初步认知杭州钢铁集团概况,2020/6/9,P.19,杭州钢铁集团：SWOT分析,2020/6/9,P.20,杭钢未来应变战略,2020/6/9,P.21,杭钢管理和信息化项目分析、规划模型,业务模型,方法和手段,2020/6/9,P.22,第二章杭钢管理变革及BRP解决方案,2020/6/9,P.23,建立面向客户的管理模式.运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力,管理变革,企业目标,1.变革内容具体将进行四个方面的变革,2020/6/9,P.24,管理模式及组织架构变革目标：扁平、整合的组织架构,1、完善公司管理模式的组织构架，使之既体现集权科学、又使分权合理。2、按照供应链流程化管理特点构建采购生产、营销、物流、财务等环节的流程化管理结构。3、使组织扁平化、整合化。体现企业战略，适应不断变化的市场环境要求。4、消除部门壁垒，减少管理费用，使企业利益最大化得以实现。,未来关注要点,2020/6/9,P.25,组织变革的核心,在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。一般来说企业高层管理者都是企业得以发展的源动力，借助IT技术特别是最新发展的Internet技术可以增强人的管理能力，在信息集中化管理的基础上，实现集中统一决策。将管理视同为经营提供“服务”，将管理人员在集团内进行整合，将集团内各企业为“经营”提供“服务“的人员在整个集团内进行专业化分工，不仅为某单一企业提供经营服务，如财务核算、人事管理、信息系统维护等，而是为集团所有企业提供“内部社会化”服务，从而提高专业化服务分工的效益。,2020/6/9,P.26,初步评估和建议：BPR和组织体系,组织模型(CongruenceModel),文化与,非正式组织,正式,组织,能力,与,技巧,执行,输入,环境,资源,历史,输出,组织层面,业务单位,个人业绩,战略,流程与,技术,不存在最好的战略/流程/组织，只有各个要素之间彼此协调，才能形成较强的竞争力。汉X将与杭钢项目团队一起，将BPR放到整个组织环境中考量。寻求最适合首钢的解决方案。,2020/6/9,P.27,流程变革的核心,从决策、管理和经营三个层面分别建立面向客户的流程，其中：决策层重点关注流程对资源配置的影响及其方向性。管理层重点关注流程的效率和对费用的控制。经营层重点关注流程的增值性及其对收入和成本的影响。,建立面向客户的人机交互流程,2020/6/9,P.28,流程变革及其运行支持、保证系统,（1）流程的变革会触发岗位、部门等的系列变革。（2）必要的控制与绩效评估机制是保证组织目标和业务流程按预先的设计方案得以贯彻并有效运行的重要手段。（3）各种流程运行必须的管理规定、规则、规程与流程整合成完备的运营体系（4）相关管理措施的制定、执行和改进，可以推动流程持续创新。,岗位职能,绩效管理,明确岗位职责/汇报关系,确定基于财务的绩效评估指标确定基于客户、流程、学习与创新的非财务绩效评估指标,确立切实可行的定岗定责方法、考核办法明确部门权、责、利建立有效激励与控制体系,利润率资产负债率投资回报率.客户需求一次性满足率客户丢失率.平均订单处理周期交货周期存货清点准确率.,指标举例,部门职能,明确部门职责/汇报关系,2020/6/9,P.29,信息变革目标：先进、集成的管理信息系统,2020/6/9,P.30,信息变革的核心,依托组织变革和流程变革，建立与之相辅相成的以ERP为核心的信息系统；贯彻整体规划和分步实施的原则，实施过程中充分考虑系统的实用性、可扩展性和可持续发展性；全面细致的评估现有信息系统和相关基础设施，设计并实现科学合理的集成方案；从数据基础开始，消除现存的信息“孤岛”，实现全集团信息系统的信息高效运用和业务流程的全面集成,2020/6/9,P.31,绩效管理变革目标：绩效管理与流程管理的结合,2020/6/9,P.32,绩效管理变革的核心,设立负责流程管理和绩效管理的部门，通过流程管理与绩效管理的结合实现企业的持续改进。企业持续改进体系包括战略管理、流程管理、绩效管理和激励体系四个组成部分。有效的战略管理需要设立明确的企业目标，并根据绩效实现情况及时调整企业战略。