项目管理03-项目启动

了解1、审核、项目管理流程、2、2项目启动阶段、项目启动、客户需求原因，了解项目需求建议的构成，了解项目选择时应考虑的因素，了解项目可行性研究的流程和内容， 了解项目可行性研究报告的编写，了解项目启动工作所包含的内容和项目启动标志，了解项目目标的特性，了解决项目目标的标准，了解项目启动的各种方法，3、 2项目启动阶段，项目启动，4，项目启动，项目识别，签约人获得客户请求建议书时，项目识别流程启动，项目识别：根据客户请求，制定一些备选项目方案订户能满足顾客要求的方案选择过程、项目识别和要求识别、以订户为主体的行为以顾客为主体的行为，项目识别基于需求识别符，为了应对需求识别符，5、项目启动、项目识别、顾客在需求发生的同时开始与订户联系。 他们了解各种替代方案的优缺点、经济合理性和技术可行性，并请求缔约方进行现场调查，以确定缔约方是否能够更好地识别客户需求、了解客户意愿、明确地提出解决方案以及识别项目时应考虑的因素， 客户的预算是否能够满足易于识别的需求，客户识别的需求是否经济合理，客户识别的需求是否在技术上可行6，项目开始、项目构想、项目构想也称为项目构想，缔约方在需求提案中规定的条件和情况下会有各种各样的变化每个解决方案都有各自的特点，让顾客能够根据自己的喜好和情况进行选择。 项目构想方法是头脑风暴法，让所有相关人员发挥自己的想象力，提出尽可能多的解决办法，重视质量而不重视数量，任何人都不能对别人提出的方案提出意见或疑问。 否则，就会阻碍新创意的产生。 7、项目启动、项目选择、项目方案选择，是指在各候选方案中，通过初步分析和比较，在技术上可行、投入少、利润大的方案选择过程中，项目方案选择应考虑的要素、生产要素、项目选择， 必须考虑项目是否能够生产地执行的生产要素一般包括生产设备的安全性、设备的生产能力、单位产量的生产成本和生产时间的变动、必要的原料供给状况、产品质量的稳定性和技术的适应性等8、项目的开始、项目计划的选择中应考虑的要素、 在进行财务要素、项目选择时，还要考虑项目是否具有经济可行性，如生产要素、市场要素、潜在市场占有率、达到目标市场占有率所需的时间、竞争对手的状况、补充产品和替代产品的市场状况和顾客满意度等。 一般来说，项目的预算、净现值、顾客信用状况、投资回收期、内部收益率、现金需求量和财务风险水平等其他因素，如员工要素、员工技能水平、员工可承受的劳动力、工作条件、员工参与培训等，国家法律法规、项目的社会影响， 项目的管理能力和交通状况等9、项目启动、可行性研究可以用项目方案选择方法首先选择项目，然后开展可行性研究进行项目最后选择。可行性研究主要是对项目经济、技术、进度、运营和规章制度等方面的可行性进行全面调查和分析，包括项目能否实施、可行性研究过程、机遇研究、初步可行性研究、详细可行性研究、十项项目启动、可行性研究、 探讨可行性研究的初步阶段，确定项目发展机会的大小，机会研究相对粗略投资的估算精度在(/- )的30%左右，区域研究：通过分析项目的地理位置和相关因素，如人文习俗、区域经济结构、经济发展状况等，可以选择投资和发展方向， 行业研究：通过分析行业特点，选择项目发展方向，资源研究：通过分析资源分布情况和投资者资源占有情况，判断选择、11、项目启动、可行性研究、机会研究所提出的项目发展方向是否可行的过程。 投资额估算精度在(/- )的20%左右，机会研究得出的结论是否可靠，对项目投入和生产进行初步估算，是否经济合理，项目能否及时全额筹措所需资金，项目所需生产设备和原材料能否充分供应， 项目时间安排是否适当，项目能否在规定时间内完成，12、项目能否启动，可行性研究、最终可行性研究是项目可行性研究中最重要的工作。 