工作分析与职位说明书编制ppt课件

工作分析和工作说明书的编制，讲座：熊通明首席顾问，说明，工作分析是企业人力资源管理系统构建的基本平台，工作说明书是人力资源管理的基本文件。本培训系统地说明了工作分析方法，以及企业经理和人力资源经理如何初步掌握相应的技能，提高企业人力资源管理水平。第一部分(了解列表、工作分析和职位文档)、工作分析的第二部分过程和方法、准备职位文档的第三部分、第一部分、什么是工作？组织最基本的活动单位相对独立的责任统一体部门，业务组和组织部门信息基础设施进入组织中介，2，什么是工作分析？定义：流程人力资源管理具有两种不同类型的日常管理活动：基于对业务的全面了解提取业务所需的信息，根据战略和组织运营的要求重新细分业务。维持和发展组织系统的活动。工作分析属于第二类管理活动，3-1，什么是职位？职位表示企业赋予每个员工的权利和责任。职位是员工权利和责任的统一，是人力资源管理的基本单位。职位是一系列内容或专业相似或相关的，角色、职权范围相同，与所需的知识技能在职资格相关，可以组合同一个人可以执行的一系列工作。职位以“工作”为中心设置，分为“工作”的性质。每个职位都有特定的职能，因此根据工作内容和工作程序随机划分相同的职能并不合适。职位的几个特点：首先有职能，然后有职位，然后有相应的员工；没有合适的员工时，会出现“空缺”现象。职位不能和其他人一起移动，如果员工离职，职位仍然存在。3-2，什么是职位？同一职位可以由其他职员在不同的时间担任。职位不是静态的，职位设置、权限责任也会随着功能的变化而发生变化，如果职位在流程中履行的角色发生变化，则职位设置、权限责任也会发生变化。工作量的大小不同，所以有一个人可以担任的职位，也有几个人必须担任的职位。职位手册以拥有相同职位的职位为对象，但根据工作内容，职务上的职务划分不同的在职者可以使用相同的职位手册。什么是职位说明书？职位对帐单的定义包括“职位存在的价值”、“职位做什么/发挥什么作用”和“职位要求什么样的人”。实际上，解决了一些问题。如何科学地把事情结合在一起；每个链接/职位的在职者应该如何规范行为？如何选择适合工作要求的人员评估开发工作的人员的能力和绩效工作陈述的具体内容通常包括职位名称、部门、工作关系、职位基本等级、职位编号、准备日期、职位价值、工作要求、主要绩效指标和工作资格、5、工作分析和与工作技能的关系、人力资源管理的工作分析工作指南、工作分析工作指南、工作分析工作指南薪酬激励、人员计划、员工培训、招聘、职业计划、流程管理和工作分析是人力资源管理的平台，是构建整个人力资源管理系统的基础，1、工作分析和人力资源计划，要解决组织开发过程中“人”和“工作”之间的相互适应关系，请预测对组织中现有工作信息的了解以及组织未来工作中可能发生的变化人力资源计划可以解决组织发展过程中“人”和“工作”相互适应的问题，但是人力资源计划是如何进行的呢？您还必须对组织内现有工作信息的了解以及组织未来工作可能发生的变化进行预测，以制定人员补充计划、提升计划、人员配置和调整计划、培训和发展计划、报酬计划等，并且可以通过工作分析快速访问这些工作信息。2、为了解决职业分析和人员选择、招聘、组织内人员质量问题，工作分析信息可以提供以下信息：工作执行者的资格求职者信息提取内容考试、面试和心理测试内容设计师的聘用验证求职咨询个人职业发展前景负责人的选拔/聘用直接关系到组织未来的发展潜力。但是我们需要什么样的人呢？另外，在众多求职者中，如何选拔我们需要的人才？为此，需要明确了解职务的内容和履行职务的人应具备的在职资格，要根据笔试、面试、心理测试、无领导的小组讨论等这些在职要求，有效地设计选拔工具，通过职务技术书，可以直接分析职务的工作内容和在职资格，3、工作分析和教育开发，分析教育的必要性。决定教育方针和政策；确定培训内容并选择培训方法。选择训练员和学员；教育效果评价教育事业的改善和发展等。