齐鲁工业大学工商管理学院市场营销课件第三章 规划企业战略与营销管理

2018/2/16,1,第三章规划企业战略与市场营销管理,第一节企业战略与战略规划第二节规划总体战略第三节规划经营战略第四节规划和实施市场营销管理本章结构提示,2018/2/16,2,学习目标,了解企业战略含义及特征熟悉战略规划过程、企业战略层次了解企业总体战略规划的过程与内容掌握经营单位的战略规划熟悉营销管理过程掌握市场营销组合的内涵及特点,开篇案例 我国许多曾经辉煌一时民营企业的衰落，很大程度上源于其经营的失控。如创建于80年代末的巨人集团，曾经是中国计算机行业最具朝气和活力的一家企业，其巨人汉卡在一段时间里占据着中国计算机市场的相当份额。 1994年该公司受市场前景诱惑，经营盲目多元化，涉足生物工程、房地产、计算机软件领域，结果使企业陷入严重的债务危机，特别是巨人大厦的投资失控使巨人面临灭顶之灾。原本18层的自用办公楼，一下改到54层、64层，最后定在70层，投资额也从2亿涨到12亿。 史玉柱要把巨人大厦建成“一览众山小”的标志性建筑。但当时巨人资产满打满算也只有5 亿。巨大的投资风险最终葬送了巨人集团。,广东爱多失败的根本原因也是源于其不顾自身条件和市场环境局限的迅速扩张规模（胡志标在扩张规模时仍然假设市场容量无限扩大，盈利无限大，基于这种假设得出的判断是明天的钱比今天的多，于是做出的行为是今天敢花明天的钱），从而导致其人员管理失控（爱多在短短两三年时间里员工由 200多人猛增到6000多人，但企业高素质的管理人才严重缺乏，管理制度极度不规范）和财务监督、融资管理失控，资金链断裂（1998年3月VCD市场开始进入衰退期，市场开始萎缩，结果造成现金短缺。1999年爱多的流动资产为亿，而流动负债达到4.45亿，流动比率为0.48），企业危机爆发。,2018/2/16,5,一、企业战略的概念与特征 概念： 企业战略是企业根据其外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。,第一节 企业战略与战略管理,2018/2/16,6,特征： 1.全局性：追求企业的整体效果 2.长远性：追求长期发展不变的目标 3.抗争性：迎接竞争对手挑战的行动方案 4.纲领性：采取的基本方针、重大措施和基本步骤,2018/2/16,7,二、企业战略的层次结构,2018/2/16,8,三、战略管理的一般过程,2018/2/16,9,第二节 规划总体战略,一、认识和界定企业使命 使命又称目的、宗旨、愿景、理由； 解决“是什么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业务范围和发展方向。 界定企业使命的参考因素1历史和文化。2所有者、管理者的意图和想法。3市场环境的发展变化。4资源条件。5核心能力和优势。,2018/2/16,10,二、区分战略经营单位,战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。像TCL、美的这样多元化经营的、实行事业部制管理的企业,每个事业部都是一个独立的战略经营单位,。海尔张瑞敏：每一位员工就是一个战略经营单位,2018/2/16,11,战略经营单位的特征,有自己的业务有共同的性质和要求拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动有竞争对手有相应的管理班子从事经营战略管理工作,2018/2/16,12,三、规划投资组合,1.“市场成长率市场占有率”矩阵市场成长率（Market Growth Rate）， 指企业经营单位所在的市场的年增长率。相对市场占有率（Relative Market Share），指企业经营单位的市场占有率相对于最大竞争者的市场占有率的比率。,通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。,2018/2/16,13,使用方法：市场成长率用数字O2O表示，并认为市场成长率超过10就是高速增长。相对市场占有率用数字O.l（该企业销售量是最大竞争对手销售量的I0）10（该企业销售量是最大竞争对手销售量的10倍）表示，并以相对市场份额为1.O为分界线。需要注意的是，这些数字范围可能在运用中根据实际情况的不同进行修改。矩阵中圆圈代表企业的所有战略经营单位，圆心位置表示各单位市场成长率和相对市场占有率，圆圈面积大小表示各单位销售额大小。,2018/2/16,14,“市场增长率/市场占有率”矩阵-波士顿分析模型,明星类 问题类 ?