KPI绩效分析与店铺诊断.ppt

欢迎各位,2010.9.11,零售终端绩效运营管理之-KPI分析与店铺诊断技术,明确销售指标管理与销售业绩分析的差异点，并掌握从总公司-分公司-终端店铺三位一体的销售指标管理基本方法2.掌握店铺零售KPI数据有哪些？怎样计算？怎样评估？并从各KPI的关联程度上诊断出问题的方向所在，并结合店铺现场巡视，确认真实度，制定改善计划4.掌握秉承KPI导向进行店铺巡查，验证KPI分析方向的技巧,课程目标,第一章销售指标与业绩评估,销售指标管理是终端绩效KPI分析管理的基础,什么叫销售指标？,-是能够反映销售各个方面绩效状况的一系列定量化的数据或定性文字描述,销售指标的特性分类,绝对性指标PK相对性指标定量指标PK定性指标结果指标PK过程指标,定量与定性指标分类,定量指标,定性指标,销售量或销售额指标市场占有率指标盈利能力指标营运能力指标客户量指标辅助分析指标销售过程指标,员工的销售态度指标员工的产品知识指标员工的销售技巧指标销售报告规范性指标,什么叫销售业绩评估？,-侧重于一段时间后针对某个销售区域、销售终端或销售人员的进行评估，更多是对已发生的销售成果进行分析、总结和评估，是销售指标管理的一个组成部分，或是实现销售指标的手段,销售指标管理认知的误区,销售指标管理就是销售业绩评估？制定销售指标就是制定销售计划？销售指标管理只是经理们的工作？销售指标管理是绩效工资的借口？,第一节-销售指标预测的一般模式,销售指标预测模式,市场规模,市场潜量,综合意见,销售预测,销售潜量,销售一线意见,销售经理意见,过去的业绩,经销商意见,市场调查,消费者意向调查,地区人口、经济状况,品牌竞争、商圈状况,影响品牌市场占有率的因素,当地消费者偏好和习惯,产品、地区、消费者、时期,销售指标预测的四种方法,调查法,比例确定法,财务相关法,数学方法,销售经理意见法德尔菲法销售一线申报法能力基础预测,预期增长率法市场占有率法客户占有率,盈亏平衡点法经费倒算法,移动平均法指数平滑模型,销售预测的指导原则,预测原则,使用多种方法,方法、市场与产品相符,凭感觉判断的局限性,了解数学与统计,采用最大/最小化方法,AA,尽量减少市场因素影响,第二节-销售指标制定的基本流程,三级指标体系的作用,员工激励作用人事绩效考核作用规范目标调整操作便于资金规划调整薪酬预算控制,制定销售指标的四轮车,历史销售总结,成败点提炼,年度业绩环比,区域业绩环比,店均业绩环比,店铺数量环比,现金流/利润环比,行业增长率,竞品增长率,企业发展规模,增长类型规划,渠道深度规划,店铺数量规划,店铺贡献度标准,月度回款指数,三级指标体系,指标梯形分析表,投资增长点寻找,管理增长点寻找,期/现货比例,新/旧货比例,指标/订货对比,规划全年战役,分解战役目标,阶段战役核心,战役成果总结,第一段温故阶段,渠道分销核心总结点(细化到分公司),新/旧货占比,月分销毛利率,期货/现货占比,期货执行率,月分销指标达成率,月分销指数,单客户对分销总额贡献度,新老客户提货贡献率,上年业绩对比,历史销售分析渠道分销,老客户分销状况,新客户分销状况,本年与上年前20位客户店铺裂变状况,新客户分销状况,渠道拓展核心总结点(细化到分公司),新店店均面积与老店对比,加盟拓展指数,新老客户开店首单贡献,不同市场级别开店贡献,零售拓展指数,本年拓展完成率,与上年对比,本年关店量与业绩影响分析,分公司加盟拓展贡献占比,本年拓展完成量(除关店),历史销售分析分销渠道拓展,老客户渠道拓展状况分析,新/旧货占比,零售毛利率与盈亏,期货/现货占比,月零售指标达成率,月零售指数,各分公司对零售总额贡献度,上年业绩对比,历史销售分析自营零售,自营旧店分