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企业团队发展,天马行空官方博客：,工作职场的变化,过去现在=男性主导男女工作平等社会精英四十岁三十岁就声名大噪忠诚度高率性而为終生雇用绩效、潜能导向实体办公室行动办公室员工平均年资大于十年员工平均年资少于五年,工作的新样子(TheNewworldofwork),过去现在团队功能性组织流程团队职能范围单纯多能工主管监督者教练教育训练成本投资绩效管理凭印象目标结果导向人才提拔绩效才能与潜力组织架构层层管控扁平,价值观与信念的改变(ChangingValues(2)他們不再對企業主提供的工作機會心存感激、溫和、與完全接納態度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對他們自己的價值何在的人;(4)他們要求表達自己意見、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機會，及有更多潛能蓄勢待發的人們。,跟随者的改变,停顿型组织,A部门,B部门,C部门,D部门,E部门,断层,断层,断层,断层,变动性组织,A部门,B部门,C部门,D部门,E部门,作业程序1,作业程序2,作业程序3,作业程序4,团体凝聚不佳对公司承诺性不够对自我价值低落个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境气候能量沉闷快乐度不佳缺乏创造力活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率缺乏承担责任的态度以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式无法有效激励部属同事间因竞争陷入排斥与猜忌缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识不足缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈缺乏接受性缺乏感恩心工作环境的归属感不够,企业组织团队的普遍瓶颈,对团队的四种误解,1.把组织等同于团队2.把与团队的关系看成雇佣关系3.把与团队的关系看成依附关系4.狭隘的集体主义,表1团队精神和狭隘集体主义的对比,好团队的七个特征,（1）明确的团队目标（2）共享（3）不同的角色（4）良好的沟通（5）共同的价值观和行为规范（6）归属感（7）有效的授权,表2好团队与差团队的特征对比,团队角色与组织角色的差异,1.产生的方式不同2.地位的问题3.奖惩方式不同,表3组织角色与团队角色的差别,团队角色与组织角色的互补,在团队建设中，经常会遇到两个问题：问题一：重视组织角色，忽视团队角色。问题二：用组织角色看问题。,团队角色的认知,1.认知自己在团队当中的角色2.认知他人在组织当中的团队角色,【事例】,阮经理的软件开发部共有9个人，也就是说他的手下有8个人，除小王外，都是软件工程师。在接受了团队概念以后,阮经理也想把这个部门建成一个完美的团队，首先，他把手下的这几个人进行了定位。,结果：,（1）结果一：可能同一件事有两个或两个以上的人来做。（2）结果二：团队角色是自觉形成的，所以做起工作来更迅速，办事效率更高。例：小赵是软件开发部的信息者，当部门要开发新软件产品时，他不用经理安排，就会主动地去收集这方面的资料，他经常利用业余时间，并且工作到很晚，但从无怨言。如果在组织角色中，经理给小赵安排收集资料的工作，小赵可能就放下手中的工作，专门去收集资料甚至会跟经理讨价还价。（3）结果三：团队的领导有时间去考虑团队发展方面的事情。（4）结果四：对于团队中发生的意外事件，有人去管，有人去做。,团队中的八种角色,实干者,完善者,监督者,创新者,推进者,协调者,凝聚者,信息者,八种角色,从走出森林的寓言看角色互补,团队成员各角色优缺点分析,协调者的优缺点,推进者的优缺点分析,创新者有缺点分析,信息者的优缺点分析,监督者优缺点分析,凝聚者优缺点分析,完善者优缺点分析,团队发展的四个阶段,老化团队的五个突破口,第一个突破口：做思想工作。第二个突破口：更换新人。第三个突破口：引进先进的管理方法。第四个突破口：使用“空降兵”。第五个突破口：改变团队规则。,人际的两种行为方式,1.合作性行为合作性行为，就是一方力图满足对方愿望的行为，越努力满足对方的愿望和要求，合作性也就越强。（1）每个人天生就有与人合作的倾向。（2）从人的角度和观点去看问题。（3）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。2.武断性行为武断性行为，就是坚持自己的行为，和别人没有商量的余地。表现：（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。