国际石油上游项目管理实务(ppt 307页).ppt

国际石油上游项目管理,魏军,系统地了解国际石油上游项目的分类和相互间的联系；了解国际上通用的石油上游项目的管理组织、流程和应用方法。,课程目标,课题的提出,大纲,国际石油上游项目类型、组织、周期和流程国际石油上游项目管理程序和应用经验教训和好的做法蒙古塔木察格项目采购流程处在投标阶段的阿曼EPC项目总结,什么是项目?,项目是一种临时性的工作用来完成或创造出一项独特的产品或服务。每个项目具有:-一个确定的开始和结束时间；-成本,质量和进度标准；-成功的衡量方法；-客户化的输出成果。,什么是项目管理?,项目管理是一种把知识、技能、工具和技术应用到项目中的活动，以便满足和/或超出项目利益相关者的需求和期望。项目管理总是要在不同的竞争需求间作平衡：-范围,时间,成本和质量；-不同的利益相关者的不同需求和想法；-明确提出的要求和暗含的期望。,国际项目特征,宏观环境不同政治/法律，经济/商业，社会/文化，技术/基础设施。微观环境不同市场需求，客户采购，竞争对手，供应商，社区。项目不同项目范围更加复杂，利益相关人更多，要求更苛刻，远离总部，不确定性更多，风险更大。,国际石油上游项目分类、组织、周期和管理流程,国际石油上游项目分类,石油企业分类,石油资源拥有者-根据国家法律分类资源部，能源部，采矿部、石油部代表国家经营国有资源亚洲和非洲私人或公众企业拥有的矿产资源欧州，美州和大洋洲石油资源开发投资人国家石油公司，跨国石油公司，风险投资商石油资源运营商国家石油公司，跨国石油公司，油气资源运营商石油资源开采服务商跨国石油设备、服务商，当地石油设备、服务供应商,国际油气财税制度,矿产资源所有权区别，矿税制允许所有权私有，而合同制由国家保留所有权,矿税制,合同制,计算费用方式是现金（服务合同）还是实物（产量分成合同）,服务合同,产量分成合同,纯服务合同,风险服务合同,总产量分成,利润油,收费依据是依据统一标准（纯服务合同）还是利润（风险服务合同）,国际石油资源开发投资人策略,减少管理边界减少风险规模效益降低成本简化采购流程,通用油气田开发项目合同构架,石油上游项目分类,投资项目勘探开发项目和油田建设项目油气田运营（操作）项目服务项目钻井大包项目工程项目(设计/设计和采购/设计、采购、建设和管理)研究财务管理项目管理咨询(PMC)大型项目投标准备工程和/或项目审计设施运营和维护培训客户要求的各种专业类咨询项目,国际石油上游项目通用组织形式,项目组织类型,业主的项目管理团队（中国和中东的一些国家）业主/项目承包商团队（国家石油公司和国际石油公司）管理承包商（大庆油田公司）总承包商（油田公司和石油管理局合作）,业主管理团队,传统的上游或生产管理方法，业主作为总承包商；业主直接与供应商和EPC承包商签订合同；业主管理所有采购合同并管理这些合同之间的关系；业主可能自己做一些设计工作和关键物品的采买。,业主/PSC操作者团队,在这个概念下,业主把大部分项目管理的服务承包出去；但是保留每天的决策和控制；PSC团队已经把责任和项目运作安排在自己的框架内；但是必须对业主的项目管理团队在上层管理层上有一个一对一的关系；业主/项目管理团队控制EPC承包商。,管理承包商,在这个概念下，业主把项目管理外包给管理承包商，他代表业主的利益控制和协调EPC承包商的工作；管理承包商具有传统的业主可能具备的上游公司所具有的类似的组织结构；业主通过有选择性的评估保持对承包商的监控，但是很少或不直接与EPC承包商联系。,总包商,使用这个方法,业主通过“交钥匙”或设计/建设的方式把整个项目交给总包商管理；总包商有独立的单一的责任来执行这项工作，这些工作可以通过使用总包商自己的力量来完成项目，或通过分包商来完成；总包商有自由决策如何做该项工作。业主通过选择性地评估总包商的工作来实施控制。,合资公司考虑因素,制订规则用来:参与审查和制定决策正确的沟通统一的项目控制方法足够的报告合理地获得信息,来保证:设计在技术上是好的油藏管理是好的操作者的计划是充分的操作是安全的项目在成本/进度内运行,项目组织一些要重要考虑的因素,项目组织结构与整体组织结构相符合的地方在哪里?项目组织的自主程度?项目经理具有哪些权力?项目经理向谁汇报?谁在管理着与项目有关的人?,使用公司的其它职能部门的服务程度如何?对承包商控制的程度应该怎样?要使用那个职能部门的工作?要提供什么样项目领域的特殊的职能?项目内部应该如何相互协作?,项目组织一些要重要考虑的因素,授权,来自高级管理层的授权是必须的，以便项目经理有权力去行动；授权是为了减低与执行项目正确工作所产生的风险，而不是减速工作；授权是下移责任的工作流程，所有授权的权力应该反应项目的业务需要和与该位置相关的风险，来去掉不必要的等级化；,签字授权给一个在特殊位置的人；好的项目管理要求一个很好的授权定义水准，授权适用于主要的商务决策；在执行和使用前要获得批准，比如，预算批准，项目批准，合同和承诺批准，变更单等。,授权,项目团队必做的工作,计划项目的执行；协调所有活动完成项目；为了项目的整体利益制定决策；控制与成本，时间，质量和安全有关的工作；对项目的结果负责任。