析总结点(细化到分公司),与上年度销售总额对比,与上年度店均业绩对比,自营旧店零售分析,与上年度销售总额对比,与上年度店均对比,自营新店分析总结点(细化到分公司),与本年度旧店店均业绩对比,与上年度旧店店均业绩对比,自营新店零售分析,重点终端业绩状况分析,关店原因与影响,与上年对比,A点成功率,零售拓展指数,拓展指标完成率,各分公司对渠道拓展贡献度,历史销售分析自营渠道拓展,本年拓展完成量,与上年度店铺数对比,促销成果分析总结点(细化到分公司),各促销计划所针对产品的售罄率,各促销计划的实际业绩提升率,促销成果分析,区域商品差异化,产品品类分析,品类尺码分析,品类颜色分析,产品价格带分析,库存分析,历史销售分析销售商品分析,成败点提炼,拓展层面的成败,分销层面的成败,零售层面的成败,商品层面的成败,第二段知新阶段,行业增长趋势如大浪淘沙,计划增长水平低于行业增长率势必被淘汰,只有了解并超越行业平均增长率才能保持优势!,了解行业平均增长率的途径,国家统计局公报行业报刊行业协会地区零售市场信息百货企业公报互联网,龟兔赛跑的启示-竞品增长率,知己知彼,特别是作为标杆的竞品,其增长率的高低直接影响企业品牌的市场占有率.竞品增长率分为绝对值增长和同比增长,了解竞品增长率的途径,行业聚会百货专柜业绩排名卖场巡视企业新闻人力资源流动互联网,小马拉大车还是大马拉小车?,企业资源与目标增长的关系,高增长,高投入低增长,低投入,增长点从哪里来？,业绩增长类型,投资型增长顾名思义,需要另外投入大量资金或利润的增长就是投资型增长.管理型增长无需另外投入大额资金,通过管理手段内部挖潜或利用其他资源产生的增长是管理型增长,投资型增长两种表现方式,方式一:投入大量资金,如开新店,做广告,参加展会等等,方式二:做让利促销或优惠政策,如订货附赠品,调整折扣,业绩返点等,投资型增长的表现方式,管理型增长的表现方式,管理型增长三种表现方式,方式一:通过对员工的技能提升产生增长如培训,督导,顾问形式等等,方式二:通过激励制度和管理规范体制的建立产生增长,如员工激励,管理流程等,方式三:通过管理提升取得的减亏增效,业绩增长模式规划参考,在市场巩固期若以30%做为增长率目标的话,那么10%依靠投资增长,20%依靠管理增长的比例是相对合理的,在市场发展期若以100%做为增长率的话,那么50%依靠投资增长,50%依靠管理增长的比例是相对合理的,管理型增长的特殊性,原地跳高你的成绩是多少?,店均业绩提升20%你有信心吗？从哪几个方面提高?,寻找业绩增长点的思考,新商品上市因素节日因素促销因素配搭销售因素气候因素服务及内部管理提升因素VIP客户活动因素形象推广因素卖场因素,业绩增长点控制四大过程,完成率进程控制,人,货,场三个分析点,调整方向,指标顺延,亡羊补牢,对症下药,明确重点,百分比控制,完成率效果分析,完成率阶段性调整,下阶段完成率的增长点寻找,我们还有多大发展空间?,渠道市场深度和广度,全国七大区域的市场容量全国七大区域的铺点率等级市场铺点率单一区域的铺点密度具有深耕价值的区域空间,人有多大胆,地有多大产?,店铺数量规划店铺质量标准阶段指标,第三段布阵阶段,流程一企业年度总指标制定,1.历史销售分析与成败点提炼.成功点延续,失败点调整,2、了解行业与竞品增长率和金额,结合企业资源投入,制定企业年度增长百分比,3.