作业长制--宝钢标准成本管理[1]PPT课件.ppt

宝钢标准成本管理,宝钢标准成本管理,一、成本管理概述二、宝钢的成本管理三、标准成本制度四、现场成本管理实务,一、成本管理概述,1、了解成本,制造成本：企业进行生产活动而发生并对象化的各种费用支出总和，包括生产对象所耗费的原材料、燃料、动力、折旧、工资及应计福利费和其它支出。,期间费用：企业在生产经营过程中发生的各项耗费。,宝钢的制造成本：主原料：如矿石、炼焦煤、废钢铁、生铁、钢水、板坯、热轧卷、冷轧卷、冷轧板等人工成本：工资、奖金、福利费等修理费用：修理用的材料、备件、外协、工器具、检修等燃料费用：冶金焦、喷吹煤、煤气等公用设施费用：电力、蒸汽、水、气体等辅助材料：生产过程中使用的各种工具、消耗性材料服务费用：外协费一般厂务费用：折旧、运输费用等,期间费用的构成,管理费用:企业行政管理部门的人工费、折旧费、办公费、差旅费、工会经费、培训费、劳动保险费、土地使用费、业务招待费、计提的坏帐准备等。,营业费用:企业为销售产品发生的广告费、运输费、保险费、销售服务费等。,财务费用:企业为筹集资金所发生的利息费用、汇兑损益。,企业总成本=制造成本+期间费用,利润=销售收入-总成本,严格成本管理是增强企业竞争力的必然选择“质量是企业的生命，成本是企业的寿命”“成本是设计出来的”，降低成本的有效途径是改进成本设计“成本是组织出来的”，生产组织优化是成本不断降低的重要手段“成本是运行出来的”，产品成本是系统运行的结果成本管理的重心在现场成本管理是全员性的、全面性的,2、对成本管理的几点认识,宝钢成本水平,1、宝钢成本与国内同行比较,单位:元/吨,2、宝钢成本与国外同行比较,单位:美元/吨,注：1、表中成本数据来自WSD2001年5月2001年世界板材成本曲线（2001）2、对标时间：2001年3月；3、宝钢股份的数据为2002年1-3月宝钢股份的实际数据。,二、宝钢的成本管理1、宝钢的成本管理体系宝钢的成本管理体系是以标准化管理制度为核心，计划值管理为基础，管理创新和技术进步为动力，先进的成本信息管理系统为平台，通过成本对标，挖掘成本潜力，推进成本持续改善，对成本实行全过程控制，提升产品成本竞争力，从而实现面向市场、面向流程、持续价值增值的成本管理目标的管理体系。,目标,动力,手段,基础,宝钢成本管理体系框图,2、宝钢成本管理发展阶段,19851990年,19911995年,1996年,“消耗综合额”管理,责任成本管理制度,标准成本制度,细化的成本管理：将成本细化、分项控制,分项细化、分项控制,分项细化、系统思考分析、释放潜力(总成本),总额/责任成本控制,粗放的成本管理,粗，很难分析出成本升降原因，不能很好地控制成本,要把成本,分析清楚,细，通过成本项目差异分项,直观地找到成本升降原因,较好地控制了成本,更细化的成本管理：通过成本互动因素的价值化分析，查找增值环节，系统优化成本,更细，只有更加细化的成本管理，并基于对作业的清晰准确分析，才能从系统的角度来考虑成本；只有释放各单位在成本费用结构优化决策过程中的主观能动性，才能系统降本增效。,综合消耗额&责任成本,标准成本管理,宝钢成本管理理念的发展,更细化的成本管理倡导一种系统成本管理的理念。其目的在于通过管理重心下移，鼓励各级成本管理者运用价值化手段，更加精细化、系统化地思考自己的工作，充分利用成本项目间的互动关系，着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一，培育持续降本增效能力。,成本管理的系统观,三、标准成本制度1、标准成本制度的涵义标准成本就是在一定的环境和条件下，通过对成本项目的细化分析及成本影响动因的确定，结合实际设定细化的成本基准，是衡量实际成本是否受控的一种成本尺度(标杆)。标准成本制度是运用标准成本与实际成本的对比，揭示差异并进行分析的方法，实施对成本的事前、事中和事后控制，通过对成本中心绩效衡量，着力于成本改善，并运用成本标准服务于经营决策的成本管理制度。