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1/3管理有共识吗某公司董事长林先生自从发现海尔公司惊人的成功后，就决定要学习海尔的管理。自从该公司将海尔管理作为一项公司学习的长期方针后，公司的管理层就开始争论不休了。在海尔流传着每一块玻璃都有专人负责的故事，该公司就开始实行责任卡制。每个桌子、每块玻璃、每处卫生区域均贴上了一个蓝色小牌，上面写清了各种明细，这种方法起到了管理无盲点的作用，不管哪里出了问题，均可以找到当事人，效果很好。海尔员工每天要写三E工作卡，被称为“日事日毕、日清日高”，该公司推行了这种办法，每个员工每日要填写一张内容十分丰富的日清卡，包括发现问题及信息反馈，SST索酬、索赔、跳闸、链条内绞合的S1S2、链条外闸口为T；当日自我考评、具体事例、当日领导评价、自计日酬、上级审核及签字等等。对自己的每日工作进行及时的总结，必要时随时进行反映，领导对公司情况有一个全面的把握，三E卡起到了很好的效果。为了挖掘人力资源，公司每三个月要进行一次“人性扒皮”评价会，每个人对自己的优、缺点进行公开报告，有效地完善了个人品性，开发了个人潜能，在管理者之间的沟通起到了很重要的作用。海尔据说在推行赛马机制，该公司认为这种赛马机制的办法很好，就把它作为一项人2/3事制度固定下来，每个岗位都向全公司公开竞聘，起到了很有效的作用，使一些有能力的人很快走上了工作岗位，也充分调动了每个岗位员工的积极性这一切都很好，也导致了该公司在某种意义上的成功，但是这一切就完结了吗其它的关于该公司学海尔到底有没有实际意义的争论，从来就没有停止过，只是这是一家私人企业，员工们不愿公开去抵制这些老板看似神圣的东西罢了。LOCALHOST形式主义及领导力的缺乏，导致了该公司学海尔的局限性。写三E工作卡几乎成了应付，写出的问题也放在纸堆里不能办到、及时反映和沟通，反而成了部分员工反击管理者的依据，他们的理由是已把问题写在纸上了；责任卡是一个被人忽视的丑小鸭，由于公司经常性发生人事变动，责任卡只是成了一种象征，由于没有及时变更责任人，它的有效性并没有真正体现；“人性扒皮”本是一个很好的剖析员工的机会，但由于认识的狭隘，它最多是作为一种自嘲，而没有被当作人性价值的评估；赛马机制限制了引进人才的进度，将一些公司完全不称职的内部员工引进了关键岗位，造成了公司效率低下，管理秩序混乱的局面。经济学家曾被认为是一个最受争议的群体，常听到的话是，N个经济学家就有N1个经济观点。当时有人嘲讽地说“如把所有经济学家首尾相接地排成一队，他们也得3/3不出一个结论。”里根根据他当总统时与经济学家的交往得出的看法是，如果小追击游戏是由经济学家设计的，那么，100个问题就会有300个答案。在现实中我们也看到经济学家有咸水派新凯思斯主义和淡水派新古典经济学之分，不同派别的经济学家之间在争论，并且同一流派的经济学家也在争论。据说仅通货膨胀理论就有近百种之多。经济学界如此，对于管理界而言，这个情况只会有过之而无不及。只是中国有的是经济
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