现代医药企业物流规划建设及运营管理提升.ppt

,现代医药企业物流规划建设及运营管理提升,目录,3,物流中心的建设目标,准时交货提高物流作业准确率提高物流作业效率提高物流管理的简便性和可视性降低物流成本通过上述工作的努力，物流中心为客户提供高品质的服务，使商流物流进行合理分工，将精力集中在业务上。,医药物流的特点,温湿度要求严格，药品根据不同的温度属性划分了不同的保管区域；批号管理与有效期管理严格，药品批号的不同增加了SKU；客户的要货频次越来越高，订单越来越小；拆零比例越来越高，有近30%的品种从未以整箱单位销售；BC品比例较高，库存管理困难；品规的变动性大，且有增多的趋势。药品单箱价值高，属于慢速必需消费品，搭车效应不足，配送成本控制较难。新版GSP对现代物流的明确要求。,项目各阶段主要工作内容,物流规划设计思想,满足国家药监和当地药监关于现代医药物流中心相关标准，符合GS标准的建设要求；分期投入，导入适当水平的物流自动化设施设备，不以追求最先进、最大为建设目标，以满足业务为实效；充分的扩展性和灵活性，满足不同发展阶段的业务需要和后期的优化，具有开展第三方物流项目的能力；物流能力、物流成本、业务量达到平衡，实现空间的利用和优化，降低土地与建设成本；物流与信息流要实现高度融合，为企业整合上下游客户、品种资源，开展电子商务运营打下基础。,医药物流项目规划的评价指标,合理性：经济成本、建设周期、项目难度、功能适用；科学性：流量分析的科学、规划布局的科学、方案设计的科学、项目组织工作的科学；匹配性：是否与企业发展阶段和预期诉求匹配；物流能力、物流成本、业务量达到匹配;建设成本与效益的匹配；前瞻性：是否具有容纳更大业务的能力和扩展业态如第三方物流业务的能力;经济性:建设总成本是否经济;安全性:设计单位是否第三方,软硬件是否回避同行,产品本身是否具有成熟的行业经验,上海通量信息科技有限公司,物流中心规划布局与运作的总体要求,物流中心注重吞吐能力，强调快进快出，整体平衡，十全十美。布局不合适带来的是搬运的浪费、等待的浪费与动作的浪费。物流中心的布局要求弹性与可替代性强，要适应多类型的业务。物流运作中最大的问题是峰值的解决，在规划布局与流程设计时要考虑峰值来时的灵活应对。物流中心订单的并行处理与同步性处理是设计的关键。物流中心各环节的作业要求简单化，“少判断几次，少走几米，少等几秒”是物流中心努力的方向。,物流规划设计步骤及要求,设计背景数据分析平面布局分析动线分析运作流程分析设备与设施布局建筑及其相关要求方案比较,注重吞吐能力，强调快进快出，整体平衡，十全十美。布局不合适带来的是搬运的浪费、等待的浪费与动作的浪费。布局要求弹性与可替代性强，要适应多类型的业务。物流运作中最大的问题是峰值的解决，在规划布局与流程设计时要考虑峰值来时的灵活应对。订单的并行处理与同步性处理是设计的关键。各环节的作业要求简单化，“少判断几次，少走几米，少等几秒”是物流中心努力的方向。,新物流中心规划设计常规步骤,新物流中心规划设计总体要求,产品基础资料分析销售资料分析（EIQ、PCB分析）药品字典设定（药品基本资料定义）药品基本资料核对药品基本资料复核归档供应商供货规律分析分销商出库规律分析,物流建设的步骤,作业功能规划作业时序分析作业流程分析作业流程优化设计,平面布置规划作业区域能的规划办公区域能的规划周边区域能的规划作业区域能力设计作业区域内部动线设计外部动线设计物流中心区域布置总揽物流中心土建基本设计物流中心土建细部设计,自动化立体仓库5巷道,重型货架,集货暂存区,入库验收区,特殊品库,整件货架区,整件地堆区,卫生间,办公区,办公区,区域规划,入库验收,入立库,重型货架区入库,入整件货架区,入整件地堆区,特殊品入库,入库动线规划,立库整托出库,重型货架区出库,出整件货架区,出整件地堆区,特殊品出库,进入分拣区,二层拼箱出库,暂存区出库,出库动线规划,物流中心流程确认物流中心流程根据平面布置调整物流中心流程设计说明书物流中心流程操作规程（SOP）,物流中心设施设备规划物流设备选型设计物流设备工作能力计算物流设备量计算辅助设备设施选型与计算设备设施安装基建要求,货架选型,自动化立体仓库货架自动化立体仓库货架系统主要功能是存储以托盘为载体的货物，此外，还是堆垛机的支撑主体。