有效的绩效管理根据企业战略确定绩效目标，并通过绩效监控系统进行反馈评估。有效的流程管理进行流程的持续优化，并通过流程管理制度保证流程的规范运作。有效的激励体系是持续改善体系不可或缺的部分。,2020/6/9,P.33,建议的项目目标和主要工作内容,确认杭钢的总体战略目标，并制定公司的核心成功因素。运用平衡计分卡的方法设计部门层面的业绩考核体系。对一些关键岗位做进一步业绩衡量指标的建立，确保考核机制落实到每个重要岗位设计个人考核体系的流程和相关文件。把绩效管理的最佳实践方法传授于杭钢，确保未来的有效实施。,2020/6/9,P.34,2.管理变革，要素和方法,2020/6/9,P.35,变革管理（ChangeManagement),Computerworld,“SecretstoSAPSuccess,”September8,1997.”在ERP的实施中，第一号错误就是没有充分关注变革管理”“TheNo.1errorinERPinstallationsisfailuretoinvestadequatelyinchangemanagement.“在实施新技术时，最麻烦的问题其实和技术本身无关，你可能正确地处理好了所有的技术问题，但是你可能还是失败”“Themostdauntingproblemswithtechnologyimplementationhavenothingtodowithtechnology.Youcangetallthetechnicalissuesright,andyouwillstilldie.”,对于这一点，我当时并没有那么聪明，我已经明白了其实那很重要。Iwasntsmartenoughaboutthat,Iwasreflectingmyengineeringbackgroundandwasinsufficientlyappreciativeofthehumandimension.Ivelearnedthatscritical.,BPR的创始人麦克尔哈默博士(Dr.MichaelHammer)的忠告,2020/6/9,P.36,变革管理模型,变革管理,领导支持,考核,培训,员工参与,持续沟通,紧迫感,意愿,技能,成功变革的前提具备变革的意愿营造并且传递变革的紧迫感领导的支持和表率考核、奖惩、必要的人事安排掌握新环境所需的技能持续的沟通和教育员工的积极参与、体会、了解专题培训、强化培训成功变革的三个阶段1-认知2-掌握3-强化,认知,掌握,强化,营造紧迫感持续沟通,领导支持员工参与,考核激励培训,为了克服阻力，降低风险，杭钢可以借鉴汉X公司变革管理的系统性方法，对变革过程进行有效的管理，推动员工观念和行为的转变。,2020/6/9,P.37,变革过程中面临的问题,需要解决的主要问题认知管理层和员工对于未来2-3年的大范围管理和信息化变革的了解和理解现有体制的限制，管理和信息化的动力因素和阻力因素，主要对策国有企业管理和信息化的经验和教训，正面、及时、有效的沟通机制掌握领导层的参与、支持、表率、监控，资源保证，方向把握核心员工的参与、理解、锻炼、成长跨部门团队的协作，管理理念与企业实际的结合强化管理层和核心员工的知识和技能管理和信息化成效的评价有力的奖惩措施,2020/6/9,P.38,变革管理的解决方案,解决的方法和步骤认知紧迫感：充分分析和研讨，制定整体的“变革策略和计划”，营造紧迫感持续沟通：制定“沟通策略和沟通计划”，建立双向沟通渠道，增强员工的认知掌握领导示范：制定“领导者参与计划”，确保公司领导对变革过程的把握和支持员工参与：制定“员工参与计划”，增加共识，降低阻力，并获得所需的知识和技能强化培训：根据业务目标和变革计划，制定“培训计划”，强化员工的核心能力考核激励：建立支持管理变革的“考核和奖惩办法”，通过必要的人事安排推进变革,2020/6/9,P.39,变革管理行动计划,2020/6/9,P.40,3.管理模式设计思路,现状：目前杭钢集团的管理模式为：以职能划分的金字塔型的管理模式，由于长期扩张形成的组织机构庞大，职能重叠，造成资源浪费，不能集中集团的全部资源，迅速应对风云变幻的市场竞争，杭钢领导意识到了这一点，正开始采取措施进行改革，向以流程导向式的扁平化型的组织管理模式过渡。