【培训课件】薪酬设计.ppt

薪酬体系设计，目录，激励理论薪酬设计框架的主要薪酬模型薪酬设计案例，激励理论，你可以买一个人的时间，你可以雇一个人做固定工作，你可以买一个准时的或日常的技术操作，但是你不能买激情，你不能买创造力，你只能为这些东西而战。弗朗西斯(C.Francis)，激励的重要性，边界实验(ogdon，1963)，激励理论，基于内容的激励理论马斯洛的需求层次理论课程型动机理论ADAMS的公平理论行为变形型激励理论凯利的归因理论综合激励模型，中国的原始系统需要层次理论、生理、安全、社会、尊重、自我实现、激励、激励、双因素理论、健康因素、激励因素、防止员工不满情绪、员工工作热情、工资监督状态安全工作环境政策和管理系统企业经营政策周围的人际工作环境和条件工作对稳定的工资和个人生活、奖励因素、健康因素、Maslow需要层次理论、赫茨伯格的二仁论、自我实现、层次理论和二仁论需要、刑评、OP对自己报酬的感觉Oa别人得到的报酬的感觉公平理论的内容是自己获得的补偿自己所做的贡献是别人所做贡献的公正性的特征相对主观性不对称扩散性公正性的恢复措施公式的两种方法改变比较对象，改变制度；齁，报酬：经济报酬和非经济收益的贡献：技术水平、教育水平、工作经验、工作态度、工作数量、工作质量等。归因理论，归因因素努力能力工作难度机会归因因素分析稳定性工作难度稳定性，相对稳定的能力。努力，机会不稳定。可控性努力是可控能力。不能控制半可控制任务的难度和机会。归因倾向内因：努力，能力外归因：机会，任务难度归因倾向对绩效的影响，期待理论，M=VE，M激励力。调动一个人的积极性，刺激人的内部潜力的强度。V车站街。表示满足个人需要的活动结果的大小，或活动结果的迷人大小。更改范围为-100%或100%。E预计。以概率表示某人根据经验判断的某项活动产生某种成果的可能性的大小。加强理论，这种行为会重复，当行动的结果对他有好处的时候；当行为的结果对他不利时，这种行为会减弱或消失。根据加强对象的需要采取其他加强措施。小步前进，阶段性目标，及时加强。及时反馈。，原则，激励原则，激励，行动，满足需求，新需求，激励，综合激励模型，努力，绩效，奖励，内部补偿，外部补偿，个人目标，满足，满足提供参与继续教育参与管理的机会，系统评价系统分配系统补偿系统完善系统补偿系统，文化企业精神企业目标企业氛围营造，其他补偿措施的激励效率(中国企业)，激励效率(中国企业)，鄂尔多斯金字塔激励机制，奖励(奖金)福利补偿，激励形式物质激励，激励形式33334 目标激励、名誉激励、动机动机动机、动机动机动机、动机激励、动机激励、动机情感激励、文化激励、形象激励、目标激励、目标激励如何影响公司、客户和员工； 描述每个人看到自己角色和贡献的未来机会。向别人传达对未来的看法时，表现出热情和兴奋。使用故事、比喻、共同经历和生动的叙述。精神激励、参与激励、反朝民主化经营合理化建议体系“推进”运动1日，厂长制“开放式管理”员工权益收益的核心是员工具有主人翁意识，树立主人翁精神，建立精神激励、目标联合原则物质激励和精神激励的结合原则“物质激励与精神激励的结合原则外刺激与抗冲击性的结合原则”，谁也不能真正激励他人.这门是从内部锁上的；他们自我激励.自我评价.而且，要在能培养自信心的气氛下工作。”积极与消极刺激相结合的原则按需激励原则民主定义的原则、激励原则、整体激励结构设计、各类员工薪酬设计对各类职务和职位的薪酬设计、薪酬激励福利激励动机精神和声誉激励气氛激励增长激励、薪酬设计是物质激励的范畴、影响中国管理的7个心理因素、面子心理是影响中国行政的核心不快者不冒犯中国管理执行力的主要因素经营的本质在对立的前提下，用合作枪打头部是影响中国企业创新精神的一个核心原因。缺乏信心(以我曼为中心)是影响中国企业企业文化有效建设的关键因素。嫉妒心(红眼病)是影响中国企业团队建设的重要因素，因此强烈形成以成果为导向的文化关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素。按关系而非系统划分的伪善是影响中国企业经营中诚信行政的主要因素，报酬基本论、人事管理建立框架图、公司战略任务、目标、组织结构设定部门任务目标确定、职务设定和职务分析、员工招聘根据职务说明的要求条件录用，职务说明职务责任、权限、职务内容、年度任务目标、年度任务目标、职务分析、员工招聘。 制定工资计划，建立工资等级制，制定相应的工资福利，绩效评价进行目标评价，根据结果，将奖金、晋升、全面补偿分为经济补偿和非经济报酬。 经济型报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济型报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。本文所用的是保守的狭义概念，仅指经济型保守。也称为工资。工资和工资的差别，工资设计的一般问题，目前工资制度的好坏还不得而知。不知道如何固定地设计保守制度。所以工人没有前途，报酬水平太低，没有魅力，优秀人才不处罚，员工无法抑制，兴奋的分配差距太大，大锅饭分配严重，士气低落的分配因素太多，引起了不满。被认为不能充分发挥其作用，为大家努力工作和维修报酬少的职员的收入增加时，企业的费用没有增加。当然，企业的收益没有减少。实现企业和员工的双赢状况可以实现企业的战略意图。良好的薪酬特征，根据利益规避行为原则；获得所需的员工行为。