人力资源开发与管理课件.pptVIP

HUMANRESOURCEDEVELOPMENTANDMANAGEMENT,彭文辉,中南大学商学院,人力资源开发与管理,颜爱民，方勤敏主编.人力资源管理.北京：北京大学出版社，中国林业出版社叶龙，史振磊主编.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社，北京交通大学出版社【美】约翰.伯纳丁，彭纪生编著.人力资源管理实践的方法.南京:南京大学出版社葛玉辉主编.人力资源管理.北京：清华大学出版社,参考教材,胡君辰，郑绍濂主编.人力资源开发与管理.上海：复旦大学出版社颜爱民，宋夏伟，袁凌编著.人力资源管理理论与实务.长沙:中南大学大学出版社孙健，纪建悦编著.人力资源开发与管理.北京:企业管理出版社陈天祥.人力资源管理.广州：中山大学出版社,参考教材,美小舍曼等著，张文先贤主译.人力资源管理（第十一版）.大连：东北财经大学出版社美劳伦斯S克雷曼著.人力资源管理.北京：机械工业出版社美加里.戴斯勒著，张炜译.人力资源管理精要.北京:中国人民大学出版社美加里.德斯勒著.人力资源管理（第六版）.北京:中国人民大学出版社,参考教材,人力资源开发与管理概述组织与人力资源开发与管理工作分析人力资源规划员工招聘绩效考核薪酬培训与开发激励,课程内容,人力资源开发与管理及相关学科关系,第一章人力资源开发与管理概述,一、人力资源的由来、含义及特征资源是“资财的来源”（见辞海）。资源是为了创造物质财富而用于生产活动的一切要素。资源可分为四类：,自然资源资本资源信息资源人力资源,1.人力资源的由来,英国古典经济学创始人之一威廉.配第提出了“土地是财富之母，劳动是财富之父”。早期西方经济学家认为：人具有经济价值。二战以后，人力资源的观念深入人心：以前苏联为首的东方国家的迅猛发展；美国政府马歇尔计划的成功与西欧的迅速复兴；美国“经济增长之谜”的解决导致了人们对人力资源的真正认识,人力资本理论渊源,标志（美）舒尔茨1960年经济学年会发表“论人力资本投资”，首次将资本理论拓展到人力资源领域，1979年以此为标志性成果获诺贝尔经济学奖。从“人力资本”理论人力资源管理实用技术市场机制下的利益驱动是主要推动力；学界与实业界联手促成了人力资源管理学科体系的形成，使之成为现代管理学的重要分支。,人力资源（HumanResources）是指一定范围内的人口中所具有劳动能力的人口总和，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力，表现在劳动者身上并以劳动者的数量和质量来表现的资源。是通过他人的努力来达到目标。,2.人力资源的含义,3.人力资源的特征,（1）再生性使用过程即持续开发、再生过程；自我更新、自我丰富、持续开发（2）系统协调性（3）内耗性（4）时效性（5）产权恒定性（6）能动性,3.人力资源的特征,（7）时代性（8）两重性（9）人力资源的艺术性更突出、实践性更明显（10）文化亲缘性,二、人力资源的开发与管理,1.人力资源开发与管理的含义人力资源开发与管理指在一个组织内，吸收、培养、配置、使用、周转、爱护全体组织成员，并对成员的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分挖掘组织成员的潜能，调动其主动性、积极性、自觉性、创造性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。,2.人力资源开发与管理的特点,综合性实践性发展性科学管理行为科学人力资源开发与管理民族性社会性,（1）求才-吸收和寻求优秀人才a选人者本身要具有较好素质和相应的专业知识；b被选人多多被益善；c被选人的层次结构要合理。,3.人力资源开发与管理的主要内容,（2）用才-充分发挥人才优势，恰当地分配其工作a量材录用；b工作丰富化；c多劳多得，优质优价,（3）育才-通过培训教育，进一步开发人才潜力a因材施教(培训计划）；b实用（学以致用）;c避免育人不当,（4）留才珍惜人才，留住所需人才。a薪酬福利;b心理环境,Theend（第一章）,第二章组织与人力资源开发与管理,一、个体与人力资源开发与管理1.知觉2.个性,1.