设计思路：汉X公司将根据杭钢集团的战略方向、发展目标和现状，为杭钢集团进行细致的调研分析和诊断，为杭钢集团提出最佳的、最合适的集团管理模式。在确定的过程中，从多方位的角度考虑问题，对某些非核心业务，逐步剥离。在帮助杭钢逐步建立具有竞争优势的管理模式过程中，科学的评估和整合资源，建立集团直属职能部门和各厂矿的共享服务模式，例如建立统一的销售平台、采购中心、财务与人事的集中管理等等。,2020/6/9,P.41,管理模式设计模型与流程导向的重组,管理模式的设计将集中在“设计模型”的第二个层面，以杭钢的发展战略为依据，以流程的优化为目标，设计适合杭钢未来发展的集团组织架构、相关流程优化策略和必要的资源配置。,企业战略,组织结构,核心运营策略,采购,营销,生产,计划,控制,核算,信息,策略,战略,运作,支持,运作流程,支持流程,流程策略,公司战略,面向流程的重组,企业战略对流程重组和公司组织架构设计具有指导作用。管理模式的变革应有利于业务流程的优化。为保证流程变革的有效进行，应首先确定未来流程的运作策略，和必要的组织措施。,管理模式设计模型,2020/6/9,P.42,建议的杭钢管理组织模式设计考虑因素,集团总部是战略导向组织；其主要职责是把握长期战略，最大程度的优化资源配置和利用，引入和培养优秀的科技和管理人才，制定有效的激励机制，督促和帮助二级业务单元提高经营业绩，为整个公司的发展不断创造条件。集团总部、各二级业务单元以及各业务单元之间权责划分明确清晰，并与公司的发展战略相一致。总体组织设计应与公司的增长战略相一致，同时考虑主业扩张与多元发展的需求；集团机构需精干高效，并具有灵活地反应和较强地适应能力。在组织设计中贯彻面向流程的优化原则、集中整合原则、层次化原则；追求精简的流程和适度的管理幅度。力求处理好垂直指挥与横向协调、效率与控制、管理规则与例外决策、职责权力与监督约束等组织设计中必须面对的矛盾。充分考虑组织的经营发展阶段，考虑各种资源状况和变革风险。,2020/6/9,P.43,目标流程设计思路,杭钢是一个规模较大、组织和运作复杂度较高的企业，若采取一种“激进”的流程重组方案，客观上存在较大的变革难度和项目风险；因此，我们建议的流程设计思路是，形成并从新的思维方式和管理理念出发，从基础工作和运营的重要环节入手，在一定的时期内区分优先次序，循序渐进，分步骤逐步达成变革目标；通过本项目中流程设计及相关阶段的共同工作，引入在关注经营成果（结果）的同时，关注业务流程（过程）及其优化的管理思想，一种层次化、结构化、系统化的企业运作分析方式和方法，提供一种把战略、流程、组织、绩效、管理规则、IT技术有机联系在一起的思考和问题解决模式。同其它事物一样，流程的优化过程也有其客观规律性。周边相关工作的进展、相关人员的认识水平、工作开展应有的客观次序都使这一过程表现出明显的阶段性。这种阶段性不仅表现在项目进行过程中，还将延续到项目完成之后。因此，我们将致力于建立起一个流程持续优化的坚实基础，一个良好的出发点。基于同样的道理，这一思想也将表现在ERP实施阶段中。流程设计是一个优化业务运作的过程，但今天的信息技术应用已成为构建卓越流程的重要前提。如何结合杭钢的实际情况充分用好ERP应用软件，是我们流程设计中时时留心的一个重要课题。,2020/6/9,P.44,流程创新：客户导向的业务流程,2020/6/9,P.45,流程创新：简捷高效的业务流程,数据仓库,信息共享,决策分析,客户,现状：分散、阻隔、复杂,未来：集中、顺畅、透明,2020/6/9,P.46,4.绩效管理:杭钢在绩效考核中面临的主要问题,业绩衡量指标没有和公司的战略目标和核心成功因素挂钩绩效考核的重点仅限于结果，并没有考虑如何评估导致结果的流程是否运作良好部门的绩效目标与公司层面的绩效目标缺乏一致性（只有少数员工了解公司层面的战略目标）员工考核体系缺乏公正性和公平性激励机制无法有效地保留人才，导致公司战略无法实现,2020/6/9,P.47,客户评价企业对客户价值的理解,财务传统的关键财务指标,学习与创新反映企业成长潜力,内部运营评价部门职责的实现状况,财务,人员和组织,营销,生产运营,战略需求,客户评价部门对内、外部客户能提供的服务,财务评价部门成本、费用、利润,学习与创新部门的成长潜力,内部运营评价企业运营状况),杭钢绩效考核解决方案模型,德评价员工基本品德修养,能评价员工基本能力素质,勤评价员工工作态度,绩评价员工工作行为与结果,员工考核,部门考核,企业考核,2020/6/9,P.48,5.