,项目组织,责任个人在组织的角色决定必须承担的义务；权威被授权可以做出最终决策的权力；依靠对某项特殊工作是否满足完成标准作出肯定并承担责任；,影响组织和雇员的因素,项目的类型规模复杂程度熟悉或独特性持续时间项目频率重要程度,影响组织和雇员的因素,人员的可用性人员的合格性合同策略工作地点的数量联合利益考虑法规和政府要求,业主组织结构的基本类型,职能型项目型矩阵型,厂站管理组织结构职能型,厂站经理,二分部经理,一分部经理,工程师,设施经理,三分部经理,安全人力资源维护,工程设计建设记录采购,运营,运营,运营,业主项目管理团队项目型,项目经理,开发方案编制经理,项目工程师,项目服务经理,采购经理,公共关系安全培训,钻井运行,建设运行,总裁,副总裁,副总裁,副总裁,职员,职员,职员,项目经理,项目经理,项目经理,职员,职员,职员,综合矩阵型组织,项目A,项目B,项目执行组织结构,石油勘探开发运营项目组织结构图,工程设计(E)项目的组织结构,工程设计和采购(E/P)项目的组织结构,工程设计、采购和建设(EPCM)项目的组织结构,建设总监,运行和培训,典型研究项目组织结构图,客户经理,专家A和项目协调人,专家B,专家C,专家D,项目职员,国际石油上游项目生命周期,项目阶段和项目生命周期,项目通常可以分为几个包括一个或多个输出结果的阶段，一般来说，项目阶段总称为项目的生命周期,项目阶段和项目生命周期,项目和项目建设阶段的相互关系,咨询,建设,交付,完全关闭,典型能源项目的生命周期,通常由顾客完成,承包商参与,典型油气项目,系统计划,设计,运行实施优化,运行指导,建设施工管理,物资采购,项目评估和初级计划,建设施工承包商工作任务,产品定价系统分析,质量保证基础计划流程设计详细设计,土地获得初步设计最终详细设计环境保护,管线建设,环境保护,施工完成,运行组织设计,操作程式准备,安全标准设立,项目风险分析,可行性分析,最优方案的决策和考察,项目评估,地点选择研究,合同策略设计,规范准备购买和检查运输和保险,选择和管线供货,质量保证,选择和设备供货,流程控制,会计,质量保证,技术控制,测试检查质量控制分包合同安全控制环境保护,风险分析研究,管线项目,系统操作柔性分析,危害和浪费分析,优化研究,研发,培训和知识传递,油气运输管线建设项目,项目生命周期主要输出,启动,开发,设计,实施,关闭,章程战略里程碑资金,范围战术方案计划估算风险,挣值核实报告设计材料设备合同,接收报告测量核实管理,完工接受归档结束,质量关,建设期输出,咨询,建设,交付,关闭,范围战术计划估算风险认证,安全挣值劳力和员工汇报趋势材料设备合同施工设备,被接收汇报测量接受管理,完工接受文件归档完全关闭,质量关,战略厂站数据历史数据建设可行性人工数据当地数据,国际石油上游项目管理流程,先决条件战略计划,概念分析,战略过滤初始过滤,初始分析,项目建议书,价值判断,评估资源需求报告,评估资源批准,预可行性报告,价值判断,价值判断,项目大纲报告,项目资源需求报告,评估评审组,价值判断,项目预算批准,资源计划组织结构,详尽的技术和商务评估/准备,标准可行性报告,价值判断,批准文件，投标文件,终止,终止,终止,终止,终止,终止,终止,流程：1.战略评估阶段；2.机会筛选阶段；3.可行性分析；4.详细评估,项目启动流程,承包商或业主,项目开发流程,项目设计流程,项目执行流程,阶段执行执行设计，测试和开始运行,项目关闭流程,阶段关闭关闭合同，结清账款阶段,建设组织结构经理监督安全现场承包商提供所有的劳力和监督给予业绩和安全方面的激励外包服务合同,建设管理,建设,现场建设经理任务对所有在建厂站的活动负责管理建设分部设有一个安全总监建设安全管理而不是厂站安全管理所有建设项目都有一个总监负责项目组，维护和操作间的中介工作,政策，方针，影响项目因素管理,项目管理程序,商业控制,运营程序,授权管理,财务授权,质量保证,项目执行,保险,安全,建设方法,材料和服务采购,道德,财务系统,环境政策,项目管理的关键工作,在商业目标，输出成果和社会责任间达到平衡；在对项目期望上，使利益相关者认可和同意；创建一个高绩效团队；确认由谁在什么时间输出什么；确认和管理风险。,国际石油上游项目管理程序和应用,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制材料管理试车和启动关闭项目,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,可行性分析和开发方案关键考虑因素,资源属性,质量规模和风险：,常规油气是不是已有项目液化天然气复杂和大规模重油简单和小规模油砂,新技术技术复杂性商业复杂性竞争距离操作权基础设施勘探前景,可行性分析和开发方案关键考虑因素,商业计划,战略设计,前端加栽,项目定义,概念设计,基础设计,项目执行,工程设计、采购和建设,运行,试车，启动和运转,项目开发阶段,决策大门:,大门1大门2大门3大门4大门5大门6,开发方案-数据需求,物理环境:气象的我们对待人的方式支撑我们的道德价值和目标;权威，责任和可靠能力是清楚的并且支持实现目标；有正确的人作出决策;决策是时间性的;我们互相相信，坦诚沟通有关目标和风险。