特点是一般货架有较多层数，充分利用空间储存数量较大。,普通托盘货架存储以托盘为载体的货物，特点是货物一般由叉车实施存取作业，货架高度比立体仓库低。,阁楼式搁板货架存储以周转箱或原包装箱为载体的货物，适合于人工进行存取操作。高度一般符合人体功能学要求，便于操作。,自动化设备,堆垛机系统自动化立体仓库中按照系统指令自动进行托盘货物存取操作的自动化机械设备，能够使货物托盘实现3维6方向的移动，从而达到货物存取的目的。,托盘输送机系统将自动化立体仓库中的托盘货物与入出库区相连接的托盘输送系统，可以按照系统指令自动将托盘输送到指定位置，并进行信息跟踪。,箱式输送机系统连接不同存储区域以及自动化配送中心中各个功能区的箱式输送系统，能够按照系统指令实现货物箱和周转箱的输送以及自动弹出，从而实现货物的自动化存取和拣选出库等功能。,自动分拣机一般设置在以箱为单位出库任务的终端，按照系统指令能够将不同属性的货物自动进行分拣和归类。,辅助拣选设备,电子标签辅助拣选系统按照在摘果式拣选面的拣选位上，通过光电信号以及数字显示等提示信息，以帮助拣选操作人员实现货物的准确快速拣选作业的辅助拣选系统，也可以应用于播种式拣选系统上。,RF（射频识别终端）RadioFrequency，可通该手持终端识别并读取条码的信息并完成数据和物品状态的更改，确认，并将数据结果及时传输到中央处理系统中。,托盘周转箱,储存设备,叉车液压搬运车小推车,搬运设备,WMS系统规划与招标物流信息系统总体需求设计编写设备设施技术文件编写设备设施招标文件招标开标述标评标定标,设备设施招标编写设备设施技术文件编写设备设施招标文件招标开标述标评标定标,人员需求设计物流中心各岗位人员素质要求分析物流中心各岗位标准工作量计算物流中心各岗位需求量设计物流中心人员总量设计,项目规划与基建建设阶段,业主公司设计院物流设计建筑公司,主要资源,确定施工图纸基建施工与装饰、装潢辅助工程与室外管网消防验收与竣工验收,核心工作,确定各类施工图纸提交施工计划完成基建招标工作完成各类基建工程建设按期完成验收工作,主要成果,流程,第一步确定总平规划、单体规划,物流布局规划,综合楼规划,水电布局,弱电布局,施工图纸,九通一平,基础施工,框架施工,砌体施工,粉饰工程,地面施工,室外环场施工,辅助配套工程,骏工验收,消防验收,物流项目实施阶段,物流设计各相关部门业主公司,主要资源,确定细部规划(施工图纸确认后）物流设备选型与采购确定系统需求确定与系统开发设备安装、调试运营准备、方案制订空场验收、证照办理进货或搬家上线准备与系统切换优化工作,核心工作,物流中心顺利上线,主要成果,流程,第一步细部规划,物流设备选型,人员选拔与招募,信息系统需求与开发,设备采购计划与实施,空场验收,设备安装调试,SOP、考核、管理制度编写,人员培训,上线切换,证照办理,优化提升,进货或搬家,项目验收,目录,3,案例1北京某医药仓库,平面设计图,案例1某2400m2的新建医药仓库,案例1某2400m2的新建医药仓库,仓储管理系统,案例2东北某医药公司物流中心,目录,3,规划、系统与运营联合,仓储管理中管理者苦恼之处？,多人管人少制管人,费用居高不下,仓库布局不合理,系统缺乏有效支持,效率低,差错率高,人才青黄不接,现场作业混乱无序,物流中心影响效率的主要因素,效率提高的关键点商品布局,库存结构分布不合理,效率提高的关键点商品布局,以上两张照片可以看出货位比较空，货物没有放满,效率提高的关键点商品布局,库存结构分布不合理拆零品种的ABC分配不合理，如无物流属性ABC的区别，导致员工拣选行走路线长，劳动强度大，拣选效率低。