信息规划:杭钢目前信息规化项目全景图,IT现状,战略现状,业务流程,组织机构,战略目标,管理模式确定,战略定位,组织机构,责权利划分,组织设计,流程重组,业务流程,岗位职责,绩效考核,信息化建设,IT规划,应用系统实施,管理变革,变革管理,变革管理是推动员工观念转变和行为转变的重要途径。否则，如果形成变革的“黑洞”，将导致变革的失败。,现状分析,变革管理,变革目标,2020/6/9,P.49,企,业,门,户,内部网络,电子商务平台,决策支持系统（DSS)/KPI绩效考核指标体系,知识仓分区,知识管理,市场与客,户管理,质量管理,生产管理,财务管理,办公自动化处理系统,(OA),研发管理系统,供应链,管理,(,SCM,）,人力资源管理系,HR,客户关,系管理,(CRM)/,呼叫中,心,(CALL,CENTER,),企,业,门,户,供,应,商,客,户,ERP管理系统,集团财务管理系统,研发,品牌管理,销售管理,供应链管,理,战略,政策经济,公共关系,方针目标,资本运行,政工,企业文化,日常办公,图例：,网络,应用系统,数据库,企业IT体系图,杭钢未来信息系统蓝图,2020/6/9,P.50,6.项目总体思路：管理创新是项目的核心,模式创新：集中、流程化的管理模式流程创新：客户导向、高效规范的业务流程手段创新：先进、集成的管理信息系统,建立面向客户的管理模式，确立符合国际规范的公司化经营模式运用信息技术，实现对物流、资金流、信息流的集成与控制，提高企业效益与市场竞争力,企业目标,管理创新,2020/6/9,P.51,基于全程供应链的解决方案,2020/6/9,P.52,BPR、ERP的结合,项目的总体思路,问题根源的归结,总体策略需要在流程层面切实渗透与贯彻,IT应用需要及时跟上，支撑流程的运营与创新,流程需要规范、填补、整合、创新,手段创新：ERP,流程创新：BPR,结合,模式创新：BAR,结合,长远目标：全面提高企业竞争力，实现可持续发展,2020/6/9,P.53,一般来说，企业是个复杂的系统，因而对任何问题都需要从全局来考察它。同时，企业的变革和管理创新是个渐进的过程，如前所述，信息化建设的工作涉及4个层面的众多问题，这些问题的解决不可能一蹴而就，需要分阶段逐步解决。因此杭钢项目的总体实施原则是：统筹规划、突出重点、分步实施。,统筹规划,突出重点分步实施,本项目自身，也不是流程改进/IT应用的的终结，而是一个新的开始，杭钢项目持续变革过程中的一个阶段在众多问题中，从流程切入、其他管理措施与之配套，按照“80/20”原则，把重要问题放在优先的位置，这些问题是其他许多问题获得解决的前提每个阶段的工作，都应有明确的变革目标，这些目标是与企业的运营状况密切相连的，相应设计方案、切换方案应该有开放性,了解企业的目前状况、愿景、目标和发展战略面向企业管理的长期规划与变革根据任务的紧迫性、重要性、相互关联关系，结合考虑企业的资源、观念等约束，相应制定工作路线、工作方法，明确子目标的先后达成次序-,7.实施策略：总体实施原则,2020/6/9,P.54,流程重组BPR,信息规划,实施策略：突出重点分步实施,2020/6/9,P.55,降低项目风险最有效的办法即是按业务相关紧密性分步实施，但ERP系统是业务高度集成的系统，业务实施过于分散也将导致项目失败！,第一阶段,IT规划业务流程重组BPR绩效体系与持续改进,第二阶段,ERP：采购、库存、销售、财务（总帐、应收、应付、资产、现金、项目核算）、计量、质量及部分接口开发,第三阶段,ERP：制造、成本、预算、设备、人力资源、部分接口开发,杭钢项目实施三大阶段,2020/6/9,P.56,第三章杭钢项目ERP解决方案,2020/6/9,P.57,1.