,能力有资源和能力去实现它,我们有合适的知识，技能和工具帮助实现目标；我们的沟通方式支持我们的价值观来帮助我们实现目标；我们在需要时能够获得需要的信息来作工作；我们组织不同部分的决策和行动是协调一致的；风险管理流程已经是我们完成业务主动使用的工作方式。,监控和学习为变更作出调整,我们按规定监控业务环境，并对工作目标和管理流程进行及时必要的调整；我们根据目标和具体参数监控绩效；我们探究目标背后的假设；我们及时重新评估信息需求和系统；我们紧跟变化来保证需要的变更的出现和立即采取行动；我们评估风险管理流程的效果，并定期汇报结果。,风险,固有风险,基于风险之上的控制观念,固有风险,控制,成本调节水平的控制,控制的风险,残留风险,基于风险之上的控制观念,控制不足,控制的风险,固有风险,控制,残留风险,成本调节水平的控制,基于风险之上的控制观念,固有风险,控制过度,控制,成本调节水平的控制,控制的风险,残留风险,基于风险之上的控制观念,控制的风险,残留风险,固有风险,成本调节水平的控制,控制,基于风险之上的控制观念,定义内部控制,组织里的一些因素放在一起可以帮助人们完成组织的目标，这些目标可能在以下类中找到:-效率和效用的执行财务和管理汇报的可靠性与所有适用的法律、规定和内部政策的符合减低和最小化风险到可接受的程度包括正式的和非正式的方法,正式和非正式的控制,正式控制:“硬的”文件控制,政策,流程和程序。非正式的控制:组织里的人真正思考和作的是什么事情,“主观的”控制,“人的”问题,“软的”控制,行为。,控制的类型,预防性的-预防不期望的事情不要发生(比如：政策、程序和标准)探测的-发现已经发生的不希望出现的事件(比如,取样技术,审计,系统自测,调解,监督审查)修正的-最小化负面事件造成的影响(比如,例外管理，错误报告,实际检测，审计,应急计划,恢复程序),“正确的”控制,效率-目标是以最经济的方式实现的吗？比如，最容易，最快捷，最便宜?效用控制完成了你要做的事情了吗？-控制预防了风险的发生吗?-控制和风险获得了平衡了吗?-不能达到目标的风险是否是可以接受的?,好的控制工具,创建一个注重控制的环境政策、程序和标准责任分离权限制订物理的和数据的安全监控和符合性审计,业务流程元素,-采购和供应管理-合同管理-变更管理-安全和环境管理-一致性检查和汇报-伙伴和第三方管理-技术管理-人力资源管理-会计和财务管理-文件和信息管理,风险签订合同对组织的不利性或与战略或商业计划不一致合同的责任包含在合同条款内的可能造成的财物损失问题-你是否了解最高风险的合同，它们是否被管理到能最小化潜在负面风险并保证符合合同条款?-由合同文件支持的代表组织利益的承诺是否根据对战略的影响、规模、性质和复杂性而制定?-合同条款，比如成本、质量，数量和输出结果与被批准的商业计划是否一致?-一个多年的合同是否有一个文本化的商业案例支撑?-你是怎样知道你购买的服务和产品满足你的要求和规范?-所有的变更，包括例外、授权和对已存在的承诺的延展都是由一个适合的人批准的比如,符合公司的权利授权程序?,采购和合同管理,风险矩阵,风险管理框架,定义范围/问题,确认风险/机会,评估结果的严重性,评估出现的几率,估测风险可能性.X影响.,评估风险成本/收益,确定风险控制,风险减轻,风险预防,决策政策,监控反馈环,启动,风险确认,风险分析,风险估测,风险评估,风险控制,风险矩阵,控制失败的通常来源,衡量/评估合同/采购授权变更管理缺乏意识和警觉责权脱离,风险管理的关键观念,风险管理受人影响，组织的所有层面的人都会影响到风险管理；风险管理可以用来提供唯一合理的但不是绝对的对整个实体的保障；风险管理是一项流程；风险管理与目标达成直接相连；风险管理的目的是设法使风险达到可接受的水平。,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,基本合同类型,总包合同根据所有系列的技术规范和图纸做出的固定价格单位费率根据单位项目使用价格制定的可变价格;由于范围或设计不确定造成成本+-对一个定义好的范围，实际成本,加上一个固定的或一定百分比的费用,合同类型,成本风险总包承包商单位费率承包商成本+业主,合同风险,有利于:总包变更CCC设计错误/漏项CCC设计延误CC-执行延误OC-质量CCO成本节约CC-成本超支O-C快速执行-O不可控延误OO-劳动争议OOC,单位费率,成本+,合同联盟-新的商业关系,生产者和承包商共享两个目标:-运营一个盈利的公司-减少做生意的成本怎么实现:-外包非核心业务-在一个公司具备专家或有基础设施方面，实施互相服务的战略联合,公司应该控制战略资源,比如,勘探油藏管理钻井生产运行项目管理(高层),合同联盟-新的商业关系,公司进行战略联合的原因:降低成本提高生产率平衡工作载荷技术传递,合同联盟-新的商业关系,业主/承包商在联合中的管理,任务目标第一相信合作风险共担简化创新,