建议方案：每周分析品种的销售量ABC，将分析出来的结构交给货位管理员，货位管理员组织人员进行药品货位的调整。调整为以下图例：每周分析一次品种的销售量，调整每天单品种在拆零货架上的存量，如：A品今天销售5件，就将货位上线设为5件，这样主动补货就会补5件，当天就不会进行被动补货了。,效率提高的关键点商品布局,货位上下线维护不合理,由左图可以得出：A品在拆零货架上的存量基本上在1.25件以内，因此导致A品在出库过程中产生大量的被动补货，影响出库的效率；建议方案：分析品种的销售量ABC，根据量的大小进行货位上下线的调整；如：每天销售3件的品种，就让它在拆零区的库存为3件，当天只要主动补货补足3件，就不用再产生被动补货了就减少了出库环节，加快了出库速度,提高效率的关键点动线控制,合理的动线规划收货上架的动线规划：收货作业码头离存储区最近的原则、储存位离拣货位最近原则、货架位存储由低向高原则等等整箱和拆零作业的补货动线规划：整箱商品和拆零商品分开保管，离拣货区最近的原则整箱和拆零拣货作业的动线规划（如按照ABC分类的商品存储和拣货位设置），保证最短路程的拣货、不空走、不走回头路、拣货结束离集货区最近的原则。集货区和出货作业动线规划：集货出货点离装车码头最近的原则。,提高效率的关键点作业控制,提高效率的关键点作业控制,降低差错率的关键点,建立质量控制体系库存和库位准确性：采用随机盘点和定期抽查相结合的方式。整箱拣货正确性：采用标签复核，通过场地点货复核和门店收货复核，拣货完成盘点三种手段，整箱差异率可以控制在万分之一。拆零拣货的正确性：采用扫描复核、摄像监控，基本可以做到门店信誉交接，免检，差异率可以控制在万分之一。门店交接：信誉交接，提供交接单（标明整箱数量、拆零的拼箱数量、非规则箱数量和贵重品数量）和装箱清单（便于门店清点）客户投诉系统（包括追溯系统）和摄像监控查询系统：可以确认与门店信誉交接的责任区分和证据举证、差异追溯。,物流系统支持各类盘点、物流过程追踪与各类复核功能。,降低差错率的关键点检查控制,人才梯队培养机制的搭建,中基层管理岗专业岗位：组长、部长；业务部门人才的补充,没有统一管理、培养的模式,铁打银盘，流水的兵招聘和培养周期长。,人才青黄不接,员工对个人发展通道和用人标准感到模糊,人才梯队培养机制的搭建,1、企业文化的宣导，让员工尽快融入到企业管理氛围2、加深员工职业发展方向的培训力度，明确其职业发展道路3、统一人员管理、培养的模式4、建立激励措施，使员工不断的得到肯定,人才梯队培养机制的搭建,人才梯队培养机制的搭建,绩效考核管理,“虽然我们最大的资产是我们的员工，但指引我们方向的却是原则及理念的一致性”-艾德.哈尼斯（宝洁前董事长）,作为薪资或绩效奖金调整的依据作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力,绩效考核管理,绩效考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性；因此考核要：1、确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；2、确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；3、确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；4、确认如何改善员工的能力和行为；5、确认管理者和管理方法的有效性；6、确认和选择更为有效的管理方式和方法,考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对管理者的，因为：考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效；认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态度。