总体应用结构-信息系统总架构,2020/6/9,P.58,ORACLEERP11i功能模块,制造,分销,人力资源,配方管理,能力管理,计划管理,车间管理,成本管理,采购管理,库存管理,销售管理,应收管理,应付管理,固定资产,项目管理,质量管理,现金管理,总体应用结构-ERP系统应用功能范围,设备管理,财务,计量,接口,人力资源管理,总帐管理,2020/6/9,P.59,财务-业务一体化管理体系,杭钢公司发展战略,预算管理/绩效考核,IT支撑（ERP系统）,总帐管理,固定资产管理,财务分析/投资分析,原辅料采,采购接收,销售收款,售后服务,原辅料配送,销售订单签定,完工入库,应付/预付帐款管理,成本管理,应收帐款管理,成本费用管理/资金管理,市场分析与销售预测,潜在客与销售机会管理,车间作业,销售发运,总体应用结构-财务管理体系,2020/6/9,P.60,焦化,炼铁,炼钢,轧材,原料、,矿粉、,废钢及其它原料,图例,逻辑或实物流：数据或信息流：实体和虚拟仓库：成本控制点：计量质量控制点,其它单位仓库,其它单位仓库,其它单位仓库,仓库2,仓库3,仓库4,仓库5,仓库6,仓库7,仓库8,仓库7,销售出库,采购,中央数据库,总体应用结构-钢铁主业物流体系,2020/6/9,P.61,总体应用结构-ERP系统数据层次结构,2020/6/9,P.62,2.财务解决方案：现状与需求,财务核算,目前财务计算机应用仍只是停留在帐务处理，手工核算还有一定的工作量;财务集中只表现在会计人员集中,会计业务信息仍未集中;财务与业务信息不集成，数据不共享，信息反应滞后;固定资产核算分散,造成帐、卡、物不符；采用模拟市场核算，关联交易及内部结算工作量非常大；成本存货计价采用加权平均和实际成本（备品备件），成本计算采用分步结转法并进行成本还原，分烧结、炼铁、炼钢、轧钢四个步骤，成本核算只到品种，不到规格或工序、班组，成本信息传递速度慢；财务核算涉及多种会计制度，多层次会计报表合并，目前系统很难自动做到报表合并；预算控制、成本控制及工程项目资金控制功能较弱，缺乏事中控制职能；预算体系比较粗放，预算管理模式不明确，如现行的预算管理体系未能成本管理和绩效管理衔接起来，,2020/6/9,P.63,随着全球经济一体化,企业内部组织结构也比较复杂,有集团母公司、全资公司、控股公司、参股公司等，集团的财务组织结构应根据集团不同的组织结构来设置。财务管理既要保持集团利益，发挥集团整体优势，又要能充分发挥分子公司的积极性和主观能动性。,以资本营运为核心资本结构最优化筹资手段多样化服从集团资本营运宗旨建立资本营运责任制,集权与分权相结合集团财务管理体现在方向性和战略性管理。如投资决策、资金、重要财务政策、价格管理、预算管理、资产、财务人员管理等。子公司财务针对具体的业务、战术性问题管理，如应收、应付、总帐、成本费用等,区分不同的投资结构母公司和全资公司采用直接管理控股子公司可采用间接管理，有一定灵活性，但不能与集团财务制度相矛盾。对参股公司管理比较松散，但应参与重大投资、分配决策。,建立严格约束机制加强各类资产管理，如子公司不得对外提供经济担保。加强经济责任制考核。加强财务成果和利润分配管理。加强财务人员素质建设，特别是财务主管。,2.1财务管理模式设计思路,2020/6/9,P.64,依据管理模式设计原则，杭钢公司未来的财务管理模式应整合集中化，实现集中统一化的网络财务。,实行ERP的单位，利用ORACLE管理信息系统，基于Internet技术，将很容易跨越地理位置的限制，与产供销主业结合，实现信息的集中、及时与共享，为预算、财务分析及管理决策提供准确、有效的数据，合理规避财务风险。对于非ERP单位，暂时保留目前的核算方式，等将来条件成熟，可以纳入ERP系统，统一核算。,公司总部财务部将做为一个管理机构，执行日常的管理职能。公司本部及其他子公司的财务科室，将肩负具体的核算、监督职能，以及其他的一些事务。在销售集中、采购集中的情况下，实现财务核算的集中，仅外派适当的财务人员，处理日常的费用报销及管理；同时，集中应收、应付款部门，对资金的进出实行归口管理，加强控制，加速资金的流动，合理有效使用资金。,公司总部财务部作为一个集中统一的管理机构，将具有一定的权威，根据集中、准确和及时的信息，实现对业务活动的监控，并适时作出集中统一化的决策，实现企业的战略目标。