结合企业年度增长百分比,制定总销售目标额,4、确定分销/零售体系指标占比,6、根据上年资料,设定分销/零售/拓展月度指数,进行指标分解,5、界定投资与管理增长比例,大致明确投资预算范围,制定过程,年度总指标制定过程,总指标与分销/零售/拓展指标规划示例,某企业上年度销售总回款2亿元,成败检核要点,分销店店均偏低对店铺质量进行检核对店铺管理进行检核加强分销店加盟审核,零售店数比例偏低加大直营店开发力度进一步提升零售店店均,总指标规划示例,本年度业绩增长指标,经行业和竞品状况对比,结合企业资源投放状况,本年度业绩指标同比上年度提升基本40%,理想60%,奋斗100%本年度基本指标2.8亿本年度理想指标3.2亿本年度奋斗指标4亿,分销行动方案策略,分销/零售总指标规划示例,分销旧店淘汰20%的劣质店铺,同时要求保持上年度回款标准1.5亿(基本指标),减店增效新开发分销店月均回款不得低于5万元,单店月均提升不低于26%,否则不予审批(基本指标)本年度所有分销店月均回款指标5万以上本年度分销管理以提升店均为主,为管理型增长期,拓展新店为辅,调整分销业绩占比为65%,降低10%本年度分销基本指标为1.82亿,增长率21%,新店贡献指标为0.32亿,预计分销需新开店53间(劣质店外)在企业资源分配方面对分销采取适当紧缩政策,广告投放,装修道具补贴,合作政策等经营政策将适当收紧.,零售行动方案策略,分销/零售总指标规划示例,年度零售指标为0.98亿(基本),占35%,同比增长率96%,本年度零售体系为投资增长期,拓展为中心.零售旧店本年度月店均指标为10万元,店均提升率为20%(基础),旧店贡献标准为6千万本年度新开零售新店月店均回款不得低于10万,否则不予审批本年度新开零售店贡献标准为3800万,预计需开新店32家,拓展指标同比提升率64%.按照上年度单店开设平均40万/间的标准,粗略估计新店投入资金约为1280万在企业资源分配角度向直营零售倾斜,除新店资金外,在目标开发城市投入定向广告推广和商场招商会,同时对拓展部人员设定特别奖金,对成功开发的目标店铺给予激励.,分销/零售总指标规划示例,本年度分销/零售指标计划,本年度新增拓展指标计划,说明:因市场拓展时间有先后,故拓展指标实际执行以理想指标做为执行底限,才能达到基本业绩指标要求.而考核则延用基本拓展指标.,流程二本年度分公司年度总业绩占比,1.确认总年度指标和增长率,2、确认分公司上年度业绩排名与业绩完成率,3.结合企业本年度销售策略重点,分重点/非重点区域制定分公司业绩提升指标,4、依据分公司业绩提升率指标,拆分本年度分公司指标,6、以本年度基本店均销量和新店首单标准为依据,结合新旧店数量变化,设定月指标,5、以上年度的季度/月份分销/零售指数为依据,结合本年度的指数变动预计,设定月度指数,分解过程,分公司年度指标拆分流程,上年度分公司指标达成率,分公司年度总业绩占比预测分析点,分公司级别与业绩绝对值市场潜力和空间上年度实际经营时间上年度人力资源配置状况上年度市场状况潜在客户资源,行业案例量表,流程三年度总指标月度规划分解,1.确定本年度总指标,2、以上年度月度回款指数为依据,结合本年度经营策略和市场变化,确定本年度月度回款指数,3.以本年度总指标为依据,结合月回款指数,核算月回款额,分解过程,总指标月度拆分流程,月度回款指数回款指数升降点分析,例:某企业半年度回款指数,注:全年度回款指数/分公司月回款指数计算方法相同(包含分销和零售),月度回款指数预测分析点,本年度企业经营策略差异本年度区域重点调整差异销售战役规划差异节假日日期差异气候预测差异资源投放时段差异年度经营成败点调整地区特殊事件,总部年度业绩总指标月度分解,分公司月度业绩指标分解,年度拓展总指标月度分解,业绩指标梯形分析表（总部）,业绩指标梯形分析表(分公司),出货波段与销售业绩对比,滚动采购规划的优势,规避风险切合市场流行保持终端商品新鲜度变被动等订货为主动发布征订信息提升销售业绩,第四段战役阶段,为什么要制定全年销售战役计划?,抓住几个重要时段