一个风险共担的简要模型,目标成本P50,承包商利润限制,上限,承包商40%,承包商40%,业主60%,业主60%,超支,节约,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,典型项目的前端流程,确认商业机会,项目章程,初级设计,设计基础备忘录,项目执行,在项目开始就要使用正确的人!,项目章程,项目背景，使命和激励政策范围设施的定义设计原理/技术应用关键利益干系人列表完工和成功的清楚定义经济数据进度和里程碑成本估算和预算风险管理计划组织和沟通计划项目政策和程序,项目不同阶段和项目定义对成本和进度影响的机会,时间,机会,计划/控制,事后管理,项目定义,最小,最大,最大,最低,影响成本和进度机会增加,项目定义水平增加,计划,基本设计,详细设计和建设.,设计基础备忘录,规范所有组份的功能要求选择主要的组份和它们大致定位以及配置设计标准和操作原则设计和建设规范流程图,前导计划,电力分级,线路图,管汇图，管线图,设计基础备忘录基本内容,概要项目的一般描述,项目团队/备选方案；技术指南编码和标准；可操作性服务因素,灵活性,可靠性；设计基础流程设计描述,输入和输出数据，设备配件，设备，设备规范，模块法，防寒；安全生产现场保护和防火系统。,土木工程/结构布局，基础，排放系统，进入，护栏和土壤审查；管线路线和布局，材料和防腐；电力设施,区域划分,马达,基础,照明；控制系统；仪表安装；设施加热，空气，水，润滑；建筑物结构,天吊,间隔物。,设计基础备忘录基本内容,初始设计流程图,草拟估算,流程图,材料,主要设备管线尺寸,环境影响,研究和确认范围,原则和风险,开始,铺设管线和仪表安装图,前导计划,设备布局,电力区域分级,电线图,设计基础开发,要求审查,修正,要求批准,完工,运行,建设,设计,来自于评价,运行,设计,来自于批准,灾害审查,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,范围定义,基于输出成果之上的定义与公司目标联系在一起排除不属于项目范围的工作,项目执行计划,项目定义项目目标商业环境/财务法律许可和批准组织和资源成本和进度,风险管理策略合同策略采购策略质量控制/保证安全/环境运行,项目执行计划,项目执行计划,为什么必须有项目执行计划项目不是一个人的工作，必须通过沟通来保证应该知道的人要做什么，什么时候作，谁负责任和怎么做；谁使用项目执行计划项目团队的所有成员其它与项目有关的人员，比如部分时间参与人员；当执行计划出现变更时，要及时沟通给有关人员。,投标阶段的执行计划内容投标阶段应该有一个执行计划，至少应该是一个简要的格式，应该包括的内容：任务描述/显示在进度中的任务；描述承包商/咨询商责任界限；在承包商/咨询商和其它供应商之间的第三方合同策略；上述内容可能在谈判时重新修改；所有控制程序和沟通方式在投标阶段都要确定下来。,项目执行计划,谁负责项目执行计划项目负责人，大型项目项目经理负责；小型项目可能是项目协调人或客户经理；负责内容编写，控制和随后的更新；客户如何参与要求客户同意和批准的事项；有些内容需要客户提供信息和要求客户完成的工作；有些内容可以只有承包商和咨询商自己知道。,项目执行计划,编制项目执行计划,尽早开始编写计划；用不同的方式作两次计划；让项目章程与项目计划协调一致；用项目输出成果定义项目；保证项目的目标明确。用正确的人编写计划；最好让项目的关键人员参与,正确的参与人员包括：项目经理客户经理每个专业的项目工程师客户（客户项目经理或采购经理）项目助手/文档控制协调人项目控制协调人建设经理项目会计（如果有）客户经理合适的公司经理,编制项目执行计划,提供一个系统的方法作计划减少重要漏失项的可能性与利益相关者沟通强行制定和执行决策记录已知信息制定特别计划和日期通知相关人和获得承诺,编制项目执行计划,执行计划批准和更新,让承包商/咨询商以及客户方管理层有机会审查和批准初期项目执行计划和随后更新的版本；执行计划更新是允许的，也是必然的；沟通、参与和批准所涉人员如下表：,参与人,RAM,项目执行计划常用格式,封面序言介绍项目定义项目章程项目环境工作分解结构（WBS)项目文件管理程序项目文件控制程序设计记录手册项目进度计划资源需求计划,合同计划原材料/仪表/设备采购计划项目组织项目协调程序项目控制程序项目产品/输出项目结束点项目任务质量保证计划运行/维护计划培训应急计划,项目执行计划常用格式,项目执行计划要素解释,封面批准人和修改的版本文件编码序言说明执行计划是怎样编写的简要说明每一部分的内容,介绍简要说明项目，客户和项目范围叙述每一部分所含的内容说明怎样使用这个计划项目定义主要是让高级管理层明白项目的广度和复杂程度主要控制标准和其它主要限制条件项目章程,项目执行计划要素解释,项目环境护照和签证要求语言要求汇率时区移民参考和遣返参考信息当地文化/习俗/宗教当地办公要求劳工法政府许可和工作注册许可政治环境合伙/合资要求气候/生活条件/生活成本/通胀,项目执行计划要素解释,工作分解结构（WBS)简要叙述每项分解结构单元的内容：每项工作的成本，用工时间，进度和文档系统项目文件管理程序文件编码修改版本编码签发人和签发日期简要描述负责单位,项目执行计划要素解释,规范图纸数据研究报告进展报告供应商文件订单/工程要求项目控制文件（PEP),项目文件控制（储存和存档）程序文本格式电子格式软件格式设计记录手册设计计算设计决策背景谁管理设计记录手册,项目执行计划要素解释,项目进度计划初期阶段编制的进度经过项目团队审查和修改，形成进度控制计划；通过与实际执行过程参数比较需要继续更新；执行计划的进度控制计划是滚动式的，并且简要到只表明关键性工作，比如里程碑；某一影响里程碑的进度发生变化，里程碑随之更新。