,2、标准成本制度的组织体系及管理模式,在标准成本制度中，成本中心是成本归集的最小单位，是成本的责任部门。成本中心依据其功能或性质分为：生产性成本中心，如炼铁厂、炼钢厂等服务性成本中心，如维修、运输、能源等部门辅助性成本中心，如炼铁原料分厂、炼钢焙烧分厂等生产管理性成本中心，如厂部综合销管研性成本中心，如管理、销售、科研等部门虚拟性成本中心,（2）管理对象：成本中心,各成本中心费用结转关系如下：,炼铁厂,原料分厂,厂部综合,从成本管理层级上分，成本中心划分为三级，举例如下：,炼焦分厂,一炼焦,二炼焦,作业区(班组)成本管理,股份公司,成本中心2,作业区,班组,成本控制点,班组,成本控制点,成本中心1,成本中心成本管理,标准成本,计划值,作业区(班组)通过相关计划值指标来控制成本,（3）成本管理模式,3、成本标准的制定成本标准的制定是标准成本制度的基本工作，成本标准是依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定，对各成本中心及产品订立合理、科学的数量化标准，并将之金额化，作为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。,（1）成本标准的分类成本标准是以成本中心及其所生产的产品为载体制定的，分为基本标准和价格标准。基本标准是在一定条件下为制造单位产品或劳务所允许发生费用的数量。包括：原料标准：生产单位合格产品合理可消耗的直接原料数量、损耗量及应回收的原料数量。生产作业标准：为生产单位产品或提供单位劳务，允许耗用的机器小时或人工小时。附加成本标准：为生产单位产品或提供单位劳务所允许发生的除原料成本之外的费用。,某产品的原料标准,轧制小时能力标准,吨钢电耗水耗标准,价格标准是为各成本项目制定的标准价格，使费用的基本标准金额化。包括：外购材料标准价格：外购材料的采购价格和运费半成品标准价格：按照原料标准与附加成本标准制定的半成品的标准价格标准费率：服务性成本中心提供服务的单位内部转移成本,（2）成本标准的制订依据,经营计划大纲,生产消耗标准,生产作业标准,生产技术标准,生产工艺标准,成本标准制定参考依据,标准价格,历史资料,质量标准,计划值资料,（3）成本标准制定流程,（4）标准制定的原则与修订周期标准制定的原则：以追求完成率100为目标，客观、公正、合理、不留余量考虑生产条件产生的变化和生产工艺及操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改进所带来的变动考虑到对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善致力于科技、管理水平的提高、实施对成本标准的改善标准修订的周期：年度修订：一般情况下，每年修订一次期中修订：发生重大变化情况下，期中补充修订,（5）年度成本标准的制订流程,各分厂技术员在分厂主管的领导下根据分厂各年统计实绩制定下一年各项成本消耗标准。各相关成本控制小组根据公司成本目标的要求和小组统计实绩对分厂制定的标准进行评审、修正、反馈。厂部领导和成本组协同对成本控制小组修正后的消耗标准进行检查、分析性复核、评定、反馈、确认。报公司审批。对新钢种根据理论制定计划值，实时跟踪实际消耗情况，成熟时予以修正。,例：成本标准制订,4、成本绩效衡量（1）成本差异揭示和分析生产性成本中心，主要揭示和分析消耗差异采购部门，主要揭示和分析价格差异（2）成本分析制度成本分析分为月度、季度、年度三种，由公司、厂部处、作业区三级进行不定期的专题成本分析会,（3）成本分析的流程,（4）成本绩效衡量对成本中心进行绩效衡量，反映各成本中心在实际作业情况下的成本控制绩效，并加以评价。