的销售机遇就已成功1/3,有张有弛-调节工作节奏保持阶段攀升,年度销售战役规划示例,战役成果总结示例,春节战役总结示例参加客户与店铺,1、共有39的客户、54的店铺参加春节战役的活动；2、沈阳营销中心推动客户参加春节战役最成功，100的客户及店铺参加，从而推动沈阳完成底线目标；3、湖南、湖北、广东属于自营区域，店铺都100参加春节战役的活动；,春节战役货品出货情况,1、春节战役货品占1月份分销的31，原定目标是春节战役货品占50；2、春节战役货品占比较高的区域是代理商的区域，其它区域由于客户参与度不高，所以占比较低。,春节战役货品到货及出货分析,1、春节战役货品原定采购3322万，最后实际只到仓66，其中大部分在失去发货可能性后才到仓；2、春节战役货品原定出货目标2281万，最后只完成19；,1、春节战役货品原计划1月10日前全部到仓，实际全部延迟，最早一批货品1月12日才开始进仓；2、超过75的春节战役货品在1月16日之后才开始进仓，这时全国货运已进入非常紧张的阶段，严重影响客户进货的信心；3、超过25的春节战役货品在1月20日之后才开始进仓，这时已基本失去发货的可能性。,每季,每人,每日,每周,每月,销售指标细分到店,店铺季度总业绩指标制定流程,季总指标,有几个店？,保本点多少？,想赚多少钱？,投入多少钱？,以往销售分析,市场变化预测,订货计划,季总指标,核算店铺保本点,举列我在XX市有两家店铺,测试利润平衡点,设定如下月均销售为80000元/月单店店租16000元/月员工固定薪金4000元/店,源高企业管理顾问,店铺利润平衡预算,月度总业绩指标制定,月度零售指数,例:某店铺某年份秋冬季零售指数,零售指数调整的关键考量因素,气候因素商品因素上市期因素推广因素市场因素竞品因素特异状况因素,原有终端性质变化订货政策因素返利政策因素信贷政策因素管理及服务提升因素VIP客户活动因素节日因素,每周业绩指标制定,一个月只有31天吗?,某年4月份店销售指标20万元，具体拆分每周及每日的销售指标,周度销售指标分解示例,源高企业管理顾问,A店4月份各周各日销售指标,闲日:22天=30-8节假日:16天=8天*24月份总天数为:22+16=38天,节假日销售指标=5264元/天*2=10528元/天,第一周销售指标47376元=5264元/天*5+10528元/天*2天,A店4月份每周指标如下：,本章总结,店铺诊断技能的基础是了解销售指标的制定方法没有销售指标无法发现绩效KPI表现是否正常不合理的指标分解会影响绩效KPI的达成,第二章终端诊断之-终端绩效KPI分析,第一节-什么是KPI？,什么是KPI？,KeyPerformanceIndication,工作的量化管理工具,什么是终端绩效KPI分析?,设定标准的量化考核标杆，有目的的收集终端各项运作数据，结合科学的分析公式和市场预测，找出绩效数据规律，进行标杆比对，从而进一步诊断终端做存在的问题，有方向性的进行整改和提升。,设定标杆:行业,历史同期,企业目标,合理,可操作有目的收集:要诊断那些环节,控制哪些环节,准确,及时公式和预测:数据与市场的变化,权重比例,应变能力标杆对比:寻找差距诊断问题:数据背后隐藏了什么方向性:找到问题,明确重点整改和提升:对症下药,重点突破,关键词释意,绩效绩效KPI管理的重要性,告别”混沌”经营的不利局面企业投资规划与经营策略提升终端管理控制能力有效利用和分配资源经营危局的预警机制激励员工的绩效考核管理,绩效绩效KPI管理的五大对象,市场绩效人员绩效卖场绩效商品绩效形象绩效,第二节-KPI的性质分类,KPI的性质分类,KPI类型,过程KPI,例如神秘顾客得分，标准服务流程得分，成交率、体验率等体现过程水准的关键表现指标。