知觉,知觉的概念（与感觉的区别）影响知觉的因素客观因素主观因素,人们对直接作用于感觉器官的客观事物个别属性的反映,人们对直接作用于感觉器官的客观事物整体属性的反映,知觉,感觉,影响知觉的客观因素,情境对象组合方式,对象组合方式（德国学者研究结果）,对象的组合方式,接近性原则,相似性原则,连续性原则,闭合性原则,影响知觉的主观因素,兴趣和爱好需要和动机知识和经验个性特征,社会知觉偏差（对人的知觉）,第一印象偏差(首因效应）第一印象是指第一次见面时形成的印象，它往往是通过对别人的外部特征，如人的面部表情、身体姿势、眼神、仪表、年龄等的知觉，进而取得对他们的动机、感情、意图等方面的认识，最终形成关于这个人的总的看法,最新印象偏差（近因效应）,人们对最新所获得的信息会留下清晰的印象，从而冲淡过去所获得的印象,晕轮效应(haloeffect),以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为基础，而形成对这个人的一个总体印象。,社会刻板印象偏差,刻板印象指的是人们对某一类人或事物产生的比较固定、概括而笼统的看法(成见、形成思维定势),投射偏差,观察者解释他人行为的一个通常办法就是以他们自己作为参考点，将自己的想法投射(转移）到他人身上，认为他人与自己有相同的动机或感觉。,知觉在人力资源实践中的具体运用,聘用面试绩效评估员工努力,2.个性,个性（人格）：一个人与从不同的心理特点，是个体独特而稳定表现出来的个体倾向性与个体心理特征的总和。,心理面貌（个性）,生理面貌,气质,能力,性格,个体,气质的类型和特征,古希腊，希波克拉特：血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁胆汁质(兴奋型）：精力旺盛，脾气急躁，情绪兴奋性高，容易冲动，反应迅速，心境变换剧烈，显著外向型。多血质（活泼型）：活泼、好动、敏感、反应迅速，喜欢与人交往，但兴趣不稳定，注意力易转移，具有外向性。粘液质（安静型）：安静、稳重，反映缓慢，沉默寡言，显得庄重、坚韧，情绪不易外露，注意力不易转移，具有内向性。抑郁质（抑郁型）：情绪体验深刻，行动迟缓且不强烈，在行动上忸怩、腼腆、怯懦、孤僻，但这种人感情细腻，做事小心谨慎，善于觉察他人不易觉察的细节，明显内向性。,气质的类型,B型,A型,气质与人力资源开发与管理,根据员工的气质类型，安排他们适当的工作。在选择和安排一个部门组织的工作上，注意不同气质类型人员的适当搭配，这样能使各种不同气质的员工优势互补。从员工的气质类型出发，施用不同的教育与培训手段，采用有针对性的激励内容与方式。,性格,性格：是人们对现实客观事物经常的、稳定的态度，以及与之相应的习惯化了的行为方式。性格有积极、消极之分性格包括：态度特征、意志特征、情绪特征、理智特征等多方面特征。,性格与人力资源开发与管理,选拔、录用员工要看主流。根据工作需要和员工性格，合理安排工作。按照性格互补原则，搞好员工搭配，发扬群体优势。运用科学的方法，培养员工良好的性格。人力资源管理者要学习掌握性格测量的技术与方法。,能力,能力：直接影响活动效率，使活动顺利完成的个性心理特征。,能力的种类,一般能力、特殊能力、创造能力一般能力(智力)。一般能力指在一切活动中都需具备的能力，即通常所说的智力，包括观察力、记忆力、想象力、注意力和思维能力，以思维能力为核心。特殊能力。指某一具体活动所要求具备的能力，如音乐能力（节奏感）、美术能力（彩色辨别）等。创造能力。个体产生独特新思想、新产品的能力,智力的几种水平分布,能力差异与人力资源开发与管理,用人之长，不求全责备选择安排职工工作时，要尽量考虑其特长，做到人尽其才。双向选择，职能相配在人员的选拔与安置上，尽量使员工的文化水平、技能水平、择业愿望与实际工作所要求的水平相匹配，只有这样，才能使其工作效率达到最高水平。根据工作需要，制定全面合理的培训计划。,二、群体与人力资源开发与管理,1、群体的定义与分类群体的定义为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的特征群体成员之间有经常的频繁的相互作用（行为上）；群体成员都认为他们是本群体中的一员,其他人也认为他们属于同一群体（心理上）；群体成员有共同遵守的规范（共同的行为规范）；群体的存在是为了应付外界环境的挑战（共同目标）。,2.正式群体与非正式群体,3.团队建设,团队是任务群体的一种特殊的类型，是由负责实现一个目标的两个或者更多的个体组成的，通过共同努力产生协同作用的群体。,团队的三种类型,如何建设高绩效团队？,建设高绩效团队，首要的是增强团体凝聚力；创造条件，建设高绩效团队。,三、组织结构和人力资源开发与管理,1.组织设计的任务：根本任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。步骤：职务设计与分析部门划分结构形成,2.组织结构模式影响人力资源开发与管理,直线型直线职能制矩阵制事业部制(M型结构)集团控股型(H型结构)网络型(虚拟型),3.