,财务管理模式设计思路,2020/6/9,P.65,2.2预算管理体系设计思路,全面预算一般可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算主要包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。通过检查预算在线状况或通过预算报表体系，可以及时掌握公司的各项收支是否超过预算所控制的界限，全面了解公司的生产经营状况。杭钢的全面预算管理体系模型见下图,建立全面预算管理体系应遵循的基本原则：预算管理体系的设计深度应满足公司长远发展规划的目标要求，但其实施程度应与公司的管理基础相适应预算目标的分解与预算指标的设置应与公司的经营主体相对应，力争使预算管理体系直接成为公司绩效管理体系的重要考核依据和基本组成部分,预算作为公司经营决策实施的重要过渡，是全面分解和落实公司财务目标的重要工具，同时也是开展日常生产经营活动、进行业绩评价的基本依据。,2020/6/9,P.66,目标利润,销售预算,投资预算,生产预算,直接人工预算,现金预算,销售及管理费用,单位生产成本预算,制造费用预算,直接材料预算,预计资产负债表,预计损益表,杭钢全面预算管理体系模型,预算管理体系设计思路,2020/6/9,P.67,以汉X价值链管理系统为基础的杭钢公司财务预算模型,近期编制全面预算的基本思路：以汉X价值链管理模型为基础，建立以成本利润预算、项目投资预算和现金流量预算为核心内容的全面预算管理体系。成本利润预算和项目投资预算体系的设计应以业务的全面反映和绩效的全面考核为目标，现金流量预算的设计以资金对业务的全面调控为目标在年度预算的基础上编制月度预算，需要的可编制周预算。,预算管理体系设计思路,2020/6/9,P.68,随着IT技术飞速发展,在设计和规划未来的发展战略时,管理人员的经营和管理理念都发生变化,信息系统成为管理必不可少的工具。传统的成本会计已远远满足不了现代管理需要，向标准成本、基于活动成本及价值链成本转变已成可能，并将广泛应用。,传统成本会计,标准成本,基于活动成本,价值链成本,仅核算单个制造行为成本与计划价为基础事后分析手工核算,全过程成本，包括价值分析、过程分析、质量管理、成本核算强调收益率控制成本项目按每一个管理活动类型分类IT技术支撑,标准成本计算以工艺和物料清单为基础成本与业务集成，强调信息流、物流、资金流统一全员、全过程控制IT技术支撑,控制整个价值链成本比自身成本更重要以成本定价向以价格定成本转变公司间信息共享，需要有统一相匹配会计系统IT技术支撑,基于活动成本和价值链成本设计非常复杂，是一庞大系统工程，针对杭钢目前管理现状，我们当前工作重点应更多关注的是标准成本体系设计。,2.3成本管理设计思路:成本管理体系发展趋势,2020/6/9,P.69,2020/6/9,P.70,2.4Oracle财务系统总体结构,订单管理,库存管理,现金管理,应收管理,资产管理,应付管理,采购管理,项目会计,总帐,制造管理,成本会计,2020/6/9,P.71,Oracle财务系统和业务系统关联,采购,接收入库,应付,相应的应付信息,发票匹配,付款,入库单的相关凭证,总帐,销售出库,销售,出库单的相关凭证,应收,相应的应付信息,收款,发票帐龄,付款历史,自动生成发票,生产,成品入库,领料出库,成本,相应的成本信息,可进行费用分摊,系统自动产生,2020/6/9,P.72,2.4.1总帐管理：集中财务管理模式,作为杭钢项目这样的集团性企业，需要一套能够支持多个业务实体，业务合并以及跨地区的业务操作的集中管理的系统。在Oracle应用产品的一次安装中支持任何数量的合法实体；组织间系统数据安全性确保数据的访问以使用户只能访问与他们相关的信息；多会计核算主体并存可以使用不同的帐套。,账套一,账套二,账套三,账套一,账套二,账套三,GL,报表,报表,报表,GL,报表,合并报表,报表,报表,信息共享,信息独立,合并报表无法自动完成,自动生成合并报表,现在,将来,2020/6/9,P.73,Oracle总帐管理:业务流程,预算分配,创建预算,预算,查询,报表,信息存取,定义报表与分析所需参数,会计结构,输入会计分录,信息模型,会计期,多公司会计,多币种,审批,红冲凭证,通过接