员工的教育和开发是解决在职者的知识、技能、素质和职位相匹配的问题。但是要训练开发什么呢？大家都盲目地去MBA，或者邀请专家、讲师讲课，这就是训练和开发吗？要获得MBA，必须有选择。究竟哪个职位需要MBA方面的知识？邀请专家、讲师讲课，可以开阔人的眼界，但说的就是员工缺乏的知识和技能，能有效地提高员工的工作成果吗？一般意义上的教育很难回答上述问题。因此，为了通过对员工缺乏的知识、技能和能力进行目标培训和开发，有效地提高员工的工作能力，我们根据工作说明书提供了在职者的要求、4、工作分析和工作评价、工作分析，对工作的相对重要性进行客观依据工作分析，职位评价结果的可靠性越强，最终确定的职位的相对价值越准确。职位评估是比较组织中所有职位的相对价值的流程，职位评估是报酬管理的重要基础。但是如何评价职位呢？不能毫无根据地说这个职位的价值大于那个职位的价值，要从工作内容本身出发，以职位对组织的贡献来评价其价值的大小。工作说明书为职位评价提供了客观依据，工作分析越详细，职位评价结果的可靠性越强，从而确定的职位的相对价值就越准确。5、工作分析和薪酬管理、工作分析直接影响员工的工作热情和工作热情，作为人力资源管理中最重要的激励因素，包括确定职位族、确定外部薪酬调查的基础薪酬体系、确定薪酬水平、确定薪酬体系、确定薪酬体系、对劳动力的有效控制等。工作性质不同，报酬水平和奖励系统可能不同。要了解工作的性质，绩效管理(如工作说明书、6、工作分析和绩效管理、员工绩效完成决策(明确的任务)对员工的绩效改进指导员工实践培训(执行指导)是现代人力资源管理的核心，最终是您追求的员工和组织绩效的提高。这是人力资源管理的最终目标。但是在绩效管理系统中，最重要的是确定绩效标准。绩效标准是否合理将影响整个绩效管理系统。但是，如何确定绩效指标和标准？戴尔还将深入了解工作、7、工作分析和职业规划、工作分析、提供工作内容和资格、提供能力质量要求、为员工的职业发展提供客观、符合条件的途径，员工根据自己的发展目标结合自己的质量专业知识，明确规划员工个人的发展方向和兴趣提供职业发展途径。工作说明书提供了工作内容和在职资格，对能力质量也提出了要求，为员工职业发展提供了客观、跟得上的轨迹。员工根据自己的发展目标，具备自己的素质特长，明确的计划自己的发展渠道，8、工作分析和公平管理，过程管理：根据所利用信息的客观性、完整性、准确性保证，避免就业不正当；克服晋升、评价、培训、薪酬及其他管理的实名和主观性。有效的合同管理；客观公正地处理劳资关系，解决劳动争议和纠纷等；工作的可比较价值；晋升和行程等。目录、第一部分是工作分析和职位手册、工作分析的第二部分过程和方法、第三部分准备职位手册、工作分析过程、信息收集、流程梳理、部门责任、职位设置、公司战略、部门职能定位、职位手册、公司运营关键业务流程和各部门定位的介绍汇总公司的战略，以重新定位各部门的职能，重新说明部门职责，各部门的反馈，交换，确认，部门职位计划职位名称规格部门的反馈，交换，确认，编制每个工作说明书每个部门的反馈，交换，确认，1-1，熟悉信息收集内容，公司职位名称、职位编号、所属部门、职位等级、开发日期等：工作活动和工作程序：工作总结、工作范围、工作范围、工作设备和工具、工作流程、人际关系、管理状态等。工作环境：工作地点、工作环境风险、职业病、工作时间、工作环境舒适度等工作资格：年龄要求、学历要求、能力要求、工作经验要求、性格要求等。1-2，信息收集的来源，任务执行者；组织的各种文本信息；监督管理人员、培训部门；下属、客户和用户工作分析专家、独立的第三方等1-3-1、信息收集的一般方法、观察法：作为参与观察者或旁观者，直接观察是对主要由身体活动组成的工作进行工作分析时特别有用的方法；警卫、管道工人和会计等工作；主要研究工作的明显特点，如工作量、工作环境、工作关系等；也可以用来确认其他频道提供的信息。初步了解工作的基本情况。