,绩效考核管理考核内容,业绩贡献：工作量、效率、质量、成本、时间、创新。,工作态度：积极性、主动性、责任感、协作、尊纪。业务能力：专业技术能力、计划能力、组织能力、控制能力、激励能力、沟通能力,绩效考核管理KPI指标考核,物流中心仓储成本管理,一、选择合适的存储方式，最大化的利用仓储空间，提高空间利用率横梁式货架储存，主要用于正常配货商品的存储，优点：便于出入库和拣货作业，缺点：空间利用率较低。驶入式货架储存：主要用于囤货：市场紧缺或者价格原因需要大规模囤货，可以最大化的利用空间。地堆储存：主要保管不规则和进出量特别大的商品独立封闭的库房单独保管：贵重品存储（如高档酒类、香烟等)这四种方式必须结合使用，才能够保证配送中心的空间利用和作业效率的最佳平衡。,二、仓库作业成本主要变动成本是人力成本，也就是如何提高劳动生产率，实现“计件制”工资体系是最佳的作业模式。系统能够自动记录收货、上架、整箱拣货、拆零拣货、扫描复核、装卸作业、驾驶员、盘点、场地点货等计件制作业的人员和作业量。,物流中心仓储成本管理,物流中心仓储管理5S现场管理,5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理主要成份：整理、整顿、清扫、清洁、修养5S管理的作用1.节约成本，实施了5S的场所就是节约的场所2.可以使我们的工作场所的安全系数十分有效地增大，保障企业安全生产3.通过5S可以极大地提高全体员工的士气4.改善和提高企业形象5.保证质量，提高效率6.缩短作业周期，确保交货,物流中心仓储管理5S现场管理,物流中心仓储管理5S现场管理,现场管理秘诀,灵感源于现场。重视看板管理。现场管理坚持简单的原则。不要动摇，相信你始终是对的。现场的问题不要在办公桌上解决。员工是可以被激励，也是可以被打击的！,医药物流运输体系的规划与管理,架构规划,环节控制,安全管控,效率监控,绩效考核,人员激励,成本控制,管理创新,整体规划,设备维护,物流运输体系的规划,运输系统管理中心,客户,商务部门,职能：货物运输,提供信息：车辆在途。,职能：货物交接确认。,提供信息：货物品种。货物交付进度。收取款项。,需求信息：车辆在途货物品种支付款项,需求信息：车辆在途货物品种货物交付进度收取款项,信息提供,信息索取,信息索取,货物运行进程,商务进程,物流运输体系的规划,物流运输体系的规划,监控中心GPS系统软件运用左图为监控中心GPS系统管理软件，最左一列是运作车辆号码，右边是电子地图，如果输入车辆号码就可以实时定位车辆，车辆行驶速度，走了多少公里都很清楚的知道。系统还设置了电子栅栏，如果超出栅栏范围，它会自动报警，如果发生意外，司机按报警器，监控中心就可收到信息，做出相应的处理。,物流运输体系的规划,说明：运输任务产生后,由系统根据相关参数,自动生成路线、运输时间、并分解成运输进度计划，通过GPS对车辆的监控，自动记录车辆运行情况，及时控制异常情况的发生，并根据进度计划，完成后续运输任务的分配。,物流运输体系的规划,运输时间,空闲时间,空闲时间汇总,说明：将车辆排定时间由目前2分割改为3分割，通过为运输时间的预计，合理安排车辆，确保车辆运转效率的最大化；,绩效考核管理,成本控制管理问题,物流成本费用没有独立的科目物流成本费用计算范围不完整、不全面报销人员填写费用报销单时不够明确单位成本混淆，没有得到区分,成本控制管理分析步骤,主要控制是装载量（每一辆车必须保证满载）和每百元运营成本的运输金额，其次才是油耗、