组织的生命周期与人力资源开发与管理,Theend（第二章）,第三章工作分析,一、工作分析的基本概念工作分析：或称职务分析（jobanalysis），它是指对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。其结果是形成工作描述和工作说明书。职务说明书确定工作的具体特征、职责信息的文件，即工作描述职务规范说明在该职位的员工必须具有哪些最基本的条件、技能和知识，即即任职资格说明。,工作分析中的术语,工作要素：工作中不能再继续分解的最小动作单位。任务：为达到某一明确目的所从事的一系列活动。职责：组织要求的在特定岗位上需要完成的任务。职权：依法赋予的完成特定任务所需要的权力。职位：即岗位。是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。职务：即工作。是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的明确的工作行为，由一组主要职责相似的职位所组成。工作族（职系）：由两个或两个以上有相似特点的工作组成。职业：由不同时间内不同组织中的相似工作组成。职组：工作性质相近的若干职系综合而成为职组。职级：工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位。职等：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级为同一职等。,二、工作分析的作用,有助于人员甄选工作为工作评价、人员考核、晋升与调动管理奠定了基础有利于组织建立、健全人力资源管理制度为人力资源规划提供材料：确定冗员和缺员，实施人力资源规划,何时需要实施工作分析,缺乏明确的完善的书面的职位说明，人们对岗位的职责和要求不清楚；虽然有书面的岗位说明，但与实际工作的情况不符，很难遵照它去实施；经常发生推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象；刚刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整；当需要招聘某个职位上的新员工时，发现很难确定用人的标准；当需要对员工的绩效进行考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准；当需要建立新的薪资体系时，无法将各个职位的价值进行评价。,三、工作分析的内容和过程,工作分析的内容工作描述工作说明书工作分析的过程准备阶段信息收集分析和汇总编写职务说明书,工作分析的工具职务说明书,基本资料,（1）职务名称；（2）直接上级职位；（3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平；（6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。,工作描述,工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明,任职资格说明,最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求精神紧张程度体力消耗大小。,工作环境,工作场所工作环境的危险性职业病工作时间特征工作的均衡性工作环境的舒服程度,工作分析的工具职务说明书,职务说明书示例,常见问题,重“硬”工作，轻软工作重“份内”工作，轻协调合作重“硬”技能，轻软技能创造性沟通人际技能团队精神与合作能力顾客至上情绪稳定,适合中国企业特点岗位设置方案,一个方法：按照组织结构或公司的业务内容逐层往下细分或者列举工作内容，将类似的工作任务、业务活动形成一集合体。避免三个倾向：从人的角度出发从自己利益出发谈岗位等级,适合中国企业特点岗位设置方案,一个体现：岗位管理的动态性,四、工作分析方法,访谈法：与任职者面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上，描述他们做什么、怎么做以及他们完成其工作所处的条件。主管以评审任职者回答的准确性，并提供涉及任务重要性等方面的信息。优点：适合收集所有类型的工作分析信息。缺点：被访谈者会试图夸大其工作的重要性或意义，尤其在员工害怕分析将被用来作为起利益调整的依据时。如取消工作或薪金削减。,问卷法,以书面形式记录工作信息。可分为开放式问卷和封闭式问卷。大多使用封闭式（答案统一，便于分析打分）。优点：最适宜被用在信息需要来自好几个人时（一种工作被好几个人做时），据此确定可适用于一个组之中的所有工作的挑选标准、培训需要和评价标准。缺点：可应用性有限。