成本绩效考核按层级进行：公司评价生产厂部的绩效生产厂部评价分厂的绩效分厂评价作业区的绩效,成本绩效衡量和评价的程序,例：成本中心绩效衡量,绩效分析：总体差异率为0.72，在班组范围之内；主原料差异率0.65，主要是甲班收得率96.5%,比标准97.62%低，乙班比标准低0.13个百分点；电耗差异较大，主要是因为其以产量为预算因子，不能真实地反映其特征,考评方法,成本业绩评审评价,W1=A-(b)cW1：成本业绩分；A：基本分；b：成本差异得分c：权重,综合业绩评价,W（W1+W2+W3）W4W5注：W1：成本；W2：产出；W3：管理；W4：质量；W5：安全,四、现场成本管理实务,在宝钢，约80的成本发生在现场，成本管理的重心在现场。宝钢在标准成本制度下，形成了一套基层管理模式。,1、建设成本管理控制体系（1）建立完备的计划值管理体系及成本管理网络。（2）专人对各项指标及费用负责，成本管理责任分工明确。（3）有完整的成本管理制度，制度执行有效。（4）各级成本管理者基本掌握计划值管理思路。计划财务部会同厂部定期对现场成本管理者（特别是作业长）进行计划值及成本管理知识的培训，提高现场成本意识及成本管理水平。,（1）生产厂成本控制体系,2、形成现场成本管理组织体系,（2）分厂成本控制体系,（3）作业区成本控制体系,分解下发各类消耗指标计划值，根据该指标和各钢种产量制定月度成本计划。对各类消耗建立台账。根据成本旬报进行事中控制，保证月度指标的完成。月度分析控制。,（4）现场成本日常控制流程,3、可控费用、成本指标的分解落实及成本评价（1）结合成本中心实际，将成本指标层层分解落实，落实到班组（根据指标情况，部分指标责任到人）。（2）公司按期(或季度，下同)对厂部进行成本评价，厂部按期对成本中心进行成本评价，成本中心按期对分厂、班组进行成本评价。（3）成本评价与成本管理责任者奖金挂钩，直接在成本管理者的奖金(成本奖一般占公司奖金的30-40)中体现。（4）运用各种管理方法进行降本增效活动。,轧机岗位作业指标,规格,5.0,5.5,6.5,7.0,811.5,1213.5,1425,吨,/,小时,48.08,59.88,83.33,90.09,101.01,102.04,95.24,轧制小时能力指标,卷取常用资材月消耗一览表,单元：二轧钢分厂,层次：作业区,序号,名称,规格,单位,单价,消耗量,责任者,1,扫把,把,3.45,20,2,拖把,把,4.6,20,3,揩布,3#,公斤,7.9,50,4,清洗剂,KD165,公斤,12.9,150,5,打印纸,380S,箱,196,6,6,热感记录纸,28679,本,50,22,7,水性涂料,公斤,21.4,160,8,热感笔,A01（进口）,只,2500,1只年、班,9,热感笔,A02（进口）,只,2500,1只年、班,10,热感笔,A03（进口）,只,2500,1只年、班,*分厂各机组*年成本分月分配预算表（单位：万元）,连退机组无断带劳动竞赛,奖励指标：断带次数最少班组每月奖励2000元。（今年5月起：断带次数为零班组每月奖励2000元。）,断带次数下降：98年平均每月67次,而99年平均每月23次,折合经济效益：以一次断带造成4.5万元，600吨产量的损失计算，今年15月共减少了90万元，1.2万吨产量的损失。,连退机组未平整量下降单项考核奖,未平整量：99年比98年平均降低1900吨/月,折合经济效益：以1900吨增加能耗3万元，产生废次品250吨计算，每月降成本48万元，今年15月共降成本240万元。,考核指标：低于500吨加奖3000元，高于500吨扣奖3000元.,镀锡机组锡粒单耗考核奖,98年单耗5kg/t,99年单耗3.5kg/t,1kg锡粒￥45元,1吨镀锡卷：锡粒成本下降45(5-3.5)=67.5元,15月产量11万吨：锡粒成本下降743万元,设计值：7.6kg/t奖励指标：低于5kg/t奖1000元低于4kg/t奖3000元,业绩评价表,4、完善执行成本、费用管理制度（1）严格执行工艺纪律，减少无效耗费。