工程项目组织管理概述(PPT 48页).ppt

第四章工程项目的组织与管理，第一节概述1。工程项目组织工程项目组织是指为完成工程任务而建立的从事项目工作的组织体系。它包括两个层次，一是项目业主、承包商和其他管理实体之间的相互关系，即一般意义上的项目管理模式；第二是在管理实体中为特定项目建立的组织关系。第二，项目组织的特点是临时性组合、一次性和临时性。项目目标和任务是决定项目组织结构和运作的最重要的因素。项目的组织和管理不仅要研究项目参与单位之间的相互关系，还要研究项目在某个单位内的组织形式。项目参与单位之间的组织关系主要是合同关系。项目组织比企业组织更加灵活多变。项目组织和管理比一般企业组织和管理更加困难和复杂。根据合同法、招标投标法等相关法律法规，以及建设项目法人责任制和建设监理制，项目建设参与单位之间的关系已经基本确定。项目建设中的各参与单位应根据项目特点和合同关系建立自己的项目组织：确定项目管理目标。确定项目管理的内容。确定项目的组织结构。确定项目组织结构的管理水平和跨度。确定工作和职责，分配员工。确定工作流程和信息流。制定考核标准，规范开展工作。第二节项目管理主体之间的相互关系。计划经济体制下的项目管理组织模式。我国计划经济体制下的工程建设指挥部责任制，是政府派遣工程建设指挥部管理和监督工程建设的一种模式。(1)项目建设指挥部的主要职责是认真贯彻国家投资建设的方针、政策、法规、规范和标准，按照国家计划和批准的设计文件组织项目建设，统一领导，确保建设项目在国家批准的投资范围内保质、保量、高效地按期竣工投产。(2)工程建设指挥部的弊端是不是一个独立的经济实体，缺乏明确的经济责任制。它是一个临时组织，不是一个专业化、社会化的管理组织。基本上是采取行政措施，过分强调管理的指挥职能，而忽视了客观经济规律和契约措施的作用。2.施工单位的自我管理和自我控制，以及在施工单位内部建立固定或临时的基建管理机构，是目前施工单位在开展工程建设活动中普遍采用的一种组织管理模式。基础设施管理机构一般以企业的名义联系，不独立于外界，实际行使建设单位的职能，职责和任务与总部大致相同。主要优势：建设与生产紧密结合，充分利用企业资源和有利条件，加快建设速度。缺点：企业整合生产和建设功能，往往不能正确计算生产和建设的效益；基础设施管理人员专业化程度低不利于建设经验的积累。2.工程建设管理体制改革。1.建设项目法人责任制。国有单位经营的大中型基本建设项目，必须在建设阶段设立项目法人。项目法人可以依法设立有限责任公司和股份有限公司2.建设工程监理制度。1997年11月，建设工程监理制度被纳入公司法范围。2000年12月，建设部发布中华人民共和国建筑法。建设监理单位的任务：1)前期工作阶段。2)设计阶段。3)施工招标阶段。4)施工阶段。5)竣工验收阶段。建设工程招投标制度和建设工程招投标制度的实施，是促进建筑市场主体之间公平交易和平等竞争，确保建设工程质量和工期，实现投资计划的需要。为了使勘察、设计、监理、施工、材料和设备供应单位能够依法履行各自的职责和义务，必须在工程建设中实行合同管理制度。1999年3月15日，全国人大通过建设工程监理规范，中国工程建设进入法制化、科学化的新时期。3.该阶段项目管理的基本模式是以项目为中心、以合同为基础、以项目法人为承包主体、以承包商为投标承包主体、以监理单位为咨询管理主体、相互合作、相互制约的三元主体结构，如图所示。1.项目法人与政府部门的关系。2.项目法人与金融机构的关系。3.项目法人与投资者的关系。4.项目法人与承包商的关系。5.项目法人与监理单位的关系。6.监理单位与承包商的关系。(1)项目总承包业主：将工程设计、施工、材料和设备采购等一系列工作发包给一家公司进行设计、施工和采购工作，最终获得一个达到使用条件的项目。2.设计和施工应分别进行总承包。业主应分别将工程设计、施工和设备采购发包出去，并分别签订合同。监理单位应分别对承包商进行监督、管理和协调。业主可以委托监理企业进行全过程监理，也可以根据设计阶段和施工阶段分别委托监理企业进行全过程监理。设计和施工分别并行承包。业主直接将项目设计和施工分包给多个设计、施工单位以及材料和设备供应商，并分别签订合同。业主可委托一家监理企业或委托多家监理企业按阶段和专业进行监理。第三节项目管理主体内的项目组织形式，1。职能项目组织形式1。职能项目组织的含义企业主管应根据项目需要，从各职能部门抽调人员和其他相应资源组成项目组织。项目组织没有明确的项目主管经理，项目工作的协调由职能部门最高层的部门主管协调。项目组织的界限不是很清楚，团队成员没有从原来的职能部门中分离出来，项目工作大多是兼职的。通用功能项目组织形式如图所示。功能组织结构图，2。职能项目组织资源利用的优势具有更大的灵活性。有利于提高企业的技术水平。有利于协调企业的整体活动。3.职能项目组织的缺点和责任不明确，协调困难。项目和客户不能成为中心。对于技术复杂的项目，跨部门沟通更加困难，功能项目组织形式更难应用。2.线性项目组织形式。1.线性项目组织的含义也称为项目组织形式。它从企业组织中分离出来，并独立建立了几个项目组织。