人力资源的整体效果；最大限度地提高工资费用投入产出，构建利益支点，构建行为驱动和战略牵引力构建补偿战略，补偿设计目的，企业战略：引导企业成功的核心行动要素，坚持不懈的行动激进的行动创新行动遵守行为，以利益为导向的市场导向的成本行动，构成绩效指标之一，补偿效果：补偿的企业文化取向，继续补偿的行为巩固和加强企业需要的行动，企业文化竞争文化和团队文化，补偿费用利益持有人才不仅调动组织的活力，鼓励其遵守法律规范，还要求1万、1千内聘，没有人满意，没有人满足整体人力资源效用的补偿模式报酬抵制、接受、欣喜若狂的三种状态，使整体人力资源效用最大化5%以下的抵制、接受75%、20%喜悦、动机根本原因：组织比较什么是理解心理，什么是心理上的分配方案是违背二权心理的补偿方案，导致异域效果理解心理的主体是人或力。没有能使大家满意的节目。理解心理调查，企业认为应该以什么标准确定个人报酬水平：a，绩效评价结果b，学历c，公司工作年限d，个人能力e，对公司的贡献f，位置g，其他：工资以外你最重要的是a，提高自己能力的机会b，好的工作环境c，和谐的人际关系d你对当前的工资和福利待遇选择a，a，a，a，a，b，a，b，c，d，e，e不满意d或e，那么你需要在哪些方面改进，即人的需要和补偿应对， 期间股票，基本生存要求人际沟通要求自我实现需求交易公平要求掠夺和支配需求，最高水平的老板，定位激励工具个人需求行为特征员工劳动补偿工作条件和安全完成工作经理绩效审批工作中成长负责的组织领导分散，状态提升积极的合作伙伴利益共享公平利益维护资本所有者选项，期间利润创造，管理方法和员工行为特征， 维持基础生活的原则是与基本政策原则和公司利益密切相关的原则，以及转移员工对公司忠诚度的积极性的原则反映个人贡献的原则，人力资本原则体现成本收益的原则，所有相关原则，不在各种各样的人身上，是报酬设计的基本原则，报酬系统，报酬分配系统，工资分配系统，讨论基本问题，高工资是否能使人努力工作； 获得高薪的可能性将使大多数人努力工作。职位水平和薪金水平是否必须匹配；生产职、技术职、职能管理员、什么样的人应该得到较高的工资？薪金设计由人的决定或工作决定。上级应该比下级更有工资吗？公平的要素是什么？员工薪金应与企业利益相关联还是与个人绩效相关联，报酬分配系统设计流程，报酬分配系统事故流程，企业战略决策企业的核心成功要素包括人力资源战略决策人才概念决策组织的理解心理分析报酬策略决策，固定薪金，变动薪金，工作要素位置分析能力要素分析，工作评估，确认主要绩效指标，等级体系结构/职位基准，设计薪金结构该系统可以帮助企业吸引、补偿和维护最好的员工。薪金分配系统事故流程，29，设计技能，职位市场调查，HP的薪金设计流程，员工薪金，薪金市场调查，职位市场比较，职位评估，职位设计，个人工作绩效，绩效评估，培训和培训，员工发展计划，员工发展计划(payforoutput)，基于职务的工资单，第二次世界大战后，高级技术影响工作流，工作变得复杂，分工明确，工资单的数量由组织结构中的特定职务和人的位置决定。(payforjobdutyandjoblevel)，基于人的报酬，90年代后，后工业经济演变为基于信息的信息经济，组织结构扁平化，人员流动。员工薪金的数量由业绩和贡献决定。(payforperformanceandcontribution)，报酬定位：固定工资单或固定工资单层-整体层和本地层报酬差距-外部差距和内部差距报酬名称-单个报酬和整体报酬付款时间报酬付款方法-评估、固定更改和固定费率，报酬系统设计内容，以及无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，但这只是“少”能否被容忍的问题。付款要素、责任贡献能力职位服务年限、最常见的报酬要素、工作薪金技能职务补贴服务薪金奖金和付款、相应的一般报酬形式、要素指标设置和组合、报酬支持激励计划结构、报酬体系、无法实际执行、权利、收益和能源的完整和一致。人的需求多样性、报酬的结构单位、变动部、固定部、报酬结构单位的作用、长期和短期激励、安全性和保障、报酬结构要素的作用示例1、报酬结构要素的作用示例2、企业生命周期各个阶段中每个激励工具的重要性、报酬内容设计、报酬级别-整体级别和本地级别的报酬要素-发放报酬差异的原因企业整体薪酬水平企业各类型的薪酬水平，决定因素：外部水平和偿付能力，薪酬水平实用程序，企业战略和薪酬水平，薪酬水平外部比较，外部平衡障碍为1，比外部平均水平为2，比外部平均水平为2，与人才类别比较范围为2，博士本科运营人员，薪酬调查，薪酬调查是什么，是按该企业的职务进行的一般方法统计分析和分析薪酬调查结果可以成为企业薪酬管理决策的有效依据。进行保守调查时，要注意保守调查、保守调查渠道1、企业间的相互调查、我国的保守调查系统和服务还不完善，所以要注意最可靠、最经济的补偿调查途径还是企业间的相互调查等几个原则。有关企业的人力资源管理部门可以采取相互共享报酬信息的共同调查形式。这种相互调查是一种形式的调查，也是对双方利益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。报酬调查，2，委托专门机构调查，目前国内一些城市有提供报酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这种专门机构调查，人力资源部门的工作量减少，降低了企业之间的协调费用。但是要向委托的专门机构支付一定的费用。在工资调查，3，公开信息中，一些企业