,观察法,观看任职者完成工作，通常被用作对访谈的某种补充。优点：能确定花在工作任务上的实际时间，而不是估计时间。缺点：并不是所有任务都可被观察到，尤其不适用于脑力劳动者。当员工察觉到他们正在被观察时，他们的行为可能不典型。,实践法,工作分析人员亲自参加工作活动，体验工作的整个过程，从中获得工作分析的资料。优点：可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。所获信息真实、质量高缺点：要求工作分析人员具备从事某项工作的技能和知识，有一定的局限性，只适合较简单的工作。不用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。,关键事件法（CriticalIncidentTechnique，CIA),观察和记录使工作成功或失败的行为特征或事件。记录内容：（1）导致事件发生的原因和背景（2）员工特别有效或多余的行为（3）关键行为的后果（4）员工自己能否支配或控制上述后果优点：能发现对工作绩效起主要作用的行为，对于识别挑选标准和培训需要以及开发绩效评估形式来说很有效。缺点：无法对工作提供一种完整的描述。无法描述工作职责、工作任务、工作背景和最低资格的轮廓。费时多，所需成本大。,管理职位描述问卷方法（MPDQ）,ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，MPDQW.W.Tornow和P.R.Pinto在1976年提出与PAQ方法非常类似包括208个用来描述管理人员工作的问题，分13个类别：计划；协调；控制；产品和服务责任；公共关系；咨询指导；自主性；财务审批权；雇员服务；监督；复杂性和压力；重要财务责任；人事责任。管理人员自己评分。,职能工作分析法（FunctionalJobAnalysis，FJA）,美国训练与就业署开发是一种综合性的工作分析方法，其主要目的是在对信息、人员、事物之间相互关系分析的基础上，进行工作描述与任职说明。,职位分析问卷法（PositionAnalysisQuestionnaire,PAQ）,1972年由美国普渡大学（PurdueUniversity）的麦考密克（E.J.McCormick）提出的一种使用性很强的数量化工作分析方法。PAQ包括194项问题，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。PAQ中的所有项目被分为6个类别。PAQ法所需要的时间成本很高，也非常繁琐。,各种工作分析方法的优缺点,五、职务设计方法,职务扩大化职务轮换优秀业绩工作体系职务丰富化辅助职务设计方法：缩短工作周弹性工作时间,Theend（第三章）,第四章人力资源规划,一、人力资源规划的含义及内容含义：根据组织战略目标而制定的、是为使组织的战略目标在人力资源保障与配置上得到有效支持而进行的有关人员使用方面的一种计划活动。内容：人力资源总体规划、人员补充计划、人员使用计划、人员提升和调动计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等。核心内容是预测人力资源需求与供给。,二、人力资源需求与供给的预测,需求预测应考虑的因素：（1）劳动生产率的变化（2）工作方法、工作职位的变化（3）机械化、自动化的提高需求预测的方法：（1）经验估计法（2）统计预测方法人力资源内部供给预测内部员工流动可能性矩阵图马尔科夫矩阵分析技术调查法继任卡法,人力资源外部供应预测影响外部人力资源供应的因素（1）劳动力市场（2）人口发展趋势（3）教育发展水平（4）科学技术发展（5）政府政策法规,三、职业通道、职类与职种规划,为员工提供多种职业发展通道,职类、职种的划分,XXX个职位,四、核心人才规划,1、依据战略明确核心人才的定义和范畴，即明确哪些是实现战略目标不可或缺的核心人才,2、企业核心人才盘点，检视企业所拥有的核心人才是否能满足企业业务战略对核心人才的需求（数量差异、能力差异与结构欠缺）3、外部劳动力市场相应人才的稀缺状况及内部人才提升速度与成长速度比较，确定核心人才队伍未来的发展变化与业务的匹配状况4、核心人才总量、结构与提升的系统规划5、核心人才队伍建设策略规划：核心人才吸纳规划、核心人才培养规划、核心人才保留规划、核心人才激励规划,Theend（第四章）,第五章员工招聘与录用,一、员工招聘的意义二、招聘程序三、招聘渠道四、招聘测试与选拔方法五、高管招聘过程中出现的问题六、如何保证招聘的成功,一、员工招聘的意义,解决职位空缺或企业扩张的人员需求的问题储备人才引进新的理念和技术进行内部人员置换提升企业的知名度人才竞争战略需要,二、招聘程序概述,三、招聘渠道,内部招聘渠道：内部提升工作轮换工作调换内部人员重新聘用外部招聘渠道：广告招聘（AIDA：吸引注意、激发兴趣、创造愿望、促使行动）猎头公司校园招聘员工引荐网络招聘,内部招聘与外部招聘的优缺点,四、招聘测试与选拔方法,（1）收集求职者信息的技术从简历和申请表中筛选,申请表,实例你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理想的工作是什么？