绩效管理5ppt课件

绩效管理，1，第5章绩效形成过程的控制，2，主要内容，绩效沟通和绩效咨询，3，整个绩效周期的绩效形成过程。1，2，3，4，计划，评估，反馈，绩效形成，4，绩效沟通，5，持续绩效沟通，持续绩效沟通图，6，绩效管理过程中主管的关键行为，有效和持续沟通，7，绩效沟通绩效形成过程中的沟通内容，绩效沟通模式中的沟通障碍，8，绩效形成过程中的沟通内容，建立目标激励员工开发员工给定目标支持支持观察和文档绩效诊断绩效反馈，9，如何记录？关于录制性能的一些建议，Bespecifica变得更全面聚焦于与工作相关的信息描述描述观察者行为标准过程再悬浮对象和广告节约，10。“胜任”是指.正面和负面绩效全体报告员以前的观点周期参与者，11岁，记录绩效的目的，为绩效评估提供事实依据，为绩效改进提供事实依据，找出绩效问题和优秀绩效的原因，12岁，13岁，沟通方法，14岁，沟通形式，正式沟通(书面沟通，面对面沟通，会议沟通)，非正式沟通(非正式谈话，休息时聊天，外出或聚会时聊天，流动管理)，15岁，书面沟通，16岁，面对面沟通，17岁，会议沟通，18岁，非正式沟通非正式沟通的利与弊19、20、绩效管理中的沟通障碍很容易在引入新的绩效体系时产生，或者在现有的绩效体系需要改革或进行重大调整时产生。21，形成沟通障碍，选择性暴露(选择性暴露)选择性暴露(选择性暴露)，22，选择性暴露，选择性暴露(选择性暴露)。人们只能听他们已经同意的。如果人们已经认识到绩效管理是一件好事，可以给自己带来额外的价值，那么他们可能愿意主动参与并融入新系统。相反，如果我们认为绩效管理只不过是以不同的方式进行简单的绩效评估，那么。23，选择性增强，选择性感知。人们只根据他们想要表达的意思来理解这个信息。例如，当人们认为绩效管理主要是为了奖金和薪酬调整时，他们可能会认为绩效管理系统只是一个绩效薪酬决定系统。24，选择性。人们只记得他们认同的信息。如果人们认为绩效管理只不过是奖励和惩罚，那么当面对不公平的评估结果时，他们可能只会认为主管或老板想故意惩罚他，而不记得如何利用投诉程序找到公正的解决办法。25，how immizetheeffectsofcommunicationbarrier，involveemployeesusemultiphennelsocommunicationusecrediblecommunicatorsundemployeeeedprovidefactandconsequenceesputitinwritingstrikefirstssa Yit，and sayitaitaitain，26，Strikefirst应通过宣传和培训让员工正确理解绩效管理，还应通过实例和实验让员工了解绩效管理的事实和结果及效果。绩效辅导指的是经理和他们的下属员工一起参与的一个连续的互动过程。具体包括以下功能：1 .向员工提供改善绩效的建议(做什么？怎么做？注意结果和行为)。2.指导员工合理开发知识和技能(正确完成工作需要哪些知识和技能？怎么做？).3.诊断绩效并提供反馈(哪些是有效的行为和结果？无效行为和结果是什么？).4.帮助员工提高能力水平，使他们能够承担更复杂、更高层次的工作。案例：安德里亚对下属的绩效辅导。安德里亚是一家有5名员工的小型服装零售店的经理。由于员工人数不多，安德里亚每周都会找到一些机会来指导下属。安德里亚刚刚观察了马特销售的整个过程。她发现，尽管马特的销售过程相对平稳，但她没有按照规定的步骤进行。顾客刚刚离开，商店暂时没有顾客。安德烈用：热情地问候马特，“嘿，马特，你终于找到了适合顾客的牛仔裤，做得很好。谢谢你的时间。”马特：“谢谢你，安德拉，没什么。”安德里亚：“我想和你一起回顾一下销售过程。”马特：“没问题。”安德里亚：“在你帮助这位女士找到牛仔裤后，你能够说服他买下它们，并很快付款。这个订单真的很好，你知道牛仔裤没有折扣。然而，当你在做销售时，你并没有完成所有的销售任务。在上周的培训中，我们讨论了增加额外销售的重要性，其中之一是将客人的联系信息输入电脑，以便他们能够及时了解我们的最新产品信息。”马特：“哦，是的，我有印象。不过，看到客人似乎急着要离开，我并不羞于耽误他们问其他事情的时间。”安德里亚：“你能注意到这种情况非常好。那么，我们能想出其他方法来提高效率吗？例如，在销售交易过程中插入这些步骤，这样你就不必担心浪费客人的时间或感到不舒服。在这方面我很乐意帮助你。马特：“太好了。我只想学习一些新的人际交流和沟通方式。安德里亚：“没问题，你是一个有能力的推广者。我相信你有能力进一步增加销售额。“你的下属知道你对他们的期望吗？你听下属的话吗？你了解下属的个人需求吗？你鼓励下属公开表达他们的感受吗？你为下属的个人发展提供各种支持吗？你是否鼓励下属通过开诚布公的讨论找到解决问题的方法？你是否帮助下属设计行动计划来解决问题或做出改变？你是否帮助下属探索有助于他们成长和需求的潜在领域？35，36，教练风格，司机说服者，适度分析者)，37，教练风格，司机。告诉被教练直接做什么。说服者。通过说服来说服被训练者去做他想做的事情。和蔼可亲。情感高于理智，以“感觉正确”为指导，希望每个人都快乐。分析器。以系统和逻辑的方式分析表现，并向导师提出建议。38岁教练风格司机。(自信，关心事实)说服者。(自信，感受他人的感受)和蔼可亲。(没有足够的信心去感受别人的感受)分析者。(不够自信，不关心事实)，39。应急咨询风格。辅导员应根据员工的情况调整辅导方式，并综合运用。适应性咨询是最有效的。领导者可以根据自己的能力和工作意愿来决定辅导方式，40，应急管理的重要性(案例)，41，案例：浪费打印纸(1)，小李在一家民营企业做秘书工作，公司刚成立时，人力资源部特别强调开源节流，把节约纳入绩效考核的内容。对印刷部门的要求是：节约用纸，用纸的两面，非官方文件一般不使用白纸。印刷部门遵守规则。有一次，当废纸用完了，小李不得不用白纸印刷。当人力资源部经理看到他没有使用废纸时，他的脸色突然变了，说道：“为什么不用废纸来印刷呢？难道印刷室没有明确规定非官方文件应该使用废纸吗？小李解释道：“废纸已经用完了。”。人力资源部经理似乎信不信由你：“每天打印这么多文件，我不相信打印室里没有一张纸！“案例：浪费打印纸(2)。然后，有好几次没有废纸。小李不得不用白纸来打印需要打印的东西。人力资源部经理不相信。他去印刷室检查自己，翻箱倒柜，发现了一些废纸。小李很尴尬，几乎要流泪了。在月底的例会上，人力资源经理严厉批评了印刷厂，并扣除了小李当月的奖金。从那以后，小李一直很着急，因为真的没有废纸了。后来，有人指出：当没有废纸时，在白纸上打印一份其他文件