,托马斯基尔曼模型,解决冲突的五种方式实例分析,对五种处理方式的分析,1.竞争处理事情的办法就是要么你对我错，要么我对你错。优点：快，能立即分出胜负来。缺点：不能解决任何问题，全凭的是权力的压力。2.回避处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。,3.迁就牺牲一方的利益，满足对方的要求。优点：尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。缺点：本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。4.妥协双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。缺点：一些根源性的问题没有解决。5.合作双方彼此尊重，不牺牲任何一方的利益。优点：能够彻底地解决冲突双方的问题，并找出解决此类问题的办法，而且通过事先的约定，防止下一次类似问题的发生。缺点：成本太高，双方需要来回地沟通。,不同的情况下采用的处理方式,合作,迁就,妥协,竞争,回避,不同情况下使用的解决方式实例分析,【案例背景】为了提高软件部的开发能力，阮经理向人力资源部提出了用人申请，很长时间过去了，人力资源部没有能够提供这样的程序员。看看阮经理和人力资源部的任经理是怎么对待这件事的？,（1）如果采用竞争方式,（2）如果采取回避的方式,（3）如果采取迁就的方式,（4）如果采取妥协的方式,（5）如果采取合作的方式,企业教练技术,主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询有限公司,主讲：周永利,21世纪企业面临的挑战,市场激烈的竟争科技发展一日千里商品和服务讲求创意、创新客户成为公司发展的主导人物,21世纪企业致胜之道,不断学习发挥创意思维以人为本,管理趋势,企业领导人的角色,面对越来越多的竞争、复杂的工作程序和不断变迁领导者和管理层需要给予员工回应和支持，激发他们的创意与潜能，从而提升他们的表现，提高生产力,廿一世纪,企业领导人的角色,领导员工作出优秀的表现，在企业中建立一种新的文化运用一套新的管理概念，与员工建立一种不同的工作关系不断提升自己的管理及领导能力,廿一世纪,企业领导人的角色,教练的特点聆听的时间占多发问预防发掘可能性承诺挑战和员工关系密切要求成果,传统管理者的特点说话的时间占多给予指示补救假设控制命令和员工保持距离要求解释,廿一世纪,教练技术,教练技术已经成为企业领导人和管理层不可缺少的能力越来越多的管理者以教练的角色去支持员工提升表现和达成目标同时，他们也需要有一位教练在背后支持他们不断提升自己,管理人的能力,素质,技能,魅力/风范,何谓教练教练的角色教练与其他管理能力的分别教练对个人与企业发展的效益教练的发展趋势,概念,教练的定义,教练技术是一种有策略及有方向的过程，目的是引发对方的潜能，改进企业管理层和员工们的行为、思维模式、工作表现与效率等教练需具备特别的互动技巧、待人处事态度及内涵素质,教练是.,现在拥有的知识、技巧、心态,经过训练，获取新知识、技巧和启发心态,通过教练，发掘潜能及更多的知识和技巧,浮冰的原理,教练如,一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况,催化剂提升个人的表现和加速企业的发展,指南针协助被教练者清晰他们的方向，更有效地和更快捷地达成目标,教练的角色,全职专业教练兼职专业教练经理兼任教练公司内部教练（人力资源部管理或独立管理）,教练的关系,互动双向、互相信任有共同的目标：达成被教练者要做到的目标平等的伙伴,教练的工作,教练支持被教练者：提升自觉能力激发潜能创造超卓的成绩,教练过程及其目的,清晰被教练者的目标反映他的心态引导他自己找出解决方法支持他订出实际行动并创造超卓的成绩,管理人应具备的管理能力,负责策划性工作具监管能力参与统筹事务以指导为主,帮助解决问题根据有关资料和数据作出分析提高专业的建议及意见给予指引及方向,重视对方的强项从而支持他做得更好令对方达到超卓的水平注重未来的成就,舒缓对方的情绪着重已发生的事情给予心理上帮助协助对方纠正行为,甲,乙,丙,丁,管理人应具备的管理能力,管理执行公司规章制度实施行政指令定出公司的长远目标和策略,顾问让新同事了解公司的运作传授经验给予解决方法,辅导支持被情绪影响工作的员工处理冲突的情况,教练发挥员工的创意及潜能提升员工的自信心凝聚团队的动力,如何有效发挥管理能力,管理,教练,顾问,辅导,事,人,取得平衡,教练对个人的效益,更有效地和迅速地达成目标减少犯不必要的错失，能够寻找更多有效的方法无论在生活上或工作上，能引导别人达到更高的层次创造更多财富、工作更有效率、更具创意、更有影响力和更有吸引力,教练对企业的效益,引发员工发挥他们独特的才华，更具创意引发各员工积极