为什么？请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力资源你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去工作的地区。如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的措施？,审查申请表的指导性问题,他（或她）目前的成就说明什么？记录中有无明显或未说明的差别？背景材料中有哪些可供评估专业、学历、经验？有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？工作经历的记录有无进步趋势？有无才智、精力或进取精神？在哪些方面有兴趣智力？实际操作？体能？社交？如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？他（或她）知道什么或不知道什么？有无不属实的情况是否需要检查学历和工作经验？,（2）测试技术,心理测试情景模拟测试公文处理无领导小组讨论角色扮演管理游戏面试,心理测试,成就测试智力测试职业兴趣测试人格测试能力测试,香港人事管理学会（HKIPM）调查发现,挑选方法1.面谈2.测验3.查询咨询人及应征者从前资历4.身体检查5.其他,使用百分比（%）934645321,情景模拟测试方法,公文处理对管理人员的潜在能力进行测定的有效方法。测试管理者在面对一堆待处理的公文时所反映出的组织、计划、协调、领导等方面的能力。根据应聘岗位的不同，可分为营销公文测试、财务公文测试、办公公文测试等。它以工作分析为依托，选公文最好用现成的进行适当修改和处理。,无领导小组讨论多名应试者（5-7人）集中在一起就某个问题进行讨论，不设主持人，测试应聘者的组织协调能力、领导能力、人际交往能力、对资料的利用能力、思维的周密性、自信心、团队精神等。,角色扮演法在这种测评活动中，主试人设置了一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色，并通过对进入角色情境中表现出来的行为进行观察和指导，来测评其素质潜能。管理游戏法小溪游戏建筑游戏盲人布阵游戏鲁滨逊漂流游戏换零钱游戏,情景模拟设计应注意的问题,准确界定测评的内容应选择责任感强、能力水平高、有一定人事测试或管理经验的人担任评委必须考虑成本问题,面试,面试的重点内容（1）仪表风度（2）求职动机（3）专业知识和特长（4）工作经验（不用通过自我评价，讲一个工作经历）（5）工作态度与技巧（6）事业进取心（7）反应能力（8）自我控制能力（问一两个带有一定压力的问题）（9）人际交流倾向、与人交往技巧（10）兴趣、业余爱好,面试可以分为结构化面试和非结构化面试两种,面试,情景面谈一个员工连续三天迟到，你怎么办？当我询问一位下属工工作进展如何时，他总是回答说没问题；而事实上他却总把工作搞得一团糟，对这种人该怎么办？你的一个好朋友最近工作质量明显下降，让作为上司的你非常难堪，这时你该怎么办？如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算怎样招揽顾客？假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，你最先将做什么？在救火中，你认为最好扮演一个什么样的角色？,招聘时提问的“黄金问题”,跟我谈谈你自己教育背景谈谈你的工作经历你很了解我们公司吗总结性问题,面试的基本技巧,开口式的提问方式非引导式先易后难，循序渐进把握节奏和时间，有限时间性和均等时间性,面试中应注意的问题（1）,（1）面试提问：看简历的真实性；人才测评要结合具体情况；非专业人士招聘专业人士采取请教的方式；各部门负责人也应参加面试，人事部门负责测试应聘者的性格、工作风格、心理素质、应变能力等，用人部门测其专业技能。