（2）制订机物料、两用物资等专项制度，控制铺张浪费。计划财务部应会同厂部定期对机物料、两用物质进行检查。（3）梳理各类回收项目，制订回收物资管理制度,有效管理各类回收项目，查堵漏洞。（4）各类领料有专人管理，严格控制帐外物资，对领料计划及时跟踪分析。,1、备件领用消耗汇总2、生产备件统计表3、备件质量跟踪报表4、备件领用（申请）单5、备件资料备忘录6、备件修复完工清单7、备件申请计划表8、修复委托单9、修复辊跟踪表10、备件修复资料11、上机汇总表12、镀锡分厂备件清单13、备件出库汇总清单14、财务单元出库查询,备件,1、资材月申报计划2、机组申报计划3、资材领用（费用）清单4、进口资材报价单5、化学物品检验报告单6、物资领料出库汇总,资材,1、年度零固申请计划2、计量统计表,计量,1、分厂文件（各类协议书）2、备件、资材年度预算表3、分厂设备管理月报表4、三修消耗统计表5、设备成本管理费用分析6、资材成本管理费用分析,成本分析,成本分析建立在健全的基础台帐上,制定物资、备件的申领使用制度，理顺管理流程,5、进行成本绩效的差异揭示、分析及改进（1）揭示成本中心及作业区(班组)的成本管理绩效的基础数据完备。（2）对成本绩效进行差异揭示、分析各级成本管理者能利用成本绩效衡量功能，开展降本增效。（3）有各级成本分析制度，按月（按季度）举行成本例会，成本分析会对成本差异有揭示的量化分析。各级成本管理者基本掌握成本分析的基本方法。（4）及时提出并实施不利差异改进措施。,标准成本差异揭示,例：某镀锡机组5月份成本差异分析表,当月产量23649.2吨,标准成本差异原因分析,差异产生原因对策标准制定方面标准不够准确进一步修订标准实际生产操作或管理生产操作管理找出具体原因,标准成本差异分析,差异分析,从统计数据可以看出：1、本月由于小规格轧制量较多，成材率比上月略低0.04个百分点；2、本月共轧制18个规格，其中5.0、7.0、8.0、11、12.5、13、15、18、20的成材率比.上月有所提高，5.5、6.5、9.0、10、14、16、25的成材率均有不同程度的下降。3、粗中轧轧废量减少，高速区尤其是减定径区域堆钢量增多。4、小规格的吐丝圈形得到大幅度改善，但尾部勾托板现象较为突出。5、尺寸超标、表面缺陷、冷却异常等成品质量原因产生的废次品量有上升趋势。,0,10,20,30,40,50,60,1H卡断,预精轧区堆,减定径区堆钢,集卷卡钢,多头,乱卷,压痕,3月,4月,异常废品分析,差异分析揭示管理、操作水平,1、高速区尤其是减定径区域堆钢量增多2、尺寸超标、表面缺陷、冷却异常等质量原因产生的废次品量有上升趋势,剖析差异分析中对收得率主要影响因素之一“堆钢”,6、规范成本基础数据及成本核算（1）按时上报各种成本基础信息，成本基础信息准确无误。成本核算建立在各类成本消耗的基础上，成本基础信息必须准确和及时才能为成本核算有效地利用。（2）期初、期末成本帐实一致，待摊、半成品实物管理完善（3）及时递交各类费用结算发票，无不合理压单现象。成本费用及时结算，无不正常跨期结算和突击领料现象。（4）对主原料、产量及共同性费用进行折算和分摊的，有科学依据。成本中有很多费用是通过分摊方式进入成本中心和产品成本的，从生产、技术等角度认证分摊系数、折算系数。（5）能结合生产实际不断完善成本信息核算流程。,7、加强成本消耗原始资料和相关台帐管理（1）有专人对原始数据负责。（2）对重点主原料、燃料及辅料具备数量、金额的收发存信息。（3）有两用物资收、发、存台帐。（4）对工器具的使用、更换、调用、报废有完整的记录。（5）各类成本消耗数据及时归档。（6）做好工序金属平衡工作，金属平衡数据完备并及时上报报表。金属平衡控制在合理的波动范围。,8、推进专项成本管理（1）质量成本，以业务部门为主，财务部门配合进行，是标准成本管理理念的具体体现和运用。,（2）事故成本，要求设备、人员操作保持稳定良好的状态。,（3）生产组织成本工序间工艺设计的调