,结果KPI,例如销售额，利润率、ATV、UPT等体现结果水准的关键表现指标,过程KPI是达成结果KPI的基础,企业不同层级人员的关注点,高层,中层,基层,只需关注结果KPI,通过标准化的过程KPI管理来达成结果,战略,战术,战斗,透过现场管理提升过程KPI，达到结果,店铺不同层级的关注点,销售目标管理KPI基础认知培训导购教练技巧店铺管理工具,物流与盘点现金管理人员绩效管理有效沟通KPI分析管理,店铺带班,店经理/区经理,零售管理核心,店铺零售管理重点分级,门店管理入门,结果类KPI指标汇总,结果KPI指标,市场占有率同比增长率环比增长率销售业绩金额销售利润率店面平效品牌竞争率,平效租金比存销比产销比TOP10费用占比率投资回报率（ROI),过程类KPI指标汇总,过程KPI指标,阶段业绩达成率成交率体验率ATVUPTVIP销售占比进店率售罄率,员工总人数员工人效员工培训时数员工技能考核得分神秘顾客考核得分服务流程考核得分形象控制标准得分,补货达成率品类/系列销售比库存消化占比新旧货占比商品价格带占比OTB数据商品投入产出比新老员工流失率,店铺的“个人体检”,店铺的“心脏”-业绩、利润类KPI店铺的“肠胃”-商品管理类KPI店铺的“血液”-员工管理类KPI店铺的“神经”-服务管理类KPI店铺的“美容”-形象管理类KPI店铺的“大脑”-标准作业管理类KPI,第三节-店铺体检KPI公式与管理意义解析,业绩、利润类KPI,阶段业绩达成率成交率VIP销售占比进店率体验率ATVUPT,过程性KPI,结果性KPI,同比增长率环比增长率销售业绩额销售利润率店面平效平效租金比费用占比率品牌竞争率投资回报率,同比增长率,同比增长率,管理意义：,检核店铺本期与去年同期的业绩表现变化，是销售指标管理的重要检核KPI,管理意义：,环比增长率,环比增长率,检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的重要检核KPI，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化,管理意义：,检核店铺本月与上月的业绩表现变化，也是销售指标管理的重要检核KPI，与同比增长率不同的是，环比增长率更需要考虑全年淡旺季因素，而同比增长率则看重跨年同期的市场变化,管理意义：,销售业绩额,进店人数,成交率,客单价(ATV),X,X,买单人数X客单量X产品均价,销售利润率,经营的基本目标，一切以利润率为中心,管理意义：,销售利润率,销售利润率,管理意义：,销售利润率,经营的基本目标，一切以利润率为中心,店面平效,零售店铺含金量考核的核心，高平效一直是零售行业致力追求的良性发展表现，但高平效不代表高利润，需参照平效租金比,管理意义：,管理意义：,店面平效,平效租金比,平效租金比是零售行业影响利润高低非常重要的KPI因素，平效租金比越高，则利好；越低，则利空，所以看店铺盈利能力需要从平效和平效租金比两个角度考虑。,管理意义：,平效租金,费用占比率,费用占比率是考核店铺经营成本高低的关键KPI，与利润率直接关联，高业绩额同样会因为高费用占比而导致低利润，该KPI会因店铺经营战略不同而发生变化,管理意义：,费用占比率,品牌竞争率,品牌竞争率重点是与竞争对手相比的关键KPI指标，与市场占有率、品牌销售排名，地区品牌竞争度有很大关系，在同等市场条件下不同的竞争率表现则反映品牌自身的优劣势,管理意义：,品牌竞争率,投资回报率,投资回报率,净利润率,净利润率,资金周转率,=,投资回报率,管理意义：,利润率不同但投资回报率可以相同2.