人力资源培训与开发40950.ppt

第三章：培训与开发,2012SpringSuYu,第一节：培训体系的构建与运行,当今企业组织正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长，全然改变了员工和企业以往赖以生存的世界。企业该如何应对这些变化？勿庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是在巨变中的企业获胜的唯一途径!,2012SpringSuYu,一、员工培训的基本理论,效果评估,项目实施,项目设计,2012SpringSuYu,企业培训体系,培训需求分析体系(基础)确定培训计划体系(核心)实施培训体系(关键)培训评估体系(保障),人员层面不同培训内容有差别,比如我在给某企业讲秘书学时，里面的相应知识老板告诉不用花更多的时间去讲。最重的是挑企业马上用得着的。,（一）员工培训的定义,员工培训是指组织为了实现其战略发展目标，满足培训人才、提升员工职业素质的需要，采用各种方法对员工进行有计划的教育、培养和训练的活动过程。,（二）员工培训的功能,从组织全局的角度看：一是培训人才，造就队伍，促进组织战略目标的实现；二是提高效率，保证质量，为客户提供最满意的服务。从员工个人角度看：一方面是改变员工的态度和行为，提升员工自身的素质；确认员工职业发展通道，促进自我价值的实现。,2012SpringSuYu,认识培训需求,什么是培训需求？社会、企业和个人从不同方面认定的员工的“现实状态”，与社会、企业或个人要求员工达到的“理想状态”之间的差距就是培训需求,2012SpringSuYu,2012SpringSuYu,（三）员工的培训特点,1.是一个完整的组织管理系统，具有目的性、计划性和针对性，与绩效管理系统等其他之间存在联系。2.是企业人力资本的投资行为，对成本和收益进行衡量。3.是创造智力资本的基本途径，是企业赢得智力资本竞争优势的重要手段。4.是员工持续学习的过程，是构建学习型企业文化的基础。,培训需求公式,培训需求理想状态现实状态现有绩效水平和应有绩效水平的差距,2012SpringSuYu,木桶理论,2012SpringSuYu,短版理论,该理论认为在每一个企业机构中，决定改企业整体效益水平的，不是其中最优秀的部门，而是最薄弱的部门。每个企业都存在着相对的短板，只有从改善最薄弱的环节做起，及时修补最短的木板，才会达到短板变长，长坂更长的效果,2012SpringSuYu,寻找培训需求，通常是从找自身素质差距的“短板”开始。培训管理者应该具备在诸多木板中，精确寻找“短板”的能力，从而及时开展“补短”培训。,2012SpringSuYu,培训需求产生的原因,2012SpringSuYu,产生培训需求的因素,新员工的加入员工职位的调整顾客投诉发生生产事故产品质量下降产品销售量下降员工思想波动、士气低落,（四）员工培训的原则,1.战略原则；2.长期性原则；3.接需培训原则；4.实践培训原则；5.多样性原则；6.企业与员工共同发展原则；7.全面培训与重点培训结合原则8.反馈与强化培训效果原则9.注重投入提高效益的原则,二、流程的基本概念,（一）流程（二）企业流程：1.管理流程；2.营运流程（三）企业培训流程,2012SpringSuYu,培训需求的划定,四个维度现有知识与希望达到的知识程度之间的差距现有能力水平与希望达到的能力水平之间的差距现有的态度与希望达到的态度之间的差距现有绩效与预期绩效的差距,2012SpringSuYu,结论：,培训需求是由员工的知识、技能、态度、绩效形成的素质差距,2012SpringSuYu,案例分析,某公司电焊工小王所处的岗位每班定额为200件，因为小王进入公司后没有参加过系统的职业培训，对焊接基础知识了解甚少，导致焊接动作不规范，每班只能完成190件。因完不成生产定额，小王屡屡受班长批评，并扣发奖金。小王很委屈，不服气，从此脱岗现象更加频繁。请用对小王存在的差距进行分析。,2012SpringSuYu,培训内容,知识差距：焊接基础知识了解不多技能差距：焊接动作不规范态度差距：脱岗现象频繁绩效差距：200-190=10,2012SpringSuYu,案例：他需要培训吗？,一对老夫妻来希尔顿饭店前台要求入住，甲服务生查了酒店房间状态，发现房间都定完了，就非常有礼貌地对老夫妻说“对不起，我们没房间了”。“能想想办法吗？”老先生说。甲服务生认真地再次核对了客房记录，诚恳地对老夫妻说”实在对不起，我们实在是没有房间了，不好意思，麻烦您们去别的酒店看看”。无奈，两位老人失望地走向门外.,2012SpringSuYu,请完成下面要求,替甲服务生完善服务分析差距所在,2012SpringSuYu,案例,某公司经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是因为其部门人员流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。