（2）小组面试时，一人主试，其他人辅试（3）提问的范围、大小、难易程度要基本一致（4）不要只围绕应聘者现职岗位工作提问,面试中应注意的问题（2）,（5）要避免纯粹工作讨论，不纠缠某一具体细节（6）不宜过度暴露工作职位的要求（7）不宜过早讨论薪酬，工资待遇要客观，不要高薪许诺（8）注意细节，不要对应聘者的回答妄加评论（9）不要当场说明录用或不录用,五、高管招聘过程中出现的问题,不尊重应聘人员求全责备轻易相信应聘人员惺惺相惜不当授权面试缺乏结构、缺乏系统忽略情商、或者忽略深层能力和素质企业政治,防止面试偏差,相似效应首因效应近因效应晕轮效应,面试结束后，自问：我的为人、经历、所从事的工作及我对企业的看法在何种程度上影响了我对侯选人的看法？面试中有多少时间是我在说话？（6/4原则）问题协调得怎么样？如果再主持一次这样的面试，我会做哪些变动？,六、如何保证招聘的成功,（1）选择素质良好的招聘者，注意细节。每一次招聘尤其是公开招聘是企业形象的一个展现（2）实事求是地向应聘者提供有关信息包括待遇、工作环境、晋升机会等。（3）实行有目的的挑选方法不同职位选择不同的途径和测试方法,案例讨论,案例1：情景面试的案例分析,案例2：招聘中层管理者的困难,Theend（第五章）,第六章绩效管理,1.绩效考核与绩效管理2.绩效考核体系构成3.绩效考核的方法4.绩效考核的质量控制,一、绩效考核与绩效管理,绩效、绩效考核与绩效管理绩效：指员工在工作岗位时间的工作行为表现与工作结果，体现了员工对组织的贡献大小。绩效考核：定期地考察和评价个人或部门工作业绩的一种正式制度。绩效管理：是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行的沟通过程。它通常包括绩效计划、持续的绩效沟通（跟进与指导）、绩效记录、绩效考核、绩效诊断和提高等环节，是人力资源工作的核心内容之一。,对于绩效评估不满意的主要原因：,对评估系统期望过高方法论错误弱化管理其他,绩效考核的功能,绩效管理的基础,目标管理工作分析,二、绩效考核体系构成,考核主体考核周期考核要素考核权重考核标准考核结果应用,考核主体,（1）确定特定的评价目标是绩效考核的起点一种绩效评价制度不可能有效服务于每一种所期望的目标必须选定最重要的目标,考核主体,（2）根据岗位工作性质决定考核主体的评估权重执行型岗位员工以直线领导为主要评价者服务型岗位员工以服务对象为主要评价者直线领导必须参与考评，以保证其命令得以有效执行服务对象必须参与考评，以保证服务质量到位协作性强的岗位必须将协作岗位、同行纳入考核主体自我评价有利于员工参与意识与自我管理,考核要素,（1）绩效的三种形态,考核要素,（2）考核的三种思路：行为指标考核行为过程考核行为素质考核,考核要素,（3）绩效考核的内容从工作能力、工作业绩、工作态度三方面来衡量绩效根据不同目的确定考核内容和重点加薪：重点考核工作业绩晋升：重点考核工作业绩和工作能力培训：重点考核工作态度和工作能力根据不同的职位和对象确定考核内容和重点高层：重点考核工作态度中层：重点考核工作业绩和工作能力低层：重点考核工作业绩,考核标准,（1）考核标准的确定原则战略一致性标准为员工所提供的引导作用是与组织的目标相一致的。效度绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度，即标准是否能衡量出绩效的主要方面。信度指标准的一致性程度。如对同一个员工进行考核，不同的评价主体考核结果一致，同一评价主体在不同时间考核结果有一致性。公平性标准是客观公正的不是有意朝向哪部分员工倾斜的明确性清晰具体的标准,考核标准,（2）绩效考核指标确定的方法关键绩效指标法(KPI)KPI：是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系；体现对组织目标有增值作用的绩效指标；通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。,确定关键绩效指标的SMART法则：SSpecial，具体的MMeasurable，可度量的AAttainable，可实现的RRealistic，现实的，即绩效是可证明或观察到的TTime-bound，有时限的常用的关键指标：数量、质量、成本、时限、行为,（3）KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法内部导向法成功关键法综合平衡计分卡,三、绩效考核的方法,排序法强制分布法尺度法行为锚定式评定量表行为观察量表目标管理平衡计分卡,排序法（简单排序法和交错排序法、成对比较法）适用性：所考核的内容是无法定量的；被考核的对象人数不多，相互间具有可比性，易于排出名次。优点：成本低，有效地将员工分出等级，通过强制排序使评定者具体指出绩效最好的人和最差的人。缺点：主观评价，难以说明员工间的真实差距。