根据项目机遇研究和初步可行性研究的结果，对项目的技术性和经济性进行了深入研究，确定了各方案是否可行，选择了最佳方案。 投资估算精度为(/- )的10%左右，技术先进性，经济合理性，社会有效性，13，项目启动，可行性研究报告，可行性研究报告是可行性研究的结果，又称为项目评价报告，是评价项目可行性的文件。 可行性研究应在国家有关政策、法规的指导下完成，并有相应的技术资料。 可行性研究报告既是向上级有关部门提供的报告，也是为顾客和管理人员提供服务的同时，也是为项目小组成员写的。 因此，可行性研究报告应尽量浅显易懂，十分详尽。 十四、可行性研究报告、总论、项目背景和发展状况、市场分析和建设规模建设条件和住所选择、技术方案、环境保护和劳动安全、企业组织和劳动人员、项目实施时间表、投资估算和资金措施、经济、社会效益评估、项目背景、可行性研究结论、主要技术经济指标、 存在的问题和建议，项目提出的背景，项目发展概况，投资的必要性市场调查，市场预测，市场销售战略，产品方案和建设规模，产品销售收入预测，资源和原材料，建议区域的选择，住址选择，项目构成，生产技术方案，总平面配置和运输，建设工程和其他工程，结论和建议，附件和图纸， 15、污染源和污染物、环境保护标准、管理方案、监控制度、投资预算、评估结论、劳动保护和安全卫生、企业组织、劳动人员和人员培训、项目实施各阶段、项目实施时间表、项目实施费用、项目总投资估算、筹资、投资使用计划、成本和销售收入估算、财务评估、 国民经济评价、风险分析、社会利益和社会影响分析、16.项目能否立即执行、某些条件成熟后需要等待项目执行的一些目标需要修正以推进项目，项目不能执行或者不需要执行， 项目需要增加哪些资源，17、项目启动、步骤、项目启动、项目批准、项目启动、项目相关人员充分认识到项目实施的必要性，承担自己的责任。项目发起人是投资者、项目产品和服务的用户和提供者、项目客户、实施项目的组织，项目批准是项目实施组织的最高决策者正式批准项目的必要性，是将完成项目的所有权限委托给项目组织的过程项目章程正式认可项目的存在，并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权限。 通常为合同、18、案例、19、2项目开始、案例、房地产公司(新办公楼)、银制统一公司森楠项目组、卖方：程序(产品/服务)提供者、买方：程序(产品/服务) 受方项目：新办公楼建设信息化基础平台，投标，建立项目组，确定项目基本要求，项目立项过程：起步项目立项、目标合同、20、项目起步：案例、项目背景、森楠分析现状新办公大楼、新大楼租赁将于9月底最终达成协议，从12月15日开始搬迁，搬迁前希望建设新大楼的信息化基础平台(包括综合布线系统、局域网系统、计算机房系统、多媒体综合系统等)，客户现在如果12月31日到期，逾期不能搬出，需要支付两倍罚款，项目计划，10月8日开始招标，客户希望在12月15日前完成平台布局。 21、项目启动：案例、项目背景、森楠新楼信息化基础平台项目、项目招标启动、10.8、项目建议书、10.15、项目立项、合同签订、10.18、搬家启动、12.15、项目搬家结束，12.31，安装调整，综合验收，22，项目开始：案例，投标程序，房地产公司，项目投标开始，10.8，组成项目组，项目提案书，项目投标结束12.31、项目执行、控制、验收、项目完成、23、项目启动：案例、项目组、银蓝系统集成公司森楠项目组、项目经理、张岩银公司高级项目经理、项目银牌公司销售经理、项目成员、陈露西、银牌公司采购部门成员、项目成员、李东、银牌公司项目经理、项目组根据经验，制定了初步进展计划。 