,项目执行计划要素解释,资源需求计划包括人、设备、材料、办公设施和计算机设施；评估资源需求和确定物流方案，可能包括：技术人员（承包商/咨询商和其它合同方）；项目控制人员（承包商/咨询商和其它合同方）；办公空间；计算机服务（设备、网络、软件、支撑性工作）运输；承包商/咨询商人力资源经理参与方式；资源经理参与方式。,项目执行计划要素解释,合同计划工程设计分包方式大型设备或复杂系统的采购或租赁合同现场建设工作的建设合同不属于分包商/咨询商公司的人的分包方式在初期可能要有多种选择方案；与代理商的代理合同,项目执行计划要素解释,原材料/仪表/设备采购计划客户会计编码当地采购要求采购代理协议可用的采购程序参照（承包商/咨询商的或客户的）订单批准程序批准的供应商名单供应商预审程序大宗物资采购采购表格客户要求的订单条款和条件使用订单还是合同的确定程序承包商/咨询商采购方面的责任采购汇报程序工厂检查责任当地海关进口规则和程序设备和物资采购的物流方面考虑零配件采购要求,项目执行计划要素解释,项目组织项目组织结构图沟通的途径汇报关系和汇报责任清晰阐明承包商/咨询商项目团队与客户项目团队的界面正式的和非正式的沟通要勾勒出来如果承包商/咨询商的附属机构参与项目，也要画出来,项目执行计划要素解释,项目协调程序负有某项责任、具有某种权威和确认某项成果的人在项目开始时就要确定；要在执行计划中清晰定义；关键人员的姓名和岗位，包括承包商/咨询商，客户职员和资源管理人员；简要陈述么哦个关键人员的责任和与项目的关系；沟通指南；协调会议频率和参加要求；会议布置和会议记录和参会人的作用；汇报关系批准矩阵责任分配矩阵一致性程序,项目执行计划要素解释,项目控制程序成本控制、进度控制、质量控制有关的程序均要包含在执行计划中与项目控制有关的责任汇报和批准时间表承包商/咨询商发票承包商/咨询商开具的发票项目会计程序预算评估和使用，批准的预算，预测的成本成本汇报和其它控制状态趋势预测变更单承包商/咨询商以及分包上的质量控制要求进度计划/控制,项目执行计划要素解释,项目产品/输出,项目执行计划要素解释,图纸成本估算软件技术规范设计手册项目计划DCM/DBM,报告数据库研究成果数据表订单建设计划PEP,项目结束点项目的工作终结点，DCM只描述了设计的结束点，项目的执行计划的这部分描述项目工作的结束点。这一部分非常重要，在准备标书的时候要给予充分考虑。项目任务这是执行计划中很大的一个组成部分，回答：要做什么谁去做什么时候作在哪里作怎样做,项目执行计划要素解释,质量保证计划准备指南和编制质量要求，写道执行计划里；确保质量符合这些对项目成功来说非常关键的条件；运行/维护计划这个计划要求客户参与；来自于运行和维护的某个人要求的一些批准；运行和维护人员如何与客户项目团队结合；运行和维护人员与承包商/客户项目团队沟通途经；运行和维护人员如何参与供应商工厂检查，现场对设备和系统的测试，建设，预试车和交接。,项目执行计划要素解释,培训要培训谁？在哪里培训？什么时候培训？谁来培训？培训什么？应急计划如果一个分包商失败需要解雇它，需要做什么；如果一个关键人员离开了项目怎么办；如果项目进行了一部分，客户改变了想法，并且项要取消项目，需要做什么；,项目执行计划要素解释,执行考虑的关键因素,让承包商尽早参与；让运行和建设经理尽早参与；预测制度问题和提前获得批准；预测提前行动时间；让当地人知道应该知道的事项；气候和季节限制。,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,计划、成本估算和编制进度,计划告诉我们要做什么和怎么去做；进度告诉我们谁要去做工作，什么时候去做工作-写出基于时间的计划和资源的使用；成本估算计划和进度间的桥梁-成本估算反映了计划和进度。,成本/影响曲线,项目的成本/知识,影响能力,时间,$,基础估算,反应发现在规范和执行中的信息；计划基于期望的价值之上。,不确定性储备,项目应急储备特殊成本和进度储备重置/重修储备管理储备,项目应急储备,“因为过去的经验某项事件有可能发生而准备的一定数量的资金或时间”；包括:在项目范围之内的设计变更,较小的执行变更,估算调整等；不包括:范围变更,极特殊事件,罢工,货币汇率波动。,特殊成本和进度储备,为那些有可能也可能不要求的项目所作的准备，一般来说在范围内没有做出定义，比如：新技术，新的边界区域，新的规则等。