成功的项目经理必备的硬技巧(ppt 34页).ppt

成功的项目经理必备的“硬”技巧(PM2001:Day-2),EdwardC.H.Chiou2005-01-14-2D,“项目管理培训阶梯”简介,TheoriesPMBOK5大流程9大知识点,Operations25年30个成功项目运作经验,Practices结合人工作业和电脑的大型项目实际演练,成功项目经理人,TOP项目管理就是涵盖Theories（理论）、Operations（运营）、Practices（实做）三个角度的综合性项目管理训练课程,“项目管理培训阶梯”简介,硬件产品研发制造的项目管理技术,阶梯之六(PM4001),软件产品研发的项目管理技术,阶梯之五(PM3001),成功的项目经理必备的“软”技巧,阶梯之四(PM2051),项目管理对企业成功的意义,阶梯之一(PM0001),如何运用项目管理技术提升企业效益,阶梯之二(PM1000系列),成功的项目经理必备的“硬”技巧,阶梯之三(PM2001),PM1001项目进度开展,PM1002项目风险管理,PM1003项目质量控制,PM1004项目合同与采购,TOP项目经理人,实际运用,知识点入门,“项目管理培训阶梯”简介,PM2001:成功的项目经理必备的“硬”技巧。1.Project-2003的初始设置(1H)2.项目范围描述(3H)3.项目活动排序(1H)4.项目活动期估算(1H)5.项目进度开展(1H)6.项目预算编制(3H)7.项目动态跟踪和控制(4H),6.项目预算编制(Budget),编制项目的“预算”和展开项目的“现金流量”,6.项目预算编制(Budget),项目成本的估算法A.分配估算法(Apportioning)B.变数估算法(ParametricEstimating)C.由下而上估算法(Bottom-UpEstimating),6A.分配估算法(Apportioning),“分配估算法”计算任务预算先有整个项目的总预算。依照经验将适当比例的预算，分派给下一层任务当成它的任务预算。,6B.变数估算法(Parametric),“变数估算法”计算项目预算订出资源单位成本（人员工时或组件成本）依照累积的经验统计数据。考量竞争条件的高低。加上企业利润。乘上项目使用资源的总数量，即为项目预算。,6C.由下而上估算法(Bottom-Up),“由下而上”计算项目预算任务内部人工成本=(各工单位成本x各工任务工时)单位成本=“综合人工平均成本”。单位成本最好以“工作日”为基础。（否则计算机会以每个月20天，将月薪转换成日薪）任务工时=任务工期x资源分配单位%,6C.由下而上估算法(Bottom-Up),任务成本=任务内部人工成本+任务固定成本任务的固定成本指的是本任务须要采用的非常规设备。设备可用年限超过项目期间时，可依年限比例分摊。,6C.由下而上估算法(Bottom-Up),在现金流量表中，任务的固定成本会被平均分摊到任务期间的每个星期之中。在现金流量表中，要明确表达资金一次到位的需求时，最好采用里程碑而不要用任务的做法。,6C.由下而上估算法(Bottom-Up),项目成本=(各任务成本)+项目固定成本项目固定成本的内容包含：外部人工与设备，专家咨询，技术培训，材料成本等。在现金流量表中，项目固定成本会被平均分摊到项目期间的每个星期之中。,6C.由下而上估算法(Bottom-Up),6C.由下而上估算法(Bottom-Up),6.实做六(105),实做目标建立“项目预算表”（MS-Project）建立“项目现金流量表”（MS-Project）工具介绍分组讨论（30）成果展示（30）提问与答疑,7.项目动态跟踪与控制,执行计划好的工作包含:A.开工大会B.建立项目管理信息系统C.张贴项目基准进度表D.每周更换工作周历E.每日完工份额管理F.每日OB检查,7A.开工大会,开工大会工作重点公司领导介绍本项目战略目标。项目经理介绍组织架构。资深项目成员说明项目产品规格。资深项目成员说明重要里程碑。项目经理说明预算经费。,7B.建立项目管理信息系统,项目管理信息系统包括项目数据库。项目日记。项目电子谈话室。项目备份环境与制度。,7C.公告项目基准进度表,制作并张贴项目基准进度表打印项目进度表。正式公布项目的基准进度表（Baseline）。,7C.公告项目基准进度表,7D.每周更换工作周历,更换工作周历的实施打印每个成员的工作周历。每周星期一，分发本周的工作周历给所有项目成员。验收上周的完工成果。,7D.每周更换工作周历,7E.每日完工份额管理,进展百分比的意义计划总成品数为分母。计划工作期间为分母。预计目标个数为分母。想象工作难度为分母。,7E.每日完工份额管理,进展百分比的提供人：由负责该任务的项目成员本人填写。不可由任何人代填。,7E.每日完工份额管理,进展百分比的规范十段法（10%为单位）或五段法（20%为单位）完工份额不是用来讨好或欺瞒，只是反映工作的进展。,7E.每日完工份额管理,进展百分比的管理意义成员被困住了。提供成员何种支持。公开征求支持者。了解支持应该何时到位。,7F.每日OB检查,每日OB检查的实施成员下班恰前，将工作细节与完工分额填入工作周历。项目经理上班时，收集成员完工分额数字。项目经理每日将各任务的完工数字输入计算机，自动算出各任务的和项目总体的完工进度运营值（O）。,7F.每日OB检查,7F.每日OB检查,7F.每日OB检查,项目经理每日计算出项目的完工进度基准值（B）。用任务已过完的日子当分子，任务原定的工期当分母。计算出所有已经在进行中的任务的完工进度基准值。将各任务的基准值输入计算机软件中，自动计算出各任务的和项目整体的完工进度基准值。,7F.每日OB检查,7F.每日OB检查,将OB比值登记在公告的项目基准进度表上。每日检讨OB比值，如果落后立即采取对策：部门三思过程加班加点内调公司专家支持外聘专家支持