现金牛类 狗类,市场增长率（%）,20100,10x 1.0x 0.1x相对市场占有率,维持/ 收获,投资,发展/ 收获/放弃,2018/2/16,放弃/ 收获,2018/2/16,15,注： 随着时间的流逝，战略业务单位在矩阵中的地位发生变化。每一个战略业务单位有一个生命周期。,2018/2/16,16,战略目标：发展：继续大量投资，目的是扩大战略业务单位的市场份额。主要针对有发展前途的问题业务和明星中的恒星业务。维持：投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。主要针对强大稳定的现金牛业务。收获：实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。减少投资，提高淆惑率，减少库存。主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。放弃：目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。,2018/2/16,17,如巨人集团在将保健品业务发展成明星后，就迫不及待地开发房地产业务。在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于企业没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，导致企业不得不从本身还需要大量投入的保健品中不断抽血来支援大厦的建设，导致最后两败俱伤，企业全面陷入困境。 波士顿矩阵法的局限性：由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于个象限中；由于评分等级 带有折衷性，使很多业务位矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务平衡。因此中使用这种方法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷造成决策的失误。,2018/2/16,18,2.“多因素投资组合”矩阵,企业对每个战略业务单位，从市场吸引力（Market attractive）和业务优势（Business strength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。,2018/2/16,19,使用方法：1定义各因素。选择要评估业务（或产品）实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分别称之为内部因素和外部因素。2估测内部因素和外部因素的影响，并根据每一因素的吸引力大小对其评分。可以采取五级评分标准（l=毫无吸引力，2=没有吸引力，3=中性影响，4=有吸引力，5=极有吸引力）。然后也使用5级标准对内部因素进行类似的评定（1=极度竞争劣势，2=竞争劣势，3=同竞争对手持平，4=竞争优势，5=极度竞争优势），在这一部分，应该选择一个总体上最强的竞争对手做对比的对象。,2018/2/16,20,3将内外部因素分列，分别对其进行加权，使所有因素的加权系数总和为1，然后用其在第二步中的得分乘以其权重系数，再分别相加，就得到所评估的战略事业单位在实力和吸引力方面的得分（介于1和5之间） 4将该战略事业单位标GE矩阵上。矩阵坐标纵轴为市场吸引力，横轴为竞争能力。每条轴上用两条线将数轴划为三部分，这样坐标就成为网格图。两坐标轴刻度可以为高中低或1至5。在图上标出一组业务组合中位于不同市场或产业的战略事业单位时，可以用圆来表示各企业单位，其中直径与相应单位的销售总额乘比例，而阴影面积代表其市场份额。5对矩阵进行诠释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，公司就可以选择相应的战略举措。通用电气公司多因素业务组合模型,2018/2/16,21,“多因素投资组合”矩阵 -GE 分析模型,发展策略,收割/放弃策略,维持策略,2018/2/16,22,1.密集式成长（Intensive Growth）在现有业务范围内，寻找发展机会。 包括： 市场渗透、 产品开发、市场开发 三种。,产品,四、规划成长战略,2018/2/16,23,市场渗透-用现有的产品满足现有市场需求 促使现有顾客增加消费量吸引老顾客竞争对手的顾客寻找潜在顾客市场开发-用现有的产品满足新的细分市场需求寻找新的细分市场， 如婴幼儿奶粉开发老年市场产品开发-用新产品满足现有市场需求新产品：现有产品线下的产品改良或创新如电动汽车,2018/2/16,24,2.