,重修储备,重修项目是指那些对已存设施进行改善，或在已存在的设备里或周边装新的设施。从设计，还是建设两方面的观点看，这些项目通常要消耗掉比新建一个同样项目更多的成本。经验证明要为这类项目单独准备超过正常应急储备较多的的储备资金。,重修储备,重修成本估算要考虑所有的由于工期延长，执行困难，复杂性和生产率降低等；经验证明一个单独的储备要考虑来为在执行期间可能遇到的未知的事件做准备，这种储备也叫重修储备。,重修储备,重修储备与基本的应急储备一样作为基准的一定的百分比附加上去。当重修程度从一个项目到另外一个项目差别很大时，一些决策可以用来决定这种储备的数量，重修的成本范围一般从5-15%。,管理储备（调整）,这些由管理层附加到基础估算上的储备是用来认为是适合使用的任何事件上以期达到期望的最可能发生的结果。,估算定义和准确性,定义的初期的假设的,通常现场位置和尺寸通常经济水平进度现场和非现场单位配置工作范围成本监察实验室工作设计基础备忘录(DBM)项目执行计划制定流程设计合同策略现场勘查设计规范建设合同签订建设完工定义的程度应急(超支和节支机会均等）预算10%之内(包括应急储备),筛选,定义和计划,详细设计,建设,主要项目参数,初期图纸设计基础,批准的设计基础,建设合同确定,25%,15-20%,10-15%,10%,2/3,3/4,4/5,9/10,项目控制,控制什么-成本-进度-质量-安全-范围,管理什么-期望-风险-变更-团队文化,使用可以量化的衡量标准连续不断衡量例外管理,项目控制-绩效衡量举例,项目总成本工程人员工作时间绘图人员工作时间或者生产的图纸数量主要设备订单现场建设时间安装的数量进度范围,项目成本估算,初期估算-在概念设计之后；控制预算在初步设计和工程设计完工之后；详细设计,如果要求,在详细设计完成80%-90%的时候给出。,初级估算,精确度+/-25-30%用来确定是否进入到初级设计阶段用来做项目的可行性分析,控制预算估算,精确度+/-10-15%用来为详细设计融资用来做最终可行性分析和经济评估,详细估算,精确度5-7%；在实施主要的采购和建设支出之前作最后审查；可以用来验证先前的可行性分析。,变更控制,设计基础备忘录,设计规范和项目执行计划是定义项目范围的基础；项目的控制预算和进度是定义项目目标的文件。,变更控制,工作范围变更成本偏差技术偏差采购变更建设变更,变更控制工作范围变更,包括所有的变更，增加或减少设计基础备忘录里的，设计规范和项目执行计划里的工作。比如：-设计条件变更-前期计划和布局变更-能力变更-执行策略变更,变更控制成本偏差,包括任何不是由于范围变更而导致的偏差。比如：-设备采购成本低于或高出预算数额；-建设图上的材料数量低于或超过预算的数量；-由于劳力和工程人员的生产率而导致的与控制预算形成的偏差。,变更控制技术偏差,包括与标准、规范和图纸的技术要求不同造成的变更。比如:-建设材料变更；-安全和环保制度要求变化造成的变更；-设备现场位置与图纸标明的位置不同形成的变更。,变更控制采购变更,包括：由于供应的设备和材料变更；设备和材料供应进度的变更；对成本产生影响的服务的变更。,变更控制建设变更,包括任何更改,增加或减少签订的建设合同里规定的工作范围。,变更控制程序,项目管理层和业主必须立即获得有关正要到来或正在发生的变更的信息以便采取合适的行动；项目中的任何人都可以发出这样的通告；通告里应该包括对变更可能造成的影响的估算。,变更控制程序,可能发生或即将发生的变更通告应该通过下列文本形式规定：-范围变更单-趋势通知-技术偏差通知-订单修改-合同变更单,变更管理,如果变更发生.-确认它已经发生-测量变更-评估影响-承认这种变更,或者不要为其所困!,管理复杂的变更,愿景,愿景,愿景,愿景,愿景,技能,技能,技能,技能,技能,激励,激励,激励,激励,激励,资源,资源,资源,资源,资源,行动计划,行动计划,行动计划,行动计划,行动计划,变更,不解,焦躁,缓慢变更,挫败,错误启动,进度管理,进度计划是用来支持项目计划编制，进度管理，监控。进度是保证项目有个最终结束的办法。进度不可以用来代替好的判断和见解。,进度管理,进度计划作以下事情:-开始项目-沟通项目目标-帮助建立一个严格的行事方法-建立所有权-决定资源-关注潜在方案-保证项目进程的透明度,绩效监控,利益相关者评估项目的流程和产品是否完全满足了顾客的需要；利益相关者评估基本的成本，进度和技术表现是否满足规范的要求；项目经理评估项目团队的表现。,项目控制,你可以有快你可以有便宜你可以有最好的选择其中两个!,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,采购管理周期,发现需求设计采购策略评估选择供应商采购材料/服务管理资产/库存管理供应商支付管理供应商关系,采购管理活动,供应商名单编辑采购要求准备招标和评标订单发出制造的质量保证/质量控制测试保险零配件采购进出口安排文件和进展汇报,购买的产品和服务选择,当今环境的项目要求对很多产品供应商和服务供应商进行整合；指令琏的可靠性要认真对待；与产品和服务供应商的业务关系一定要符合双方的责任和利益。