和共赢的心态，更有效提升工作与服务素质激励员工上下一心，使员工的理想和组织的理想一致，一起迈向共同的理想促进员工真诚的沟通，发挥团队精神协助组织有效地演进在激烈的竞争中，脱颖而出提升员工的满足感,教练的重点,加强人际关系及人力发展的技术建立一种具创意的组织文化全面地提升个人以至团队的素质,如何衡量成功的教练,“成功的教练”,被教练者达成实质的成果,不断的进步、成长加速的发展,=,+,企业目标管理,主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询有限公司,主讲：周永利,MBO,ManagementByObjectives,PeterF.Drucker彼得.德魯克,“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”-管理大师德鲁克,什么是目标管理（MBO）,1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念目标管理（ManagementByObjectives，简称为MBO），它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。目标管理定义：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,目标管理的目的,企业为了完成其即定目标，通过授权让其管理层及其员工根据公司上级经理的目标，按照自己的岗位职责以自己的方式进行业务或管理活动，以完成公司的总体目标。管理者在目标管理的过程中关注的是共同目标的达成状况，而不是将主要关注点放在下属的执行过程中。,目标管理的适应性,目标管理适应群体是以知识型员工为主要管理对象的管理活动，要求员工根据自己的岗位职责自动分解上级经理的目标。目标管理有别于过程管理，管理者要求员工主动承担责任，而非采用听命式管理的方法，它的设计完全是以知识型员工的特点为依据，要求员工在岗位上主动工作的一种管理方法。,目标管理的核心,目标管理的核心是，建立一个企业内的目标体系，全体员工各司其职、各尽其能，推进组织目标的达成。在一个企业的目标体系中，总经理的目标、事业部经理的目标、部门主管的目标，是各不相同的，但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现，有赖于各部门目标的顺利实现。对于从管理员工的角度来说，要让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,组织目标,部门目标,小组目标,个人目标,目标管理层次体系,目标管理的好处,目标统一，劲往一处使在各自的层面上工作激发主动性抓住重点明确的考核依据,目标管理的特征,共同参与与高层一致可衡量关注结果辅导与反馈与绩效考核相关联,目标管理的难点,目标变来变去讨价还价不能达成共识目标难以量化下属不主动,为什么没有好目标,目的和目标的混淆定量目标和定性目标的问题多重目标的问题目标的冲突问题不了解好目标的特征,好目标的特征,与高层一致,符合SMART原则,S明确具体的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R现实可行的(Realistic)T有时间限制的(Timetable),根据SMART原则制定的目标形式,根据SMART原则对工作目标所做的评价,具有挑战性,（1）要点：不能太高或者太低。（2）目标太高使下属感到自身的工作能力根本不能达到，所以也没有信心去实现目标。（3）目标太低就缺乏对下属的挑战性,设定目标的七个步骤,正确理解公司的整体目标并向下属传达,【案例】某医药企业制定的2002年公司发展目标是：目标一：公司植物药品的销售占公司销售的50%。目标二：开发三个以上国家一类新药品种，并进入国家医药目录。目标三：2002年六月前完成GMP认证。目标四：公司的营业收入增长60%，达到5亿元。,制定符合SMART原则的目标,【案例】根据公司2001年度发展目标，任经理制订出人力资源部2002年度工作目标：目标一：在2001年12月底以前制订出2002年度公司人力资源规划。目标二：在2001年3月底以前完成OTC销售队伍、新药开发队伍的招聘工作。目标三：在2001年4月底以前制订出公司新的考核制度。目标四：在2001年3月底制订出公司年度培训计划，并按计划开始实施。,检查目标是否与上司的目标一致,列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方法,【案例】任经理的目标得到了上司的确认之后，任经理需要列出和找到：目标：在2001年十二月底以前制订出公司2002年人力资源规划。问题一：时间不充分公司的发展目标12月31日才能基本确定，显然在2000年底制订出公司人力资源规划时间不够。