供应链管理课件

供应链管理,（一）供应链的概念（二）供应链的结构模型（三）供应链管理的概念（四）供应链管理模式的产生,一、供应链管理概述,（一）供应链的概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。,正确掌握这个概念我们需要注意三点：,1、供应链这条链条中一定是有个核心企业,这个核心企业可以是个制造企业，也可以是个零售企业，甚至可以是个中介机构,2、供应链这条链条中是以一个核心企业为中心，同时还包括上游的供应商，以及供应商的供应商和下游的顾客以及顾客的顾客3、供应链中的流：商流、资金流、物流、信息流,（二）供应链的结构模型,（三）供应链管理的概念伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。,菲利浦（Phillip）认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。供应链世界论坛给出的定义：供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。,美国供应链协会对供应链的概念给出的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放与库存查询，订单的录入与管理，渠道的分销及最终交付用户。,表1几种典型的供应链管理的定义,总结：1、供应链管理强调一种集成的管理思想和方法。2、供应链管理目的降低整个系统的成本、提高各企业的效益。,（四）供应链管理模式的产生,1传统企业运作模式的管理思想和弊端（1）传统管理模式所具有的主要特征以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主,在这种环境下，企业为了最大限度地掌握市场份额，必然要牢牢控制各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：1.纵向一体化(VerticalIntegration)2.“大而全”、“小而全”,（2）“纵向一体化”管理模式的主要弊端,增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险,2管理模式的转变,从20世纪80年代中后期开始，许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力。从“纵向一体化”向“横向一体化”转化从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,（1）在运行形式上，构成了一条从供应商、制造商、分销商到用户的链。（2）链上的每一个企业，包括核心企业都从事自己最擅长的业务，以达到提高市场竞争力的目的。,3供应链管理思想的出现,供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。供应链管理强调和依赖战略管理。“供应”是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。,4供应链管理与传统管理模式的区别,二、供应链的特性和类型分析,（一）供应链的特征1、层次性:在供应链中占主导地位，支配地位的，居于中心位置的是核心企业;其它在供应链中处于被动响应地位的企业就是非核心企业，按照他们与核心企业的关系可以分为紧密层企业和非紧密层企业。2、复杂性:供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。3、动态性:供应链的动态性主要表现在成员的不稳定和成员之间关系的不稳定。4、面向用户需求:供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生。5、交叉性:节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。,（二）供应链的类型1、按照供应链存在的稳定性划分：分为稳定的供应链和动态的供应链。2、按照供应链容量与客户需求的关系划分：平衡的供应链和倾斜的供应链。3按照供应链核心企业的经营主体划分：可以将供应链分为以生产商、批发商、零售商为主体的供应链模式。,三、供应链管理的特征,（一）供应链管理的理念强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流的集成借助信息技术实现管理目标更加关注物流企业的参与,（二）供应链与传统的供应系统的区别。（三）供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。（四）供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。（五）供应链应是集成系统。,总供应链管理成本（占收入的百分比）降低10%以上中型企业的准时交货率提高15%订单满足提前期缩短25-35%中型企业的增值生产率提高10%以上绩优企业资产运营业绩提高15-20%中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%,四、供应链管理的效益,（一）1998年，美国公司物流方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）,图物流成本示意图,（二）订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhipeffect牛鞭效应）,图信息放大效应示意图,五、供应链管理思想的体现,1、信息管理2、客户管理3、库存管理4、关系管理5、风险管理,六、供应链管理的目标,1、总成本最低化2、客户服务最优化3、总库存成本最小化4、总周期时间最短化5、物流质量最优化,七、供应链管理需要解决三个方面的关系：,1、管理角度建立战略性供应商和用户合作伙伴关系；,2、技术角度双方开放相关商品数据库，实现自动送货到连续补充。3、流程角度进行企业间的采购与供应流程的整合，建立统一的供应链管理平台。,八、供应链管理与业务外包,（一）业务外包的原因分担风险加速重构优势企业难以管理或失控的辅助业务职能使用企业不拥有的资源降低和控制成本，节约资本资金,（二）业务外包的问题,1、增加企业责任外移的可能性2、可能影响企业职工的稳定3、不能正确选择将合适的业务外包4、未能选择好合作伙伴,（三）外包决策过程及实施,第一阶段，企业内部分析与评估。第二阶段，评估自己的需求，选择服务提供商。第三阶段，外包的实施和管理。,适宜外包的业务调查,不采用外包服务的原因,案例分析:通用汽车公司运输业务外包,通用汽车公司通过采用业务外包策略，把零部件的运输和物流业务外包给理斯维物流公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到几个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上轿车和卡车制造。通用汽车与理斯维公司的这种外包合作关系始于1991年，节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的“精细可视路线”技术保证了通用汽车公司生产线上的低库存水平。,作业,分组调查某个公司的供应链情况，画出其供应链，谈谈你对该供应链的评价，指出可能改进的地方。,九、供应链系统设计,（一）供应链设计的基本内容1.供应链成员和合作伙伴选择2.组织机制和管理程序3.供应链运行基本规则,（二）供应链设计的基本要求1、客户优先2、定位明确3、防范风险4、量力而行,（三）供应链设计的原则自顶向下的设计和自底向上相结合的设计原则简洁性原则集优原则（互补性原则）协调性原则动态性（不确定性）原则创新性原则战略性原则,(四)供应链的设计步骤,1.分析市场竞争环境2.分析企业现状3.提出供应链设计4.明确供应链设计的目标5.分析供应链的组成6.分析和评价供应链设计的技术可能性7.设计供应链8.检验已产生的供应链,十、供应链管理环境下的物流管理,供应链物流管理指的是利用供应链管理思想对供应链物流活动进行计划、组织、协调和控制，强调供应链成员不再孤立地优化自身的物流活动，而是通过协作、协调与协同，提高供应链物流的整体效率，最终达到供应链成员整体获利的目的。,十一、供应链管理环境下的库存管理,供应链库存控制的新方法:VMI（vendormanagedinventory）