拓展训练进行得很成功，但是并没有解决人员流动的问题。为什么？,2012SpringSuYu,案例,某公司的销售员销售新产品不力，于是公司组织销售部员工进行了销售技巧的系列培训，但是培训后并不见销售量有所提升。,2012SpringSuYu,公司经过调查发现：,在制定销售奖励政策时，公司认为新产品受市场欢迎，所以将销售新产品的奖励定为10%，而销售旧产品的奖励定为20%。为此销售人员对推销新产品的热情不够，导致业绩不佳。最后公司调整了销售奖励政策，很快新产品的销售量得到很快的提升。,何谓拓展训练,拓展训练英文为OutwardDevelopment，又称外展训练（Outwardbound），原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难。拓展训练通常利用崇山峻岭、瀚海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到“磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队”的培训目的。,2012SpringSuYu,识别非培训需求（培训不可解决的问题）,人员配置的问题工作步骤或程序问题运营，机制，机构组织或企业管理模式和风格的问题因资源、设备、人员、器材或时间不足无法控制的外在因素,2012SpringSuYu,三、企业员工培训系统的作业流程,培训不是万能的，不是所有问题的解答。培训是人力资源开发的主要手段之一，但并不是解决人力资源问题的唯一手段。培训需求分析第一要素是明确培训是否是解决问题的手段。,企业员工培训系统的结构设计,（一）培训需求分析（二）培训规划（三）培训组织（四）培训效果评估,2012SpringSuYu,培训需求分析,确定培训需求的过程就是培训需求分析。培训需求分析就是判断是否需要培训以及培训内容，是进行有效培训的前提条件。,2012SpringSuYu,什么叫培训需要分析,培训需求分析是指在规划与设计培训活动之前收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织和成员在知识，技术和能力等方面的差距，为培训活动提供依据。,2012SpringSuYu,引导案例,某单位经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练，原因是其部门人员流动率过高。他认为，通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力，减少流动。拓展训练进行得很成功，但是并没有解决人员流动的问题。为什么？,2012SpringSuYu,寻找根源,深入调查之后发现：原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强，而是在于其部门领导缺乏领导能力。,2012SpringSuYu,案例：摩托罗拉员工培训系统,培训需求分析,培训设计与采购,培训的实施,培训评估,绩效反馈,业务期望,2012SpringSuYu,培训需求分析的基本任务,Why：为什么需要培训？Who：谁需要培训？What：需要什么培训？,2012SpringSuYu,培训需求分析的作用和意义,需求分析是培训计划制定与实施的依据了解员工现在全部信息，确认差距。明确培训内容确定培训的价值和成本获得组织内部和外部支持为培训实施提供材料和信息,2012SpringSuYu,培训需求分析的层次,2012SpringSuYu,培训需求分析的层次,组织层面：组织哪些方面需要培训？任务层面：圆满完成工作需要哪些培训？人员层面：哪些人需要培训？他们需要哪些培训？,组织层面培训需求分析,组织分析,组织环境分析,组织目标分析,组织资源分析,2012SpringSuYu,组织层面培训需求分析,组织层面的需求分析需要结合组织的目标和环境准确找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，确定在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训。,2012SpringSuYu,制定培训计划,确定培训内容确定培训时间确认培训方式确定受训人员选择培训老师费用核定与控制,（三）教学设计,1.培训内容分析；2.选择购买、编辑教学大纲和教材；3.受训人员分析；4.选择确定培训方法。,2012SpringSuYu,任务层面的培训需求分析,在特定工作岗位层次上进行。从员工所从事的实际工作出发，通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训内容，弥补不足。