解决方法：与人事副总确认人力资源规划在公司发展目标制订完成后一个月内完成。问题二：没有工作先例公司以前没有制订过人力资源规划，那么，第一次制订该规划，它的工作标准是什么还不清楚，到时候很可能与上司扯皮。解决方法：参照其他公司人力资源规划进行。问题三：在人力资源规划中所涉及到的几个核心问题仍没有得到确认，可能会影响规划的制订。例如，其中的人力资源政策问题、新的激励机制的问题。解决方法：需要在十二月三十一日以前，公司专门开会决定。,列出实现目标所需要的技能和知识,【案例】任经理实现自己所制定的目标，需要的知识和技能有：,列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源,【案例】在步骤二的例子中，任经理为达到目标，需要合作的对象有：销售副总确认销售队伍招聘计划。销售经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。市场经理确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。研发中心主任确认招聘人员所需的条件，招聘的程序。生产厂厂长确认生产厂培训计划以及新的考核办法。行政部经理确认培训时的软硬件支持。总办主任起草有关的制度、通知、文件。财务部经理确认以上计划的预算。GMP推广办主任确认GMP所需的支持人员。,任经理为达到以上目标，需要的外部资源有：,有一定的预算保证；专业的人力资源公司（包括猎头公司、培训公司、管理顾问公司）同行业公司的支持；,确定目标完成的日期并对目标予以书面化,目标制定的关键之一就是确定其完成日期。在目标制定之后，还要用书面确定下来，这是目标管理规范化的一个表现。对目标加以书面化以后，不会引起疑虑和争论，而且有利于目标检查和工作考核，此外，还便于目标的修订。目标书面化，一定要落实到专人专项，最好是让下属自己将最终确定的工作目标进行整理，做出两份正式的书面材料，一份留给自己，作为后续工作的参照；另一份交部门经理处，以此对员工的工作进行检查。,【自检】,对照以上所讲的设定目标的七个步骤，你认为你自己在制定目标时，最少关注的是哪几个步骤？你打算如何完善自己的目标制定程序？,参考资料目标设定作业流程KRA&KPI绩效指标参考范例部门绩效指标参考范例,目標訂定作業程式,KRA&KPI,KRA:KeyResultArea,關鍵成果領域-是指崗位職責說明書中所定義的主要職責，-也是對公司經營最有價值的部份。KPI:KeyPerformanceIndicator,關鍵業績指標-是從KRA中提取出的主要工作目標。-目標達成情況的衡量手段。-也是公司用以衡量員工績效的重要指標。,KRA與KPI,總目標,部門目標,個人目標KPI,關鍵成果領域KRA,工作執掌,績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,部門績效指標參考範例,时间管理,主办：香港光华管理学院承办：深圳众人行管理咨询有限公司,主讲：周永利,案例分析,任经理的一天,人力资源部任经理为人诚恳、工作勤奋，但总觉得没有做自己应该做的事情，每天都忙，却忙的不是地方。让我们来分析一下任经理某一天的活动：8:30上司找任经理谈有关公司人力资源规划的问题，一直到10:00。10:00正准备工作，又有电话询问有关新员工薪资的问题，解释了20分钟。10:20给下属布置招聘工作，中间不断有人进来请示汇报工作，一直到11:00。11:00处理文件报告等，到12:00，还有一部分没有过目。吃过午饭，看了一会报纸，聊了一会天，猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成，就急忙赶到办公室。14:00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜，由于对招聘主管不放心，本应是他的职责，任经理又全包了下来，包括招聘计划、招聘人员资格的具体要求等都由任经理自己确定，这项工作又占去两个小时。16:00刚要写公司人力资源规划报告，一个下属又进来请示工作，顺便聊了一会私事和公司最近的传闻。16：30召集下属开会，因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作，会议不仅没有达到预期目的，还拖延了时间，一直持续到17:00。已经没有时间写报告，只好把未写完的报告和需要处理的文件带回家。晚上又得加班了。,任经理的时间为什么不够用？,电话干扰对公司员工解释有关薪酬问题，是薪酬主管的职责。会议安排没有计划，会议拖延，主题不明确，对会议没有实行有效控制。上司不定期召见使时间具有很大的随意性。喜欢下属事事请示汇报的官僚作风，浪费了许多时间。对下属工作不放心，替下属做工作，结果整天都在处理事务性的工作。事必躬亲，为许多不需要处理的文件而耽误时间。工作没有目标和程