1-3-2，收集信息的一般方法，对每个员工进行个人采访的3种采访方法；对做同一工作的一组员工进行小组采访；针对完全理解分析对象工作的主管进行的管理层采访：采访方法特别适用于文字理解困难的人。能够及时控制和引导。在其他情况下，可能会发现一些无法理解的工作活动和行为。当场可以评价信息的质量，决定取舍选择。适合工作的内部信息，如任职资格、教育要求、责任、权利等。，1-3-3，收集信息的一般方法，访谈法的典型提问方法：你在做什么样的工作？你的职责的主要职责是什么？你是怎么做的？你的工作环境和别人的工作有什么不同？做这件事所需的教育水平、工作经验、技能怎么样？他要求你有什么文凭或工作许可证吗？您参与什么活动？你的责任是什么？你的工作业绩标准是什么？工作对身体的要求是什么？工作对感情和心态的要求是什么？工作对安全和健康的影响如何？案例：一家公司访谈调查表，1-3-3，信息收集的一般方法，调查表：调查表是快速有效的信息收集方法，但是设计问卷并进行测量示例。(管理类)1，工作中的决策水平2，与人交往3，教育、经验和性格要求4，体力、精神努力和工作压力要求5，工作的敏感度6，特别的沟通技巧7，特殊的资格，完成工作所需的清单8，制定决定和管理公司政策和法律的决策内容；判断失误的影响。你的决策水平9，什么是最重要的义务10，监督什么职位，有多少职位11，监督的多样化和复杂性12，标准政策，方法，程序，原则，创造性思维，实践等13，判断，目标决策，对信息的评价，判断的多样化，判断的影响和重要性14， 错误的影响、错误的类型、错误的偶然性、更正错误的成本、错误的影响范围19、对外工作关系、联系人的类型、联系目的、频繁程度、联系方式(电话)、人的技能和熟练程度、影响工作的比率20、内部工作关系案例：一家公司的职位调查、内部工作关系案例2、说明学习和执行你的工作所需的训练和经验的种类和数量。如果是特殊的训练、技能或经验，请写在下面。3、教育要求水平；4、有多少工作经验能像你一样满足职务的要求；5、工作摘要，你工作的目的是什么？6、该怎么办，为什么要这样做；7、精神或视觉的要求水平、精神或视觉集中/注意程度，很少，这种工作、持续观察等工作要求的情况；8、设备和资金、设备维护或防止、损坏和丢失等根据责任；9、对材料和产品的责任，包括资金、材料、产品损坏、浪费过程的控制、监督、等；10、他人的安全，包括维护他人的安全环境；11、车站、移动、坐、抬、爬、跪等工作环境；12、外出时间，每周、每月、每年比例；1-3-6，信息收集的一般方法，作业日志方法：1-3-7，信息收集的一般方法，作业列表方法：例如，总经理办公室1，总经理办公室的作业摘要2，向主要相关人员父管理机构报告公司其他部门的业务趋势3，指定范围企业战略，3，部门职能定位，部门职能考虑部门所承担的角色和所履行的角色特定职能定位，基于多种原因进行职能调整，将业务流程、部门责任和工作说明书、3-1，例如，部门职能调整意见、结构调整和资本运营职能合并到一个部门投资开发部。 这两项工作相互交叉，分为两个部门，通信成本增加。这两项工作往往是一个项目的两个有机组成部分，分为两个部门管理，子企业感到不便，多领域的感觉结构调整和资本运营是战略计划执行的重要组成部分，从投资发展部回家，更好地显示集团战略意图的经营计划的管理是控股管理公司的集团公司管理下属子企业的核心环节，现在是薄弱环节。让企业管理层专注于这个关键环节是非常必要的。3-2，如某公司的部门职能调整意见，资本运营中的一些工作(如集团内的转移、合并)，现在由财务部门策划和执行。这形成了历史，也要由投资部门负责，让财务部门在财务规划的高度管理好自己的工作。人事部的工作要提高到知识经济时代的企业经营趋势。现有人力资源部正在努力尽快确立整个集团的战略管理职能。由历史原因组成的人力资源部处理的信访管理、老干部管理、葬礼养老金、慰问病、旁证冷却、劳动用品管理等，建议从