对不同部门的员工无法进行比较。,强制分布法考核结果按一定的比例强制分布。适用性：被评价的员工较多，评价主体不止一人。优点：特别适用于考核结果运用于薪酬方面的情况。有利于控制人工成本。避免平均主义。缺点：员工业绩事实上不一定呈正态分布。各结果等级的比例不好分配。,尺度法将考核各要素用5分或7分的评定量表给出各绩效等级。优点：简便、易操作、成本小缺点：仅是一种主观评价，难以有效地指导行为，不能清楚指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而对被期望做什么一无所知。负面反馈不具体，难以有说服力。,行为锚定式评定量表根据个人特征评定员工。操作：用工作分析的关键事件分析法来得出一系列有效和无效的工作行为。工作分析者将这些行为分类为个人行为似乎能表征的工作维度或工作者特征，这些特征然后被分析者归类和加以分析。过程：工作分析使用关键事件技术行为依据维度加以分类为每一维度开发出一个评定量表用这些行为作为“锚”来定义量表上的评分。优点：指导和监控行为很有效缺点：关键事件选择的困难；有些行为处在两端无法“锚定”,行为观察量表评估者通过指出员工表现各种行为的频率来评定工作绩效。与行为锚定式评定量表相比，它给出某种行为出现的频率，对员工行为指导有效，具体指出了员工需要做什么才能得到高绩效。优点：与前两种相比，更具有说服力。缺点：费时，成本大，适合于一项工作有许多任职者的情况。,目标管理,操作（1）目标设定由上到下，高层提出战略目标，然后逐级分解至个人，个人目标由员工及其主管共同制订。（2）规划找出达到目标的潜在障碍，并设计战略来克服这些障碍。阶段性地讨论目标的达成情况，并记下和确认由于组织环境所迫而造成的目标方面的任何改动。（3）评价一般每年进行一次最终评价，作为对员工绩效有效性的某种测量。,优点通过指导和监控行为而提高工作绩效。作为一种有效的反馈工具，目标管理使员工知道期望他们的是什么。实用，费用不高，往往与员工的绩效工资挂钩，使员工在完成目标中有更多的切身利益。缺点未具体指出达到目标所要求的行为。,平衡计分卡,核心内容（1）以财务为核心从股东及出资人的立场出发，形成三个财务主题：收入成长及组合、成本降低、资产利用。（2）以顾客为核心包括市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力。每一因素都有其特定的衡量指标。（3）以内部业务为核心包括革新过程、营运过程、售后服务过程（4）以成长和学习为核心将企业的员工、技术和组合子文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标。,优点将评价的视线范围由传统的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；将以往只看内部结果扩展到既重结果也重企业流程及企业的学习和成长这种无形资产。评价指标与企业战略更有效地相结合。缺点非财务指标难以建立。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整，因此保持平衡计分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。指标的开发时间也很长。,360度反馈评价法自我、公司、下属、同行、顾客多元主体共同评估，再进行加权处理的评估办法。,四、考核过程质量控制,1.防止知觉偏差近因误差首因误差晕轮效应误差相似效应误差,2.考核主体客观性,主评培训主评利益超脱化主评多元化与结构合理化外请专家考评,3.考核标准客观公平性,标准统一标准明确、防止歧义,4.加强绩效沟通,绩效沟通的目的绩效考核结果的反馈技巧,Theend（第六章）,第七章薪酬,一、薪酬概述二、四种薪酬模式三、岗位工资设计四、可变薪酬设计五、员工福利六、员工薪酬激励的艺术,一、薪酬概述,薪酬概念薪酬系统的基本功能（1）吸引（2）保留（3）激励薪酬分为经济性薪酬和非经济性薪酬,外在报酬与内在报酬,外在报酬：管理者了解的最清楚，使用的最为普遍的一种激励方式。如金钱、福利、晋升、表扬、以及社会的接纳内在报酬的运用远不如外在报酬普遍。但它是与人类从事的活动分不开的一种报酬。例如学习新知识和技能、获得自主、自重、自尊、解决问题等。,影响薪酬水平的主要因素,建立合理薪酬系统的原则,（1）公平性（2）竞争性（3）经济性（4）激励性（5）合法性,二、四种薪酬模式,以岗位为基础的薪酬体系根据岗位职责的复杂程度、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素来确定薪酬。它更多地是强调任务而不是能力。