赚钱不只是看利润率，为了高利润而不进行商品清货，只会降低资金周转率,投资回报率率同样偏低，同时清货越早损失越小3：让利清货的目的是提升资金周转率，尽管利润下降但同样可以提升资金收益，货如轮转就是这个道理,阶段业绩达成率,做为销售指标管理的重要手段，阶段性的业绩达成率是发现销售业绩差距、关注业绩缺口、寻找改善方案的最基本KPI，在销售总指标制定时就应该设定阶段性指标，做为标杆式的参照,管理意义：,阶段业绩达成率,成交率,综合考量员工销售技能、商品优劣、品牌价值、陈列技巧、管理标准等的关键KPI,与销售业绩额有直接关联，是服务评估的关键KPI之一,管理意义：,成交率,VIP销售占比,销售客层的关键分析工具，占比越高则店铺业绩相对越稳定，是经济危机时期需重点关注的KPI，但该KPI过高则利润率降低,管理意义：,VIP销售占比,进店率,考量店铺陈列技巧、迎宾技巧、形象管理能力、品牌号召力等的关键KPI.,管理意义：,进店率,体验率,是达成高成交率的关键KPI，重点考量员工销售技巧，商品知识，需求把握，服务能力的KPI，是服务评估最重要的KPI之一,管理意义：,体验率,ATV（客单价）,是考量销售商品价值高低的关键数据，与利润率高低有直接关联，是最主要的业绩控制的过程KPI之一,管理意义：,ATV(客单价）,UPT（客单量）,是考量销售商品件数多少的关键数据，与销售额高低有直接关联,管理意义：,UPT(客单量）,问题1：3月27号，进店人数2000人，成交了40笔，客单价300元，计算成交率和销售额各是多少？问题2：如果同一天进店人数和客单价不变，成交率提高了1%，那么销售额提升了多少？,业绩类KPI小练习,问题3：3月28号，进店人数2000人，成交率2%，客单价450元，客单量1.3,请问当天的销售额是多少？问题4：如果同一天进店人数和成交率不变，客单价500块，客单量1.4,那么销售额能提升多少？,商品管理类KPI,售罄率补货达成率品类/系列占比库存消化占比新旧货占比商品价格带占比OTB数据商品投入产出比,过程性KPI,结果性KPI,存销比产销比TOP10,存销比,最为关键的商品管理数据之一，与利润率、盈利成本和库存控制有极大的关系,管理意义：,存销比,南方某店铺四季存销比控制指标曲线,存销比分析小练习,练习1：计算3-7月每个月的存销比练习2：各月存销比是否合理？练习3：如果你是店长，根据存销比你会如何应对？,产销比,是商品采购总量合理性检核的KPI，与销售周期、库存量、OTB金额、期货执行状况、店铺销售能力有很大关联，是考核商品买手非常重要的管理KPI之一,管理意义：,产销比,TOP10,从商品销售的2080原理出发，找到能够创造80%的产品，和可能产生最大库存风险的商品，意义十分重大，该KPI往往是店铺业绩变动非常重要的关键KPI,同时也是商品采购前的关键指标,管理意义：,TOP10,最畅销前十的SKU号码,DOWN10,最滞销后十的SKU号码,售罄率,售罄率,KPI评估要求:必须是在同等销售天数(区段)的前提下进行。同时销售天数也是关键因素之一,管理意义：,是考量SKU或者系列或者品类商品畅滞销程度的最关键KPI，与库存量关系密切，并且能够通过促销推广来影响售罄率的变化，与平均销售折扣、存销比、利润率有直接关系,商品售罄率基本判定标杆,畅销品售罄率75%以上及时补货销售周期调整陈列,售罄率需与销售天数、日均销量、销售折扣综合判断,指标作用预警作用针对单SKU产品展开销售跟踪及时调整销售方案适时促销,单SKU商品售罄率基本指标,补货达成率,补货达成率,管理意义：,需在同一时间段的前提下执行；高等级店铺的补货达成率应不低于80%，最低等店铺则无设定；该法则对畅销货品的配送和管理有很大的意义(结合售謦率判断)与存销比成正比，达成率越高，存销比越高，反之亦然。