薪酬管理_第五章 薪酬水平决策

第五章薪酬水平决定，1。薪资水平和外部竞争力1。薪资水平内涵薪资水平是指组织之间的薪资关系以及组织相对于其竞争对手的薪资水平。薪酬外部竞争力是指薪酬水平和企业在劳动力市场的竞争力。将一个组织中所有员工的平均工资水平与另一个企业中所有员工的平均工资水平进行比较的意义越来越小，而且不同组织之间类似职位或类似工作类别之间的工资外部竞争力的比较基础也越来越少。第二，薪酬水平决策在薪酬管理中的作用吸引、保留和鼓励员工控制劳动力成本和塑造企业形象。第二，薪酬水平战略类型1，薪酬领导者政策领先薪酬政策的适用范围：规模较大，投资回报率较高，薪酬成本在企业总运营成本中的比例较低，产品市场上的竞争对手较少，薪酬水平较高可能带来的好处包括：薪酬水平较高可以迅速吸引大量求职者供企业选择。高薪也可以降低员工选择的成本。较高的工资水平增加了员工离职的机会成本，有助于提高员工的工作绩效。较高的工资水平使企业不必跟随市场水平，定期增加员工的工资，从而节省了薪酬管理的成本。更高的工资水平有利于减少因工资问题引起的劳动争议，提高公司的形象和知名度。薪酬领先政策有缺陷吗？高工资成本和财务压力不足以保证员工激励的连续性。在“想放手却不去，想留下却不想留下”的员工构成结构中，很容易形成尴尬的局面。2.市场遵循政策。市场匹配政策是适用的：这是最常见的薪酬政策，大多数企业都是这类企业的高管。优势：保持企业在产品市场的竞争力保持企业在劳动力市场的竞争力有一定的劳动吸引力劣势：薪酬水平不高，无法吸引高素质人才，3.延期政策适用于企业：采用延期工资政策的企业往往规模相对较小，大多处于竞争性产品市场，边际利润率相对较低，成本承受能力较弱。许多类型的企业属于中小企业，它们受到产品市场利润率相对较低的限制，无法为员工提供高水平的薪酬。(无力支付或不愿支付的企业)，缺点：员工吸引力弱，员工流失率高，薪酬措施高：股票或股票期权，富有挑战性的工作，理想的工作场所，良好的同事关系。4，混合政策，混合政策33，354根据职位或员工的类型分别制定不同的薪酬水平政策。不再对所有岗位和员工采用相同的薪酬水平定位和混合原则；而是为企业中的关键人员如高级管理人员和技术人员提供高于市场水平的薪酬；对普通员工实施匹配薪酬策略；对于那些可以在劳动力市场上以低于市场价格的价格随时找到替代品的员工，在不同的薪资组成中实施不同的薪资政策，例如，一家公司可能会制定这样一个新的薪资计划。员工的基本工资水平比市场平均工资水平低3%。但是，如果员工所在部门的营业利润超过某个目标，那么他们将有机会获得最多相当于一个月工资的奖金。优点：具有很强的灵活性和针对性，有利于保持公司在劳动力市场的竞争力，有利于合理控制公司新的生产成本和费用，有利于转移公司自身的价值，实现公司的经营目标，第三，薪酬水平决定的影响因素，1。劳动力市场对工资水平的影响(1)劳动力市场的特殊性：劳动力不能储存劳动力；劳动力供给者和劳动力不能总是彼此分离，(2)劳动力需求，它是劳动力价格和质量的函数。企业劳动力的需求原则就业的边际成本等于边际收入，(3)劳动力参与率，人们愿意提供的工作时间，工作和休闲的选择，决策人员的教育培训和技能水平，劳动力的质量越高，工人能够生产的生产率越高，国家或企业的竞争力越强，员工在工作过程中的努力程度越大，(4)补充和修正劳动力市场补偿性工资差异理论补偿性工资差异是指在知识和技能上没有本质差异的劳动者因不同的工作条件和社会环境而产生的工资水平差异。需要补偿的特点：培训成本高(如卫生学校毕业生)、工作安全性差(股票经纪人)、工作条件差(高速公路建设)和成功机会小(职业运动员)，效率工资是指企业支付的工资高于现行市场工资率时的工资水平。从数量上来说，制造商在利润最大化的水平上决定雇佣工人的工资。当工资对效率的弹性为1时，称为效率工资。这时，工资提高了1%，劳动效率也提高了1%。在这个水平上，产品的劳动成本最低，也就是说，效率工资是单位效率总劳动成本最低的工资水平，这就保证了总劳动成本最低。适用企业：当企业难以观察和监控员工的工作表现时，当企业的技术或结构高度依赖于高科技人员的工作时间时，保留工资理论认为，如果市场工资率还没有达到劳动力以外的人对其边际闲暇时间价值的判断，那么这些人宁愿不工作，也不愿接受不符合他们心中最低工作要求的工资，即“保留”自己的劳动力。