,选择供应商是一个交互的流程，所以一定要考虑供应商的:承担必要责任的能力核心业务能力竞争优势管理层支持,购买的产品和服务选择,操作者在选择供应商之前作什么？沟通所有要购买的项目的工作范围建立质量保证标准为双方设立期望值为实施控制设立机制,购买的产品和服务选择,项目采购计划:采取重要的计划步骤来获得精准投标反应；采购计划要经过很好的制定和审查；包括时间/进程限制和实施条件，钻井条件/问题，环境问题等；制度约束一定要描述出来。,购买的产品和服务选择,项目采购计划：承包商必须能够获得关键信息以便提供准确的标书；否则，承包商会准备很多应急储备来弥补信息缺失。,购买的产品和服务选择,关系优化：使用主动积极的项目管理来强调成本，安全和责任问题。控制点有：初期估算与实际成本；责任有限的和有合同声明的；安全和运行绩效；正在进行的技术服务。,购买的产品和服务选择,了解需求生命周期成本技术能力管理方法财务能力,购买的产品和服务选择,摘要:不仅仅是低价就好；要认识到技术优势，安全记录/做法，责任；集成和创新是重要的；评估应该由有经验的项目和运行人员和采购人员一起进行。,购买产品和服务选择,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,预试车,预试车是一种用来确保系统都已经根据图纸，规范，规则按装和调试完毕，等待进入试车阶段的工作；在预试车结束时要把设施交给运行人员处理。,预试车-定义,预试车非运行调试和非启动（冷）一致性检查；承包商低效率列表确认所有的必须由承包商完成的满足合同条款的所有项目；项目低效率列表-确认所有的未完工或延期的项目；交付陈述落实系统性的把全部设施交由运行方的交工，准备开始试车。,项目交工检查表,项目操作手册，信息足够到可以启动设施；启动工作信息；批准的安全，环境，紧急状态，运行和维护程序；批准的规程，建设和运行许可证；用文件说明建设是按照规范和标准执行的；正式的风险评估报告复件；批准的与建设设计偏差和变更的报告文件的复件。,项目交工检查表,完整的预启动审查单；相关质量保证文件的复件（比如，液压测试，环路检查）；仪表/电力标定记录；已知低效项目表和它们的可能结果；维护和零配件要求；用文件说明规程、建设和运行许可证都是与设施的设计和程序是符合的。,试车,试车把设施或系统带入开始运行状态；程序包括从系统清除不需要的流体、残渣和空气，检查漏失和使系统达到一定的温度和压力标准。,典型的预启动检查单,程序和规范审查液压介质使用用在介质里的化学物质脱水和净化填充化学物质进入状态审查安装到位热跟踪，加足能源,现场检查排泄点关闭内部管线检查日期喷涂完毕绝缘完毕地面清理完毕仪表/电力检查设备配置井口安全观测系统标签,启动,启动包括把设施从启动状态带入到操作状态；程序包括启动所有必要的设备把输入带入设施以产生最终产品；只要可能，运行方应该实施一个功能测试。,在管理一个项目时可能使用的流程,可行性分析和开发方案经济评估风险管理合同项目定义执行成本和进度控制采购管理试车和启动关闭项目,项目关闭,搜集焦点，问题，建议和关键指标信息；保证客户需要已被满足。,项目关闭,总结报告施工图规程符合表剩余材料处置最终成本帐目,项目完工检查表,交工陈述承包商评估管线测试，宣誓书管线交叉报告土地再租赁发布总结报告无线电图示,接收函承包商完工通知阻挡器释放规程符合施工图日期薄项目文件归置,关键问题,你怎样知道你什么时候完工?你怎么知道你是否成功?谁决定这一切?,一些经验教训,项目失败的主要原因,不足的项目信息不足的(项目前)计划没定义好的任务和责任不好的沟通,定义的范围,基于输出成果之上的定义与公司目标联系在一起排除不属于项目范围的工作,编制项目执行计划,用不同的方式作两次计划:让项目章程与项目计划协调一致用项目输出成果定义项目,任务和责任,业主PS/EPC承包商建筑商供应商运营商投资商特殊利益群体,沟通,好的沟通是一个好项目的核心要保证及时、准确和完整合理的合同,成功关键因素,合格的项目经理正确的项目很好地理解项目的目标好的范围定义质量目标变更管理风险管理绩效评估和控制,好的做法,项目经理的能力,项目经理关键特质,技术经验,人际交往,管理经验,领导艺术,了解技术知道工程建设中的设备、工具和技术应用和方法技术趋势和评估,计划组织技能知道估算系统，成本控制，进度，质量和安全采购计划和实施,会激励人善于团队建设整合团队成员善于沟通善于解决冲突,具有权威的领导人和指挥者；善于让人提出承诺；赞赏别人的技能和输入能够发现和解决问题能够平衡技术、经济和人事因素非常强的决策、沟通和解决冲突的能力、,人际交往技能,澄清和确认建设性批评管理差异信用讨论技能探讨新概念,领导技能,共享想法促进决策,解释决策和提供机会让别人提建议,交由别人负责,提供特别的指导和紧密监控,关系的重要性,任务,下属跟随的容易程度,影响技能,建立影响能力,使用影响能力,保持影响能力,显示你的可以作为催化剂的能力,显示你的可以建立基础规则的能力,能够领导其他人创新能力,使用不同方案完成工作的能力,展示开放的能力,使用公平公正程序来获得同意的能力,支持和帮助,相信,共享权力,价值工程,价值工程设施,目标设计一套设施可以用最少的成本实现项目的要求；把项目分解为特定的工作元素；确认基本功能；考虑备选解决方案；比较优势和劣势；选择最好的方案。