,2012SpringSuYu,人员层面的培训需求分析,人员分析是从培训对象的角度来分析培训的需求，将员工目前的实际绩效与企业员工绩效标准要求对照比较，找出员工现状与标准之间的差距，确定“谁应该需要培训”及“需要什么培训”。,2012SpringSuYu,员工情况分析,个人需求分析的重点在于了解员工的工作绩效和存在的问题,2012SpringSuYu,通常以下几种类型的员工存在个人培训需求,新员工面临工作任务变化的员工晋升的员工绩效低下的员工,2012SpringSuYu,个人需求分析的信息来源,员工绩效考核记录员工测试成绩员工个人填写的培训需求问卷访谈观察.,2012SpringSuYu,个人培训需求分析调查,2012SpringSuYu,培训课程需求个人调查,2012SpringSuYu,组织需求,工作需求,员工个人需求,培训需求,培训需求的锁定,2012SpringSuYu,小结：,确立培训需求应取决于组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求，并以此作为组织的培训目标。,2012SpringSuYu,案例讨论：,赵先生是某酒店的行政主管，本来做得不错。但是因为来了一位颇有能力的副手，所以他感到很有压力。他开始考虑充电，参加各种培训学习，以图增强个人竞争优势。他学习各种电脑知识包括编程，还学习法语。结果当他成为初级程序员，法语也有感觉的时候，那位副手却己经取代了他的位置。请你谈谈你对这个案例的体会。如果你是赵先生，你会怎要做？,2012SpringSuYu,案例启示,从培训需求分析来看，赵先生最大的失败就在于没有能够对组织、工作和自我进行深刻的调查分析，没有能够正确地选择培训的内容，而导致了他虽付出了努力，但仍被对手击倒的悲惨结局。,2012SpringSuYu,从组织层面的需求分析来看,赵先生进行充电没有充分考虑自己所处的组织环境和自我工作的需要，他是在为一个酒店工作，而不是一个关于计算机的企业；酒店需要的是一个优秀的行政主管，而不是一个优秀的计算机程序员。从组织的视角来看，赵先生作为该酒店的行政主管，应该从酒店的需要出发，为酒店解决实际的问题。,2012SpringSuYu,从工作层面的需求分析来看,赵先生选择学习更高深的计算机和曾修过的法语并没有考虑自己的工作性质和工作实际的需要，即使自己能够精通这方面的知识，但这些知识在实际工作也用不太上。赵先生作为该酒店的行政主管，他应该加强管理知识理论方面的学习，而不是与自己工作没多大关联性的知识。,2012SpringSuYu,从员工个人的需求分析来看,赵先生决定进行自我的充电，是从自我的实际出发的，但是他选择的学习内容却与他的工作绩效没有大关联性，选择的培训课程不恰当。如果赵先生希望获得职业上的发展和获得竞争优势，他应该选择能够解决工作中实际问题，提供绩效水平的课程。,2012SpringSuYu,第二节：员工培训的分类与设计,岗前培训在岗培训脱产培训,岗前培训,新员工在进入组织之前，每个人的工人经历、价值观念、文化背景等各不相同，与组织的文化也不完全一致。虽然其在招聘阶段对企业的形象、产品、市场及要承担的工作职责、薪酬待遇等有一定的了解，但这些与实际工作还有相当大的差距。所以必须对其进行岗前培训。,在岗培训,指企业为使员工具备有效完成工作所需要的知识技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训。党用的方法有工作指导法、工作轮换法、计划提升、特殊任务委派等。,2012SpringSuYu,观察法,资料分析法,面谈法,问卷调查法,培训需求调查的“四大法王”,2012SpringSuYu,观察法,到员工的工作现场了解员工工作技能、行为表现、发现问题的方法。最原始、最基本的需求调查工具之一，比较适合生产作业和服务性工作人员。,2012SpringSuYu,观察内容,使用观察法必须对观察的岗位是否熟悉，了解岗位职责、工作流程及其中的细节。通常要设计一份观察记录表。,脱产培训,离开工作现场进行培训。如参加研讨会、去国内外优秀企业短期考察、到高等院校进修等。,2012SpringSuYu,观察记录表,2012SpringSuYu,问卷调查法,将所需分析的事项设计成问题，请有关人员表达意见，然后加以改正的方法。收集资料最流行且有效的方法。通常分为个人的培训需求调查表部门的培训需求调查表,2012SpringSuYu,问卷设计原则,目的性强避免问题模糊开放式和封闭式问题相结合简洁方便,2012SpringSuYu,访谈法,通过同被访谈人进行面对面的交谈来获取培训需求的信息。访谈对象企业管理层有关工作负责人员工客户,2012SpringSuYu,做工准备工作,确定访谈提纲开放式封闭式访谈人数个别面谈集体面谈更有启发性,2012SpringSuYu,面谈记录单,2012SpringSuYu,资料分析法,利用平时的动态表等资料了解员工的流失率、缺勤率、客人投诉、客户流失、成本突增等情况通