工资结构常采用传统工资结构。薪酬等级多，每一等级之间的范围较小，每一个工资级别所对应的工资浮动范围不大。主要以履行岗位职责、专业化程度较高、分工较细、工作技术比较单一、工作物比较固定的岗位。如管理人员、职能业务岗位、行政后勤岗位、工作产出不能量化的生产岗位等。,以能力为基础的薪酬体系根据员工本身所具有的知识、技能和潜力的大小来确定员工薪酬。它更多是强调能力而不是任务。工资结构采用宽带工资结构。采用更少的薪酬等级，每一等级之间的范围扩大，将企业原来十几甚至二、三十几个工资等级压缩成几个级别，每一个工资级别所对应的工资浮动范围拉大。适应于工作技术复杂、工作成果难于衡量且个人能力对绩效影响较大的岗位。如研发岗位、技术岗位、技术要求高的技术工人岗位等。,以绩效为基础的薪酬体系根据组织、团队、个人的绩效来确定员工薪酬。它更多是强调工作的产出。适应于工作绩效容易衡量，而且相应的激励业绩薪酬能直接激发员工更进一步努力的岗位。如营销岗位、工作产出能量化的生产岗位等。,以市场供求为基础的薪酬体系根据劳动力市场的价格以及组织对人员的需求程度来确定员工薪酬。适应于组织急需引进的关键人才、紧缺人才。,三、岗位工资设计,岗位评估要素计点法海氏评价系统结构设计等级数量设计级差设计等级幅度设计重叠幅度综合调整标准设计根据市场薪酬水平与企业薪酬水平定位确定根据企业岗位工资总额确定,四、可变薪酬设计,销售提成计件工资年薪制,五、员工福利,员工福利的特点和作用特点：补偿性、均等性、补充性、集体性作用：激励员工的重要手段，有利于满足员工的生存和安全需要，增加职业安全感，增强员工的忠诚感。福利的构成经济性福利非经济性福利各类保险福利制度的设计发展趋势：选择性福利政策，个人帐户总额，选择福利项目,六、员工薪酬激励的艺术,在薪酬构成上增强激励性因素设计适合员工需要的福利项目在薪酬支付上注意技巧选用具有激励性的计酬方式重视对团队的激励善用股票奖励形式厚待高层员工,Theend（第七章）,第八章培训与开发,一、培训机理二、培训方法三、员工分类培训四、员工培训与开发中的五大误区五、培训方案设计、实施及评估六、培训开发与学习型组织的构建,一、培训机理,企业员工的培训与开发（简称培训）是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、有系统的各种努力。机理：培训是一种重要的人力资本投资形式培训是有效的激励手段培训是一种高效的沟通方式培训是一种支持企业可持续发展的有效机制,二、培训方法,1.员工培训中的两种学习方式代理性学习亲验性学习,2.培训的基本方法,案例教学法情景模拟法游戏法讲座法专题研讨会访问参观法课堂讲授法实地培训方法虚拟化培训方法,3.针对员工某项特殊能力的培训方法,（1）创造力开发的培训方法头脑风暴法假想构成法关键词分析法（2）沟通能力的培训方法敏感性训练法面谈沟通训练法（3）心理素质训练的方法（4）综合培训法拓展训练法魔鬼训练法,三、员工分类培训,新员工工作能力的开发,安排有挑战性的工作在招聘时提供现实的未来工作展望对新员工严格要求向新员工提供阶段性的工作轮换和职业道路建立以职业发展为导向的工作绩效评价鼓励新员工进行职业规划活动,2.管理人员的培训3.科技人员的培训4.操作人员的培训,四、员工培训与开发中的五大误区,新进员工自然而然会胜任工作流行什么就培训什么高层管理人员不需要培训培训是一项花钱的工作培训时重知识、轻技能、忽视态度,五、培训方案设计、实施及评估,1.培训需求分析组织分析：公司在经营战略、可用的培训资源以及培训结果的应用方面是否需要培训人员分析：员工需要进行培训往往产生于几个方面：业绩不良（知识或能力的不足、工作态度还是工作设计本身）、转岗、新技术需要。任务分析：明确员工需要完成哪些方面的重要任务；为帮助其任务的完成，应当强调哪方面达到知识、技能以及行为,2.制定培训计划,确定培训目标安排培训课程及进度表设计培训方式与方法培训经费预算制定培训控制措施,3.培训组织与实施,培训组织单位的确定培训媒体的选择培训课程设计培训师选择培训地点及培训室的选择培训室的布置,4.培训评估,评价的作用（1）决定是否应在整个组织内继续进行培训；（2）对培训进行改进评估标准：反应（受训者的印象）；学习（培训前后知识及技能的变化）；行为；成果评估方法：问卷法；测试法；绩效法；经营测定评估方法。,六、培训开发与学习型组织的构建,学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。,学习型组织的出现是新经济时代适应未来变革与竞争的必然需要以学习来塑造组织的变革能力，其本质在于将组织建成一个学习型的组织：不断的自