,价值工程工作实践,有关工作人的技能，知识和经验；不要过度规定；审查提高效率的方法；避免过度设计。,灾害及其对策审查(HZOPReviews),HAZOP审查,“应用一种正式的，系统的且关键的方式对已存在的和/或新建的设施的流程和工程最终目的进行检查以便评估不正确操作或不正确使用某一设备及其结果对整体设施的影响”化学工业协会-1977,HAZOP审查,总目标关注所有从某一安全和操作点来看造成的偏差，以便最小化不安全行为和流程。由此确认，评估和控制事件形成的形成的几率和后果,HAZOP审查,特殊目标-了解伤害的性质和规模并确认有关地表设施效率可能提高的机会；确认地表设施设计的关键特征并描绘关键操作程序和维护步骤；创建一个格式化的文件已备将来参考,学习和持续提高；为操作员提供一个培训机会；为设施的集约和整体化提供一个详尽的操作流程；为设施编写一个应急反应计划。,HAZOP审查流程,选作一个系统作研究；获得一个全流程描述设计条件和操作模式；系统地检查流程每个阶段；分析在启动，操作路径，关闭路径和紧急状态关闭与设计要求形成偏差的原因；确定偏差可能造成的结果。,常用工具,RASCI图,项目管理项目人事地质/油藏钻井/采油社区关系批准人,项目管理层,项目经理,项目会计,土地主人,规则负责人,环境,ARSII,AR,IRCS,RI,CR,ARII,R责任A依靠S支持C咨询I信息,RACI图,自满评估,变数:关键人物离开工作范围管理层间争议承包商绩效,检查是否:三个位置丢失原工作范围变更15-20%超过一个月没解决实际与计划相比下降到15%以下,月度项目进展报告,项目名称:项目经理:月:,周项目状态报告,下级-团队结束日期下级-团队组状态编码(G,Y,R)输出成果摘要:里程碑/在这个阶段完成的主要工作:里程碑/按计划未完成的主要工作:里程碑/下一个阶段计划安排的工作；需要团队关注的问题:解决的问题:,操作人员参与,操作人员参与,操作和维护人员参加计划和设计审查，对于降低最近的设计变更是关键的和必要的；操作监督早点，或全时间参与项目团队可以很大地帮助项目的整体设计和项目启动；一个加强的培训项目对安全和高效地启动项目是必要的；在启动期间，所有的文件一定要可用，以便任何变更可以记录下来或画上红线。,模块集成化,模块集成化,要求较早的和综合性的进度安排；详细的运输执行计划是关键的；为可能的用人高峰作计划是相当必要的；现场机动房间和相关的模块所需要的储备；详细的工程设计更重要。,对较远区域来说，模块化是非常有效的,但是.,模块集成化考虑因素,把昂贵的现场操作人力时间放在便宜的/更加高效的城市地点来做相关工作；现场的节省部分地被办公室的工程人力时间所抵消；详细的工程设计更复杂，但一定要保证精确以避免后来的变更；较少的人力密度很好保证了人力安全。,独立项目审查,什么是IPR?,一个IPR是-一个对项目的定义和计划的独立的,平衡的评估；-由项目以外的一个团队来实施；-会见,记录审查结果和其他被IPR团队认为合适的活动。,IPR的目的是.,确认项目正如期望的那样被执行并且满足实现项目目标的要求；确认项目目标估算，进度计划和执行策略质量；确定项目准备进入下一个阶段；确认提高的机会。,IPR流程概要,在IPR之前做的准备-IPR个人/团队的选择-章程编写和批准-IPR计划和进度-项目简要资料包的分发与项目团队的启动会议-简要审核IPR的目标，进度-项目汇报-项目概要-特殊需要强调的问题-敏感性分析，如果需要,IPR流程概要,信息搜集包括会见和文件审查；约见项目团队,从上到下顺序；单日审查以便及时讨论所获得的观察结果，制定跟踪计划和准备下一个工作日的活动；观察进度进展情况,包括测试,合并如果适合的话跟踪。,评估方法数据搜集,会见确认项目团队的观念的一个必要的方法；对了解项目定义和内容也是相当必要的；如果没有人证实或物理证据作用有限。文件审查；确定完整性和输出成果质量是必要的；为确证会见数据必须提供物理证据；在IPR期间对假设进行测试。,独立项目审查,期望的结果：确认潜在问题的区域；为项目管理和运行水平提高提供推荐意见；发现成本降低机会。,典型油气项目阶段大门,获得许可证勘探划界圈定评估开发详细设计钻井建设操作,大门1大门2大门3大门4大门5大门6,独立项目审查,发现和建议提高的方面：_发现潜在建议风险影响提高点销售经济数据地质地球物理的执行开发技术钻井运行环境规程,基准,绩效管理基准,基准管理是把在一定的行业、组织，职能部门，系统或流程里的最优秀的单位或某项指标作为基准来衡量你的组织的绩效的一种方法；基准管理是提供一个目标来提高你的组织的绩效。,达到世界级水平的台阶,基线,提高,竞争,顶级,世界级,制定基准的方法,内部的在组织内部寻找类似的流程或单位，这些单位或流程作的相对较好；竞争对手的在竞争对手那里发现它们的流程来更好地做事的方法；职能型的探究内部或外部