企业的卓越管理——六西格玛.ppt

企业卓越管理,ISO9000获证后提高管理有效性的途径:六西格玛管理,天马行空官方博客：,企业卓越管理,ISO9001:2000质量管理原则管理的有效性六西格玛管理,天马行空官方博客：,企业卓越管理,ISO9001:2000质量管理原则管理的有效性六西格玛管理,1987年ISO发布第一版ISO9000系列标准至今，全世界通过ISO9000质量体系认证的企业已达42万家，我国4.7万多家。,ISO9001:2000,企业卓越管理,ISO9001:2000质量管理原则管理的有效性六西格玛管理,质量管理原则,1.背景及意义由单纯合格评定目标趋向提升管理水平八项质量管理原则是质量管理实践经验和知识的总结，是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，质量管理的理论基础体现当今世界质量管理发展趋势,2.八项质量管理原则：（1）以顾客为关注焦点（2）领导作用（3）全员参与（4）过程方法（5）管理的系统方法（6）持续改进（7）基于事实的决策方法（8）互利的供方关系,企业卓越管理,ISO9001:2000质量管理原则管理的有效性六西格玛管理,管理的有效性,IS09004质量管理体系业绩改进指南ISO/TR10014质量经济性管理SIXSIGMA六西格玛管理,传统的“质量岛”,TheTraditional“QualityIsland”,服务,6SIGMA,企业卓越管理,ISO9001:2000质量管理原则管理的有效性六西格玛管理,WHY为什么做WHAT什么是WHO由谁做WHEN何时做WHERE哪里做HOW如何做,SixSigma,六西格玛管理,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,1.背景:GE成功之路,20世纪90年代后期，美国等欧美发达国家掀起“六西格玛热”:依质量取得效益成为许多世界级企业的质量经营理念,全员广泛参与,Motorola6SIGMA的摇篮,销售额增长5倍，利润每年增加20%；通过实施6SIGMA所带来的收益累计达22Billion；股票价格平均每年上涨21.3%;获得了美国和日本国家质量奖；,RobertW.Galvin,1987,4.2,1997,5.5,QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.-PhilosophyofMotorola,+,=Success,方法,摩托罗拉成为第一家引入6SIGMA理念的美国公司。那是在20世纪80年代末90年代初。其结果是发人深省的：摩托罗拉的产品次品率大幅度降低,从4.2提高5.5,节约了22亿美元。联合信号公司和得克萨斯仪器公司也采用了6SIGMA计划。,1.背景:GE成功之路,1.背景:GE成功之路,全球企业市值排在第一的GE公司CEOJackWelch：“SIXSIGMA已经像野火一样燃遍整个公司，而且正在改造我们所做的一切”,1995年4月，Honeywell公司的董事长LarryBossidy，为Welch提供了思想火花。（Bossidy1994年开始在联合信号公司推行他自己的6SIGMA计划）。他告诉Welch关于这一概念的想法：“Jack，这不是纸上谈兵，这是真正的实战方案。”,1.背景:GE成功之路,到了1995年秋天，Welch准备进一步推动6SIGMA行动。他决心全力以赴,整个公司都将参与进来。经过耳闻目睹，他确信改进质量可以成为一项突破性的经营策略，可以将通用电气塑造成为全球最具竞争实力的企业。,1.背景:GE成功之路,给通用的信心是航空公司,任何低于6水平的环节都会使航空公司无法经营因为那将意味着飞机失事和生命损失。因此，一点儿也不奇怪航空公司一向视6SIGMA理念为生命（尽管没有提出6SIGMA管理），他们的安全记录显示为每百万次操作失误率低于0.5（0.43ppm)；这使他们的质量水平超越了7,这才是安全。,1.背景:GE成功之路,当然，他们的行李托运操作又是另外一回事了。这方面的失误率大致在每百万次35000到50000的范围内，与其他公司的质量水平持平。,1.背景:GE成功之路,1.为客户传送账单2.制作白炽灯的基座3.审批申请卡4.安装涡轮机5.贷款,6SIGMA质量行动刚刚启动时，通用电气把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效劳动来节约公司费用方面:,1.背景:GE成功之路,市场占有率的提高顾客回头率的增加成本降低缺陷率降低产品开发加快企业文化改善,GE6SIGMA成果,1.背景:GE成功之路,实施六西格玛的理由,Money经济Customersatisfaction顾客满意Quality质量Impactonemployees对雇员影响Growth增长Competitiveadvantages竞争的优势,“HiddenFactory”Exploitation,SIGMA水平与收入的关系RelationshipbetweenSIGMAlevelandincoming,sigma水平,顾客看到的通用电气的贡献通用电气看到的通用电气的贡献（1）通用电气完全履行了合同义务AB（2）顾客看到的由其业绩表现决定AC,谁在推行6SIGMA管理,1987,19881995,1997,19992002,AlliedSignal,?,Andmoreontheway,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,2.六西格玛基本概念,2.1质量的含义品質,人:顾客众人:员工人:供方,斤斤计较,斤-顾客,斤-企业,貝-经济,质量,2.2六西格玛质量,6SIGMA质量水平意味着什么“（SIGMA）一个反映数据特性的希腊字母，已从单纯的含义“标准差”，被赋予更新的内容。6SIGMA质量意味着差错率为百万分之3.4（即3.4ppm）。,2.2六西格玛质量,从统计意义上讲,一个过程具有6能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。