全面项目化管理课程(PPT 114页).ppt

1,1,MBA研修课程（管理素养）,全面项目化管理,EdisonZhao赵安学先生,企业量化管理的基础,2,课程大纲,全面项目化管理基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理导入实施分步详解I.年度项目立项II.成功项目管理的基础III.项目计划IV.项目过程管理V.项目考核与激励,3,麦当劳的生产方式无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异，因为我们有严格的量化操作手册。麦当劳公司前首席执行官吉姆坎塔卢波宝洁其实并不神秘始创于1837年的宝洁已经成功地守业170多年了。宝洁是全球范围内最早提出“品牌量化管理系统”的公司，许多人认为宝洁是一间神秘的公司，而它真正的神奇则源于一套客观科学的量化管理系统。宝洁公司董事长兼首席执行官约翰白波目标要绝对量化没有科学、量化的目标，微软离破产永远只有18个月！微软公司创始人比尔盖茨企业创新与发明创新是把技术变成钱，发明是把钱变成技术。企业实施量化管理正是一种创新联想集团总裁柳传志,量化管理与企业实践,4,“量化管理”是一种基于系统管理和项目管理的现代组织解决方案。目的在于释放组织潜力,提高组织运营效率,加强组织的环境适应性与稳定性通过建立针对组织及市场管理多个关键命题的量化模型，如品牌管理、渠道管理、组织规划、绩效考核.，量化管理模式全面而系统解决了企业发展过程中，从战略到流程的系统管理问题，已经成为世界范围内众多先进企业的基本管理模式。量化管理是一个企业从小到大稳定发展基业常青的必由之路。,4,量化管理基本思想,5,企业系统运作原理,人均利润综合的反映一个企业系统整体运作的效率,管理的三要素,量化的三要素,8,事件结构模型,全案例链接,承接系统目标,降维计划内容,9,全面项目化管理,管理思想的发展过程,10,课程大纲,全面项目化管理基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理导入实施分步详解I.年度项目立项II.成功项目管理的基础III.项目计划IV.项目过程管理V.项目考核与激励,全面项目化,12,第一层级名称,工作分层分类与全面项目化打包,事件名称,第二层级名称,第三层级名称,全面项目化打包的关键，是将所有工作整齐地按照一定层次结构进行层层分解的过程。,13,13,工作分层分类练习,请用树形思考图的形式，完成以下罗列信息的工作分层和分类。,结婚联系酒家、寻找楼盘信息、搬家、举办酒宴、打包物品、买婚房、确定登记日期、确定目标楼盘、结婚登记、物品摆放、领取结婚证、办喜事、看样板房、物品搬运、物品拆包、照结婚照、发酒宴邀请函、与开发商签约,14,项目打包过程采用的组织架构,组织管理模式,农业化生产：分产承包/纵向独自承包工业化生产：专业协作方式/横向协作,组织结构对项目绩效的影响,研究表明：工业化组织模式（横向协作）比农业化生产阶段的组织模式（纵向承包）所产生的产值之比为：V工=V1V2V3V4V农V1V2+V3+V4+.,采用工业化组织体系将工作分解为若干个工作项目,部门工作打包模型,16,市场类项目打包示意,示意,17,销售类项目打包示意,示意,18,项目的五大特征,绝对量化的目标（清晰的可交付成果）明确的起止点相对的独立性资源的限制7M一定额度的工时,19,项目、任务、活动的区别,项目判断标准：1）有量化的完成目标；2）明确的起止点；3）相互独立；4）174工时项目执行有效工时2088工时；任务判断标准：1）任务相互依赖、有先后逻辑顺序2)有相对独立的一个可交付成果3）8工时任务执行有效工时174工时；,活动判断标准：,1）活动执行有效工时8工时；,“活动过时不过日，任务过日不过月，项目过月不过年”,全面项目化应用,全面项目化的应用,能力量化与三大素养,23,基础素养,听,说,读,写,行,商务聆听,商务演讲会议管理,商务概念营销原理,撰写备忘录撰写计划书撰写报告,项目管理,24,专业素养,1.消费者行为学2.企业量化管理3.市场研究,市场部,财务部,行政部,销售部,研发部,生产部,人力资源,25,管理素养,系统,计划,项目,任务,活动,我,自己眼中的我,别人眼中的我,事实中的我,职业素养量化,示意,27,能力提升与职业发展,职业发展路径W（质量型指标）,示意,项目目标描述格式,先用一句话清晰量化地描述该项目目标或交付成果,再用量化的方式描述以上项目目标达成的标准；标准的描述尽可能控制在3条以内；,只考虑项目过程中直接产生的各项费用（如物料费、交通费、住宿费、会务费、礼品费等）；人力成本与基础办公费用不进入项目预算；项目具体预算细目一般由公司财务部门提供费用估算模板；降低估算误差的计算方式:（a+4b+c）/6,项目费用估算,项目风险预测,可能存在的项目风险源：政策法律风险：政策变化、法律限制市场风险：消费者是否接受、市场需求是否支持、市场竞争是否支持技术风险：产品特征是否支持、企业技术是否支持组织变革风险：企业内部的架构调整、人事调动,项目立项工具2：立项汇总审批表,各单位在完成各项目立项书的填写之后，需以一张总表汇总所有项目，并提交项目总监（相关领导）审批,项目立项工具3：项目汇总表,经审批通过的项目，再以一张总表汇总，形成年度经营计划的主体文件。