战略管理案例分析-XX超市竞争力分析.ppt

联华超市竞争优势研究,2009年中国各省人均GDP排名：1.上海11320.412.北京10298.303.天津9295.484.浙江6582.885.江苏6437.916.广东5861.927.内蒙5467.308.山东5262.9618.重庆2964.62,快速增长的中国经济,中国零售业发展,单位：亿元,一、有店铺零售便利店、超市、大型超市、百货店、专卖店等12种。二、无店铺零售电视购物、网上商店、邮购、自动售货亭、电话购物等5种。,零售业态主要分类,人均GDP与业态的关系,资料来源：中国营销理论与实践,业内标杆沃尔玛,最新一期的世界500强排名沃尔玛公司名列第一，年销售额4082亿美元，利润143亿美元。1962年山姆沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店。1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心。1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市。1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。1990年沃尔玛成为美国第一大零售商。1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场。1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。1997年沃尔玛年销售额首次突破千亿美元，达到1,050亿美元。2001年在财富杂志公布的世界500强企业排名中位居榜首。2005年12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团SonaeSGPSSA手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。2007年8月，沃尔玛与印度巴帝集团成立合资公司，为印度的零售商、制造商和农民提供商品批发服务。截止到2009年，沃尔玛中国“农超对接”项目先后在14个省、直辖市建立了28个农超对接基地，面积30万亩，带动农民28.3万人。,沃尔玛公司文化,尊重个人尊重每位同事提出的意见。经理们被看作“公仆领导”,通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。服务顾客“顾客就是老板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员商店购物是一种亲切、愉快的经历。“三米微笑原则”是指同事要问候所见到的每一位顾客；“保证满意”的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。追求卓越沃尔玛连锁店和山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天营业前,同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号,查看前一天的销售情况,讨论当天的目标。“日落原则”要求同事有一种急切意识,对当天提出的问题必须在当天予以答复。,沃尔玛公司宗旨,沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。,物流配送系统与供应链管理,拥有美国最大的私有卫星系统，公司运货卡车全部安装了卫星定位系统。灵活高效的物流配送，使沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。在衔接上游客户上，沃尔玛有一个非常好的系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛称之为“零售链接”。通过零售链接，供货商们就可以随时了解销售情况，对将来货物的需求量进行预测，以决定生产情况，这样他们的产品成本也可以降低，从而使整个流程成为一个“无缝”的过程。,联华超市发展历史,联华超市的前身为联华商业，于一九九一年五月二十二日在上海成立，注册资本为人民币12,000,000元，首家超级市场于一九九一年九月在上海开业。联华超市于引进上实资产及三菱商事后，转制成为中外合资企业。一九九九年十二月，为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联华超市的注册资本由人民币180,000,000元扩大至约人民币300,000,000元。二零零一年底，联华超市转制为股份有限公司。二零零三年六月二十七日以H股形式成功在香港联合交易所有限公司主板上市。二零零九年，收购华联超市。,公司经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，照顾了广大消费者的不同需要：三大业态分别透过世纪联华、联华超市、华联超市、快客便利品牌不断扩张。,截至二零零九年十二月三十一日，联华超市及其附属公司的总门店数目已经达到4,930家（不包括本公司联营公司经营的门店），遍布全国22个省份及直辖市。,竞争格局,中国连锁超市已成为商业领域最具活力的业态。尤其是近几年来，大中型连锁超市销售规模逐年递增，销售增长明显高于社会商品零售总额的增长和传统百货商店的增长。外资进入速度加快。国外著名的超市集团公司看好了中国商业领域的发展潜力，纷纷抢滩中国，不断加大投资力度，并取得了很好的经济效益。如美国的沃尔玛，法国的家乐福，已经逐步在我国形成了一定的网络规模，而且拟定了进一步拓展中国市场的计划。与外资超市相比，国内连锁超市公司规模偏小。在激烈竞争中，利润原来越低。2009年，联华超市营业额达240.18亿，然而与沃尔玛的4082.14亿美元比较，相形见绌。,市场壁垒,规模壁垒通过庞大的营销网络和配送能力，快速调整库存和不同市场的商品,加速商品周转，降低销售价格。规模效应带来的成本优势，使新进入者望而却步。技术壁垒实力较强的零售企业都建立了先进的信息系统，零售企业运用先进信息技术不仅可以降低供应链成本，甚至可以为顾客创造一种全新的购物体验，然而只有实力较强的大型零售企业才具备这样的技术优势。品牌壁垒零售企业销售的商品与百姓生活息息相关，企业的品牌对销售额影响显而易见。供应商壁垒实力较强的企业能够以较低价格获得品牌知名度较高商品的销售权，从而进一步吸引顾客。渠道壁垒零售业的特点决定了其对“选址”的高度依赖，尤其对有店铺零售业而言，店铺位置是不可复制的“垄断因素”。因此，对新进入者来说，“选址”就构成了重要的进入壁垒。政策壁垒大型超市的开张都需要当地政府的审批，很多地方政府都有“地方保护主义”和“招商引资”双重倾向。如何利用政府关系，进入有市场潜力的地域，又防止竞争对手进入自己已开店的领域，影响企业的销售额。,“五力模型”分析联华超市,供应商：联华超市的供应商分为国内和国外两种，公司通过确定战略供应商、招标、海外代理公司等方式购买商品。由于规模原因，议价能力不强。消费者：超市的消费者对价格敏感，尤其是中低收入者，愿意花费更多的时间去离家远的地方购买相对便宜的商品。业内竞争者：国内有华润万家、人人乐，国外有沃尔玛、家乐福等巨头，都对其构成了很大的竞争威胁。替代者：淘宝、一号店、电视购物兴起，将侵蚀其部分市场份额。潜在加入者：尚无明显目标。,企业价值链,基础设施,企业基础设施由大量活动组成，包括企业总体目标、经营方针、组织结构、内部管理和企业文化等。对联华超市来说，内部管理包括对直营店和加盟店的管理，内容包括店面设计、进货、定价和服务等。企业基础设施是对整个价值链起作用而影响价值增值，而不是单个活动起作用。,人力资源,连锁超市的发展需要大量专业人才，员工的劳动可以使流通的商品增值。人力资源管理包括招聘、培训和管理等活动。高素质的员工队伍对于提高企业竞争力有很大帮助。,技术开发,沃尔玛的成功是利用信息技术创造价值这种零售企业创新经营模式的成功。建立财务管理、客户关系管理和连接上游企业的供应链管理信息系统有助企业降低成本，提供利润。在线商店的推出为企业探索新的销售增长点。,采购,采购虽然不创造价值，但对降低成本和建立差异化有非常重要的作用。零售商对供应商的侃价能力取决于：购买数量、购买渠道（厂家或代理商）、同类供应商的多少。当企业规模不断增大后，企业可以从供应商获得更多折扣，尽可能选择品牌产品，以保证商品质量。通过供应链系统与供应商共享商品数据，使供应商更有效率地安排生产计划，从而获得较他人低价的商品。,物流配送,利用新兴的物联网技术来提高商品配送效率，同时利用先进的信息系统，降低库存率和货柜缺货率，从而降低运营成本，创造价值。,销售经营,以长三角为重要经营据点，不断扩大经营规模。大型超市、标准超市和便利店分别采取低价、平均市场价和略高平均价的定价策略。所有的网点都提倡“微笑服务”，让顾客愉快购物。每个网点都配备POS，既收取现金又可以刷银行卡，还支持联华OK卡。,市场营销,多利用