,品类/系列占比,品类/系列占比,管理意义：,了解商品销售结构状况，是店铺商品流诊断的基本KPI，可通过销售与库存、销售与订单对比的方式，找出商品销售的结构性问题所在，与存销比、成交率、销售业绩有直接关联,品类/系列占比,需思考问题1.平均单价中需考虑平均销售折扣2.两个系列价格定位差异3.两个系列的销售品类状况,系列占比分析示例,库存消化占比,库存消化占比,管理意义：,积压产品变现的主要考核KPI，在店铺运作中是利润率的杀手，但却是现金流的救星，与旧货的定义不同，积压产品往往指的是至少两年之前的滞销库存,库存消化占比,库存消化占比,新旧货占比,库存消化占比,管理意义：,针对不同性质店铺的商品新旧货分布KPI，是综合规划商品配置的重要手段，特别是新开发地区的新店，旧货比重往往较大，因对新开发地区来讲，旧货只是相对的旧；同时新旧配搭销售，对旧货的利润保证也较高,库存消化占比,价格带占比,OTB数据,在销售中必然存在折扣损失季末清货打折与节日折扣活动等，意味着销售额会小于订货额，可采购新商品总额（OPENTOBUY）,OTB=(销售指标-预估旧货销售额）/平均销售折扣/(1-新品库存率）,平均销售折扣=总销售收入/总吊牌金额,新品库存率=（总订货额-已销售金额）/总订货额*100%,投入产出比,投入产出比,管理意义：,从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺商品诊断非常关键的KPI之一,管理意义：,从商品销售结构与库存结构切入进行比对，检核商品结构匹配性程度，为公平客观起见，加入平均销售折扣因素的分析，是店铺商品诊断非常关键的KPI之一,投入产出比分析示例,系列投入产出比分析（可使用与大品类、小品类、性别等关键属性）,员工管理类KPI,新老员工流失率员工总人数员工人效员工培训时数员工技能考评得分,过程性KPI,新老员工流失率,新老员工流失率,管理意义：,员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同，与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会直接影响指标的达成,员工流失是困恼零售行业的重大问题，店长以及公司的管理模式往往是造成合格员工流失的根源，新、老员工的流失原因不同，与员工激励、培育教导，发展空间有直接关系，而人员的变动会直接影响指标的达成,新老员工流失率,员工总人数,管理意义：,员工总人数直接与店铺组织结构规划有关，不同的商圈，不同的店铺形状、班次都会对总人数产生影响，而总人数的多少则直接与员工人效、服务模式、人事管理费用相关，对利润率有直接影响，与费用占比一样，总人数与店铺的经营战略有关,员工人效,员工人效,是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关,管理意义：,是考量店铺销售人员人均贡献度和技能的有效工具，是反映销售人员销售能力的重要指标之一。人效的高低与员工总人数、销售技能、商品存销比、补货达成率有关,管理意义：,员工培训时数,员工培训时数员工平均每月或每周的培训小时数,员工的技能提升有赖于培养和教导，培训的时间与技能提升有直接关系，培训时数减少，会影响员工的提升，所以作为员工管理KPI,培训时数是对店长或者带班、培训小帮手非常重要的考核依据,管理意义：,员工的技能提升有赖于培养和教导，培训的时间与技能提升有直接关系，培训时数减少，会影响员工的提升，所以作为员工管理KPI,培训时数是对店长或者带班、培训小帮手非常重要的考核依据,管理意义：,员工技能考评