每个项目组织都有一个明确的项目经理，他在企业主管或大型项目经理的领导下负责项目的运作。这矩阵组织将按职能划分的垂直部门与按项目划分的水平部门相结合，将项目组织的水平结构叠加在职能组织的垂直层次结构上，形成类似于数学矩阵的管理组织体系。(1)强矩阵组织类似于基于项目的组织，因此也称为项目矩阵。项目成员来自不同的职能部门，根据项目的需要为项目全职或兼职工作。在一个强大的矩阵式组织中，项目经理直接对企业的最高管理层或大型项目经理负责，并由最高管理层授权在项目活动的内容和时间方面对职能部门行使权力。职能部门对各种资源进行合理配置和有效调度。职能部门经理对他们的直线主管和项目经理负责。(2)弱矩阵形式，也称为功能矩阵。与职能组织形式不同，除了项目经理被授权负责项目的协调，职能经理负责项目的大部分工作，以及谁做什么和什么时候完成工作。项目成员不是直接从职能部门调入，也不是专职项目人员，而是在职能部门为项目提供服务。项目所需的技术、资源和其他服务由相应的职能部门提供。(3)平衡矩阵形式。在强矩阵和弱矩阵的两种极端形式之间是平衡矩阵形式，这是一种经典的矩阵形式。项目经理负责设定要完成的工作，制定项目计划，分配任务和监督工作过程。职能部门经理负责人员安排和项目完成方式，并执行项目部分的任务。矩阵式组织结构的优点是，有专门的项目经理来管理项目，克服了职能组织职责不明确、无人对项目负全部责任和协调困难的被动局面。每个项目都可以共享各个职能部门的技术储备，以项目组织的形式摆脱资源闲置的困境。当不再需要项目时，项目人员有他们的功能性最终结果。能够快速响应环境变化和项目需求。平衡职能经理和项目经理的权力，企业领导可以对资源进行统筹安排，以确保系统总体目标的实现。3。矩阵式组织结构的缺点是，权力的平衡容易加剧项目经理和职能经理之间的紧张关系，甚至造成经理之间的对立。跨项目共享资源将导致冲突和对稀缺资源的竞争。项目经理在实施过程中不容易将项目和职能部门的职责和权利分开。由于权责不明，项目的成功将受到怀疑。矩阵式组织违反了统一订单的管理原则。项目成员至少由两名上级领导。当他们的订单不同时，会让人们感到尴尬和不知所措。项目经理需要花费大量时间与各职能部门协调，这将影响决策的速度和效率，尤其是在平衡矩阵方面。项目组织结构的选择必须充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目特点和项目所处的环境。功能形式的组织结构更适合于小规模和技术导向的项目，而不是环境变化大的项目。当一个公司包含许多项目或规模大、技术复杂的项目时，应该选择基于项目的组织结构。矩阵式组织结合了前两种结构的优点，在充分利用企业资源、实施技术复杂、规模庞大的项目管理方面具有明显的优势。项目经理是由其上级任命的项目管理团队的负责人，其管理权限由其上级决定。项目经理是项目管理的核心和关键咨询监理单位的项目经理是咨询监理单位派出的项目管理的总经理，即总监理工程师。设计单位的项目经理是指领导和组织工程项目设计的主要负责人。施工单位项目经理是指受施工企业法定代表人委托，负责项目施工全过程的项目经理，是施工单位在施工现场的最高负责人和组织者。第二，项目经理的专业素质和创新能力是项目经理敏锐地发现问题，大胆地、创新地进行推测和想象，并提出可行的解决方案的能力。决策能力是项目经理根据外部条件和内部实力，构建多种施工管理方案并选择合理方案的能力。组织能力是指项目经理运用组织理论，有效、合理地组织各种要素以实现其目标的能力。指挥能力体现在正确发布命令和指导下属上。控制能力体现在自我控制、差异发现和目标设定上。协调能力是指项目经理解决各方面矛盾，使各部门和全体员工紧密合作，统一行动的能力。3.项目经理的职责1。项目经理对企业的责任1)确保项目的目标与企业的业务目标一致。2)确保项目资源得到充分有效的利用。3)及时有效地与企业高层领导沟通。2.项目经理对项目和项目团队成员的责任1)确保项目在预算内按时达到预期结果。2)确保项目组成员形成良好的工作团队，有良好的工作氛围和环境。3)对项目团队成员进行绩效评估，鼓励他们为项目工作。4.项目经理的权力。1.授权原则应基于项目目标的要求。根据项目风险等级进行授权。由合同的性质授权。根据项目的性质授权。根据项目经理的个人情况授权。根据项目组和项目组的授权。2。授权范围，组建项目团队的权利。项目实施中的决策权。项目的财务权利。控制项目获得的资源的权力。控制项目实施。项目团队的概念团队是指为了实现某个目标，具有不同分工和不同权力和责任水平的一群人。团队必须有明确的目标。没有分工和合作就不能称之为团队。团队应该有不同级别的权力和责任。项目团队是为实现项目目标而建立的团队。项目团队的一般职责是项目规划、组织、指挥、协调和控制。第二，项目团队的特征和共同目标。合理分工与合作。高凝聚力。团队成员互相信任。有效沟通。第三，项目团队的责任，项目团队领导实现团队目标的责任；确保团队效率。项目团队成员的职责是做好自己的工作，完成分配给他们的任务。团队职责必须先于个人职责。团队成员应该澄清他