项目汇总表格式如下,立项阶段工具4：需求传递表,样例,（注：需求传递须以需求传递会的形式正式确认）,77,课程大纲,核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解I.导入实施总流程II.年度项目立项III.项目管理基础IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励,国际项目管理IPMA,项目管理的5大过程,项目管理五个过程-需求识别过程-项目立项过程-项目计划过程-执行与监控过程-项目收尾过程,项目管理的9大知识领域,九大（职能）领域-范围管理-时间管理-费用管理-质量管理-人力资源管理,-风险管理-沟通管理-采购管理-综合管理,项目管理的44项知识要素,81,成功项目的关键条件,项目工作的结构化与模块化项目的流程化项目的标准化项目的精细化,82,项目工作的结构化与模块化,工作分层分类：将项目相关的所有工作整齐地按照一定层次结构进行分解的过程。,83,项目的流程化,流程分四大类：计划级流程、项目级流程、任务级流程、活动级流程；计划级流程，是跨部跨级的综合流程；项目级流程，是某个项目的工作流程，流程上的节点为任务层级工作；任务级流程，是某个任务的工作流程，流程上的节点为活动层级工作；活动级流程，是某个活动的工作流程，流程上的节点为动作层级工作；流程化的建设应该自上而下，逐层渐进；项目流程化的重点是流程节点上的工作方法的建立。,84,项目的标准化,标准化核心思想以操作工具(SOP)为基础的标准化在大多数企业，项目工具普遍缺乏这是导致项目执行效率偏低的重要原因；开发和推广各项目的操作工具，是全面提升各岗位执行效率的重要保障；,假舆马者非利足也而致千里假舟楫者非能水也而绝江河君子生非异也善假于物也荀子劝学,项目的精细化,执行方法,每一项项目工作只有细化到流程、操作到岗位、分解到人头、落实到“每人每天”，项目的执行力才有保障。,86,课程大纲,核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解I.导入实施总流程II.年度项目立项III.项目管理基础IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励,I.工作分解结构：WBSII.关键路径图：CP项目里程碑计划：MS项目任务列表项目沟通计划项目风险计划,重点项目计划,88,I.项目工作分解结构,Task:制作项目工作分解结构WBS(WorkBreakingStructure),示意,两种基本的工作分解模式,模式一：时空顺序法（时空逻辑）模式二：工作模型法（工作逻辑）,请判断以下工作分解结构图中，哪些部分采用了时空逻辑法？哪些部分采用了工作逻辑法？,绘制工作分解结构图的软件,“思维导图软件介绍”,92,II.关键路径图CP,54,甘特图胜过长篇大论,样例,93,如何绘制CP,第1步：估算任务工期,第3步：绘制关键路径,第2步：排布任务关系,94,开始,结束,1,3,4,2,5,“组织一次培训”CP示例,排布任务关系,绘制关键路径,绘制关键路径图的软件,“Project软件与Visio软件介绍”,III.项目里程碑计划（MS）,用来反映需提交项目主要交付成果的任务的开始或者完成日期,97,IV.项目任务列表,确定好任务名称，定好任务目标，是做好任务列表的关键；甘特图中每个节点对应的工作就是该项目之下的工作任务,V.项目沟通计划,项目成员间的有效沟通，是项目执行成功的重要保证，项目经理需要有效构建项目团队的沟通机制。,示意,VI.项目风险计划,每个项目都存在风险因素，项目风险管理的关键是“未雨绸缪”，积极预测风险和管理风险。,“兵无常势，水无常形，能因敌变换而制胜者，谓之神”孙子兵法,课后练习：风险管理表的使用,背景：你打算组织一群朋友利用周末去约200公里远的某景点“两日游”。以此事件作为项目来管理，在立项阶段可能存在的风险见下表：,问题：请利用项目风险管理表模板，预测并管理该项目在执行阶段可能遇到的各种风险。（注：请至少列举3条以上的风险因素）,103,课堂练习：WBS与CP,场景描述：今天晚上约了一位好朋友到家中，你打算亲自为这位朋友做晚餐。现假定“做一顿晚餐”就是一个工作项目，问题：请作出该项目的工作分解结构图WBS；请作出该项目的甘特图CP；,练习规则,本练习总分50分，WBS与CP各25分，练习时长30分钟；各组推荐一名组长，以组为单位提交答案一份，请在白纸右上角标上组名；最先提交答案的一组，加2分；总分最低的小组送演节目一个；项目以“饭菜摆上桌”为最后一个任务；项目内容需场景化（eg.有具体菜名）,105,课程大纲,核心概念与基础思想全面项目化及其应用全面项目化管理分步详解I.导入实施总流程II.年度项目立项III.项目管理基础IV.重点项目计划V.项目监控与考核激励,项目执行监控,以制度规范重点工作项目的执行过程导入项目月度例会导入项目看板管理,月度KPI看板,示意,项目PPI看板,示意,混合型考核激励模式,KPI考核与PPI考核相结合结果型奖金与过程型奖金相结合,考核量化,项目与任务的考核实施,项目的考核在项目收尾之后进行项目中的任务的考核按月度执行考核使用工具：项目单与任务单,112,112,薪酬激励量化,按劳分配原则企业三类人-领导,管理,执行期权/股