一体化成长（Integrative Growth） -整合供应链,竞争者,供应商,企业,批发商,零售商,顾客,2018/2/16,25,前向一体化条件： 当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，它就会加强前向环节的控制。例如联想等制造商自建渠道。后向一体化 条件：当企业目前的供货方不可靠、供货成本太高或不能满足企业需要时，尤其适合采用后向一体化战略。,2018/2/16,26,案例：后向一体化致鱼精蛋白断货风波,上海第一生化药业，是上药集团的全资子公司，之前为心脏手术必需药物“鱼精蛋白”的唯一生产厂家。出于安全监管和降低成本的考虑，从今年开始，第一生化药业与过去的原料供货商终止合作，开始自己供应原料。而按照新的药典标准生产，对原料的标准和生产工艺的要求都更高，又有3个月的考察期，受限原料因素第一生化的鱼精蛋白产量锐减，很多心脏病手术被迫停摆 。,2018/2/16,27,横向一体化 条件；企业通过横向一体化能够实现规模经济，提高竞争实力。例如：2009年，青岛啤酒2010年并购趵突泉；跨国公司对中国品牌的并购,2018/2/16,28,3.多角化（多元化）成长（Diversification Growth）,市场,2018/2/16,29,类型：（1）同心多角化，即企业利用原有的技术、特长、专业经验等开发与本企业产品相关联的新产品。（能发挥原有优势，风险小易于成功）例如海尔前期的多角化（2）水平多角化，即企业针对现有市场和渠道，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。（企业实力较强，最适于品牌延伸） 例如：娃哈哈童装（3）综合多角化，企业扩大经营领域，增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务，以进入 新市场。（风险很大） 例如海尔后期的扩展：医药 、房地产,2018/2/16,30,第三节 规划经营战略,一、分析经营任务需求-满足什么需求？顾客-面向哪些顾客？产品或技术-提供什么技术、产品？二、分析战略环境 宏观环境 、微观环境,、市场机会、企业机会、环境威胁,2018/2/16,31,三、分析战略条件 1.明确利用机会所需要的能力及其构成 2.分析现有能力的现状 3.进行战略评价和制定措施四、选择战略目标目标体系的层次化目标之间的一致性,2018/2/16,32,五、选择竞争战略 波特的竞争战略模型,战略基础成本差别,全部局部市场范围,2018/2/16,33,（一）成本领先战略含义：企业力争使其总成本降到行业最低水平，并以此作为战胜竞争对手的基本前提。理论基础：规模经济效益。代表企业：格兰仕价格屠夫 沃尔玛天天低价,2018/2/16,34,适 用 于：有实力的大企业实施条件：大批量生产、较高的市场占有率、 使用先进的技术、严格控制费用 支出。缺 点：投资大、高层领导忽视消费者需 求、难以快速适应新技术的变 化；易引起价格战。,2018/2/16,35,（二）产品差异化战略（别具一格战略）含义：依托于产品及其设计、工艺、品牌、特征、款式和服务等各方面或几个方面，与竞争对手有显著的独到之处。适 用 于：生活消费资料、服务业实施条件：较强的研发能力、较强的市场营销能力 具有较高的知名度和美誉度。缺 点：成本会提高、不能迅速提高市场占有率 顾客对差异化的支付能力有极限。途 径：产品内在因素和外在因素的差异化,2018/2/16,36,例子：七喜 -非可乐2006年，济南商业银行（现齐鲁银行）实施差异化战略，致力于成为中小企业的首选银行和市民银行 。王老吉-凉茶,2018/2/16,37,（三）集中/聚焦战略含义：把目标放在某个特定的、相对狭小的领域内。在局部市场争取成本领先或差别化，以建立竞争优势。 适 用 于：中小型企业实施条件：有特殊需求的顾客存在 细分市场有一定的吸引力 企业经营实力较弱缺 点：市场需求量下降产生威胁、 经营风险大例子：济南九阳公司、青年居易（小户型、供年轻人居住）,2018/2/16,38,六、形成战略计划,依据实现目标的战略形成执行战略的具体计划，保证和支持经营战略的贯彻、落实,2018/2/16,39,一、营销管理的一般过程,分析市场机会,目标市场战略,明确经营目标,第四节规划和实施营销管理,2018/2/16,40,二、发展市场营销组合,市场营销组合（Marketing mix）是一整套能影响需求的企业可控的因素。包括：产品Prod