市场工作搜索理论关注的是劳动力市场中雇主和雇员之间相互搜索和匹配的过程。随着劳动力市场供求双方的不断寻找，工资水平的信息逐渐透明，工资水平趋向于市场化。事实上，信号模型是对劳动力市场信息不对称问题的补充解释。在信息不对称的情况下，劳动力供求双方都会试图向对方发送一些信号，这样对方就可以从自己发出的信号中获得更多的信息，从而加强对方对自己的理解和掌握。(1)产品市场和企业特征对薪酬水平的影响，(1)产品市场对企业薪酬水平的影响对产品市场竞争水平的影响：垄断程度越高，薪酬水平越高。市场对产品的需求水平越高，报酬水平越高，(2)企业特征对报酬水平的影响，企业行业的因素：行业规模大，人均资本投资比例高，报酬高；工会组织化，工会力量强大，工资水平高；企业规模因素：大规模、高工资水平企业管理战略和价值观因素：低成本战略低工资水平创新战略高工资视员工为成本不会主动加薪，视员工为资本会主动加薪。1.薪酬调查的概念及其类型薪酬调查是指企业收集信息，判断其他企业支付的薪酬状况的系统工程。这种调查可以向实施调查的企业提供市场上各种相关企业(包括其竞争对手)支付给员工的工资水平和工资结构的信息。根据调查的组织，正式调查分为：商业薪金调查，专业薪金调查，政府薪金调查，美国的一项研究表明，为了了解其他企业类似职位的薪金水平，约71%的被调查雇主依赖与其他雇主的非正式交流获得不同程度的信息。55%的雇主将通过职业介绍所决定自己企业中某些职位的工资水平。23%的雇主会使用商业或专业调查方法，即委托美国管理协会等组织来组织调查；只有22%的雇主会向其他雇主提交正式问卷进行调查。薪酬调查的目的是调整薪酬水平，调整薪酬结构，估算竞争对手的劳动成本，了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。(1)准备阶段，薪酬调查前的准备，规划(1)是否有人具备规划和完成调查的技能？(2)是否有人有能力总结和分析收集到的数据？(3)如果两个问题(1)和(2)的答案是“否”，在哪里可以找到这样的人，或者没有这种技能的人可以通过培训做一些必要的工作？(4)应该选择谁在这个领域工作(基于个人知识、技能和兴趣)？(5)需要什么样的技术和解决关键问题？(6)您是否拥有输入、分类和分析数据所需的计算机软件和硬件？(7)什么时候收集数据？(1)工资支付问题是少数职位还是一组职业的个人问题？(2)被调查的职位是否罕见？(3)哪些头寸是基准头寸(基准头寸)或关键头寸？特征基准职位作为衡量标准或比较基础：能够代表所研究职位系列中绝大多数职位的职位在许多组织中广为人知的职位工作内容相对稳定的职位公开市场工资率的职位。薪资结构分析(1)如果一个组织有多个薪资方案，调查是涉及所有薪资结构还是仅涉及特定薪资结构？(2)如果组织的薪资结构是唯一的，那么从其他组织获得的薪资数据是否几乎毫无价值？(3)其他机构是否面临类似的薪酬问题？(1)劳动力市场是否被合理确定？(2)组织是否在几个不同的劳动力市场竞争？(3)人口变量是否应被视为一个重要问题？(1)从劳动力市场或为某一特定职位或职业雇用最多工人的组织是否已经控制了劳动力市场？(2)公司销售额与其在工资率设定中的领先地位之间是否存在一定的关系？(1)哪些组织对求职者有重要影响？(2)哪个组织的员工从该组织跳槽到实施调查计划的组织？(3)哪些组织有足够的职位供调查人员调查？(1)您是否只需要基本工资数据？(2)被调查的职位是否具有可比性？(3)您想计算组织中的人数吗？(4)是否需要收集各种工资政策信息？(5)您是否希望收集其他薪资组成(福利政策、激励计划、津贴、服务和奖金)的数据？(6)如果问题(5)的答案是“是”，应该有多详细？(2)数据收集、电话邮件、面对面访谈、薪酬问卷和数据统计分析，(1)检查企业提供的薪酬波动幅度与企业报告的职位实际薪酬水平是否不一致。不同企业中职位对企业价值或贡献的不同导致的薪酬差异？特定企业薪酬理念/文化导致的薪酬差异？现任者在这个职位上工作的时间长短是否会带来工资差异？员工在职位浮动范围内的职位是否会产生薪酬差异？行业惯例、地理位置、劳动力市场差异？(2)数据分析，频率分析从低到高对每个职位对应的所有薪资调查数据进行排序，然后查看每个薪资范围内的公司数量。首先，当调查人员获得的数据不能完全代表行业或竞争对手的情况，或者由于主要目标公司拒绝参与而导致数据不完整时，可采用简单平