“道天地将法”是《孙子兵法》战前自我评价重要的“五事”

“道天地将法”是孙子兵法战前自我评价重要的“五事”，假设你是华为公司的高管，请结合这五个方面对企业进行自我评估 一、华为公司经营中的“道”原文中的“道”对于现代企业来讲就是指企业的战略目标。企业的生存、发展、壮大、转型升级的每个阶段首先要确定的就是战略目标。战略目标制定的好坏直接决定了企业的存亡。在制定战略目标过程中，企业最高领导人要充分考虑影响企业经营的各种要素，综合内外部因素影响后制定好的战略目标不仅让高层领导熟知，还要及时向中层干部、基层员工宣传这个目标，让公司上下全体人员都要知道为什么要制定这样的战略目标，实现这个目标后能给企业带来什么好处，给个人带来什么好处，这样就实现了“令民与上同意”，大家才能从自身做起，心往一处想，齐心协力，实现共同目标。 华为公司的战略目标非常明确，那就是成为公众用户以及企业用户的综合业务提供商。为此分成了四个部分：客户战略、国际化战略、技术战略、人才吸收战略。（1） 客户战略：为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。（2） 国际化战略：为了在国际市场上获得更多的机会，华为采取“搭船出海”的策略，积极参与国际主流标准的制定，在全球化竞争中逐渐变被动为主动。（3） 技术战略：华为一直贯彻“领先半步策略”，持之以恒的战略研发投入，要走技术独立的路，反驳“唯技术论”，直接购买技术、合作开发。巨资投入研发，确保增强企业核心竞争力。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。（4） 人才吸收战略：华为为增强其国际竞争力必吸收更多的高端技术人员或管理人员或销售人员等人才。同时注重国内技术的研究和开发，吸收更多的创新技术人才等。二、华为公司经营中的“天” 孙子兵法中把天时即自然气候列为影响战争胜负的重要因素。在现代企业管理中，天时的含义不仅仅是指自然气候。华为公司善于结合当前时期发展的需求，抓住机会，迅速发展。早期华为公司崛起的时间点正好是中国通信业一片空白的时代，这点其实是非常关键的。华为进入通信制造业是三个天时叠加的效果，第一个是当时中国刚刚从欧美的技术封锁中解脱出来，华为可以接触到国际上最先进的通信技术；第二个天时是2000年左右，互联网泡沫爆发，欧美通信制造业巨头集体失血；第三个是华为崛起于中国经济腾飞的过程之中，全面享受了中国改革的红利，三者叠加，互相影响，给华为的成长提供了一个良好的环境。包括现在随着社会发展对通信的需求，华为公司不断开发新技术，自主研发系统，开发出5G技术等等。三、华为公司经营中的“地” “地”表现在区位优势和地产资源。企业在经营过程中利用好区位优势可以降低生产成本和销售成本，能使有限的资源效率放大。华为公司的“地”表现在其背靠成长中的中国市场，这与欧美巨头在中国市场争夺占据有利地位。其二就是华为总部在深圳，是中国最早的对外开发的区域之一，先进技术以及设备的输入为华为公司的发展提供了物质上的“地利”。四、华为公司经营中的“将” “将”是指干部。行军打仗靠干部，企业经营同样依靠干部。华为公司坚持从成功实践中选拔干部。打造富有高度使命感与责任感，具备战略洞察能力与决断力、战役的管控能力，崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的干部队伍。敢于选拔优秀的低职级员工，也敢于淘汰不作为的高职级的员工。由此可以看出，华为公司的干部一定要来自基层一线，没有基层一线成功实践经验人员是不能被选拔成为干部的。同时，华为公司喜欢优先在成功项目和成功团队中选拔干部。除了紧抓干部选拔之外，华为十分重视对公司中高层关键干部的培养，华为会把公司的关键岗位梳理出来，这些关键岗位的领导每3年就要进行岗位轮换，以此来帮助其快速成长。五、华为公司经营中的“法” 曲制是指公司要设立多少个部门，官道是指每个级别的干部的管理范围和职责分工，主用是指企业经营中的物资供应、后勤保障和管理制度等。公司开展的任何工作，都要事先成立机构，以组织为保证，推进工作。华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)经营管理团队(EMT)产品投资评审委员会(IRB)六大体系的办公会议。华为公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。同时华为公司设立基于客户、产品、区域三个维度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方