因此，作为一种衡量标准，的倍数越大，质量就越好。,2.2六西格玛质量,2.6SIGMA质量,2.3DPU和DPMO如果要使用DPU和DPMO等指标，首先需要了解一些简单的概念：单元（Unit）:过程加工过的对象，或传递给顾客的产品及服务。缺陷（差错Defect）:产品（服务）没有满足顾客的需求或规格标准。缺陷对象（Defect):包含缺陷的单元。缺陷机会:出现缺陷和差错的可能次数。,2.6SIGMA质量,在确定缺陷机会数时可以分三步：列出可能的缺陷类型的清单判定哪一种缺陷是顾客特别关心的真实发生的缺陷用其他标准来复核产生缺陷机会的数目,2.6SIGMA质量,单元产品缺陷率（DPUDefectsPerUnit）反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所占的平均比率。公式：DPU=例制造100块电路板中，其中5块未能通过最终检验则：单元：电路板；单元产品数：100块，缺陷数：5块DPU=0.05,2.6SIGMA质量,机会缺陷数（DPODefectsPerOpportunity）每次机会中出现缺陷的概率，表示了每个样本量中缺陷数占全部机会数的比例。公式：DPO=假定这100块电路板中，每一个电路板都含有100个缺陷机会，若在制造这100个电路板时共发现21个缺陷。,2.6SIGMA质量,百万机会缺陷数（DPMO，DefectsPerMillionOpportunity），DPO常以百万机会的缺陷数表示，即DPMO=DPO106。本例中，0.0021的DPO即为2100的DPMO,2.6SIGMA质量,DPMO值可以用来把产品的质量转换为过程的质量。（尤其在制造业中DPMO通常被称为“ppm”）例如，某印刷电路板的制造工厂在同一条生产线上可能生产不同尺寸规格的印刷电路板。每一种产品都有不同的设计，因此，在组装过程中，缺陷机会也不同（通常由组装与焊接点决定）。通常，此缺陷机会就由组装数与焊接数合计而得。从每日操作资料中，可以统计故障（缺陷）次数，然后除以总机会数而得DPMO，即使每天的产品种类不同，我们都可以做同样的统计,2.6SIGMA质量,SIGMA水平换算表,2.6SIGMA质量,SIGMA水平换算表,我们收集500个交付的比萨的数据，并且发现25个是迟到的，10个是太冷的，7个是损坏的，并且16个有错误的成分。我们这样计算Sigma，单元总数乘以缺陷机会数除缺陷总数：我们得到582000=0.029；每次机会缺陷（DPO）我们通常考虑100万个机会，将是每百万机会有29.000缺陷（DPMO）。查找DPMO数目表，找出描述它的SIGMA。在这例子中，交付比萨过程的业绩水平是在3.38SIGMA。,：均值,分布的离散程度越大则也越大，反之，亦然；,分布曲线越窄，意味着落在USL和LSL之间越多；,123,：标准偏差，主要描述一概率分布的离散程度；,3,4.5,6,过程或产品特性的一个统计量业绩改进趋于完美的一个目标持续领先和世界级业绩的一个管理系统,2.2六西格玛质量,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,3.1六西格玛的核心,六西格玛质量有两方面的含义：首先，企业生产的产品特性必须满足顾客的需求；由于顾客的需求在某方面是无止境的，所以要进行量化分析，充分考虑利益和成本两个方面。其次，企业要在正确定义顾客满意和忠诚的质量的基础上，避免任何缺陷和风险，使其差错只有3.4ppm。这两个方面就像天平的两端，一端是顾客需求，一端是企业的利益，忽视任何一方都不能带来企业的长久持续发展。,3.1六西格玛的核心,3.1六西格玛的核心,六西格玛管理的核心特征是：经济性高顾客满意度和低资源成本。六西格玛努力的目标是使顾客和组织同时获得满意。对顾客而言，是以最可接受的价格及时获得最好的产品；对企业而言，则是以最小的成本和最短的周期实现最大的利润。,3.1六西格玛的核心,3.26SIGMA管理的主题,主题一：真正关注顾客主题二：以数据和事实驱动管理主题三：行动针对过程主题四：预防性管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美容忍失败,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,4.六西格玛管理途径,业务变革战略改进解决问题,6SIGMA管理的三部曲应用6SIGMA方法实现改进业绩目标，提高顾客满意度和忠诚度，降低资源成本和损失，有三项实施内容也称为6SIGMA管理的三部曲。6SIGMA组织（OFSS）6SIGMA策划（PFSS）6SIGMA过程（IFSS+DFSS）,DMAIC,DMADV,！,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,执行领导,倡导者,黑带大师,黑带,绿带,6Sigma团队成员,5.六西格玛管理团队,6SIGMA组织结构,5.六西格玛管理团队,背景:GE成功之路六西格玛基本概念六西格玛基本原理六西格玛管理途径六西格玛管理团队六西格玛管理程序,六西格玛管理,.六西格玛管理程序,六西格玛管理过程六西格玛改进六西格玛设计,基于过程,基于过程SIPOC,S,I,P,O,C,供方SUPPLY,输入INPUT,过程PROCESS,输出OUTPUT,顾客CUSTOMER,要求,要求,（REQUIRE）,C:顾客的关键需求（KCR）O：关键过程输出（KPO）P：关键过程控制（KPC）I：关键过程输入（KPI）S：供方的关键要求（KSR）,CTQ,CTQcritical-to-quality,CTQ,如果我们在X上做的很好，我们为什么要不停的检验和测试Y?,Y应变量输出效果症状监控,X1.XN自变量过程输入原因问题控制,为了达到目的，我们应该关注X还是Y？,f(X),Y=,关注X而不是Y,1994SixSigmaAcademy,6SIGMA所关注的,SIPOC过程图,C&E矩阵和FMEA,多变量研究假设检验,试验设计筛选,优化的过程,3050个输入,10-15个X,810个X,4-8关