24、初步进度计划：甘特图，25，项目启动：案例、分歧、项目经理：张岩，通过分析和预测初步进度计划，张岩认为客户进度要求难以达到，客户决定在合同中对进度延迟罚款。 销售人员：刘越，急于取得合同，希望在项目提案书中向客户作出不合理的进度保证，在取得合同之后。 26、项目启动：案例、项目经理策略、项目经理任务、成功、有效地完成项目目标、销售人员任务、实现销售目标、谨慎张岩决定采取积极措施，帮助刘越取得合同，展示项目经理的价值，27、项目开始：案例、问题、问题：如何做为项目经理张岩？ 很多公司的项目经理都会问“项目经理的工作是从什么时候开始的？”，项目经理应该参加签约前的工作吗？ 例如项目提案书的制作、合同谈判等，很多公司的项目经理都不满意：项目合同已经签订，实施开始，但对项目背景、顾客信息还不知道。 项目对公司不知重要性，28、项目启动：案例、问题，许多公司项目经理不满意：项目经理对合同疏忽视，可能会惊讶于合同中的承诺，一般情况是：合同签订时，客户为了安全，进度合同约定一个月交货，根据公司的项目经验，从设计方案的制作、提案到订货、接收、装配、调整，至少三个月、二十九个月，项目的开始：案例、问题、项目目标本身不能实现。 朝着这种不可能实现的目标努力，无论多么辛苦也一定会失败！ 30、项目开始：个案、对策、项目经理被任命时，参与合同签订前的活动，理解项目背景，参与项目技术方案的可行性评价，根据项目范围估算项目成本，为项目定价提供依据根据项目计划和客户要求，估计项目进度，客观估计项目进度，保证项目进度的现实性，积极科学的方法是通过合同谈判识别项目进度竞争的实施风险，制定项目初步计划， 参与项目合同谈判，支持销售经理，31，项目启动：案例、张岩途径、项目启动过程步骤确定、客户需求、项目计划、项目WBS、项目进展、成本估算、其他计划、报价、报价项目启动：案例、张岩方法、网络结构分析、网络图分析、网络图再确认、硬逻辑关系、软逻辑关系区别？ 找出关键路径，33，初步网络图，34，客户开始招标，综合检测，初步网络图，35，项目开始：案例，张岩做法，网络结构分析结果，缩短项目周期，不要缩短关键路径长度关键路径，7个工作日，60个工作日，15个工作日，2个工作日，包括设计方案的提交，审查，修改，确认等，从不可压缩的美国购买，包括订单，工厂生产，出货，运输，报关等，最少45个自然日，对外承诺60天，协议，加班7个自然日即可完成，需要加班费，36、 项目开始：案例、张岩的做法、软逻辑关系、合同签订前，具有整体设计方案，主要设备清单已经整理好并写在合同上，签订合同后可以立即订购、软逻辑关系，以前进货后，工程师在现场检查环境，直到检查因此，货物未到达前，工程师到达现场节省一天时间，调整后进度计划如下图、37、调整后进度计划、38、12月25日、39、项目开始：案例、张岩做法、调整后关键路线、7个工作日、60个自然日(10.18-12.17 ) 7自然日(12.17-12.24) 2个工作日(12.24-12.25 )，依然无法满足客户12.15前的要求，40、项目开始：考虑到案例、张岩的做法、项目对公司的重要性，张岩决定在内部组织召开项目讨论会议期待各方面的支持，张岩邀请采购部门、设计部门、设置部门、服务部门、商务部门和销售部门人员，张岩发出会议通知41、42，项目开始：案例、张岩做法、会议、会议按时召开，采用头脑风暴法，张岩主持会议， 收集了十多条建议，分析了各项建议的利弊和成本，分析了43、森楠项目临时会议建议收集表、44、森楠项目临时会议建议收集表(续)、45、森楠项目临时会议建议收集表(续)、46、项目启动：个案、张岩的整个项目引起整个公司的重视，各部门开始讨论森楠项目，收到张岩的会议记录后，采购部门的陈露西回复邮件，表示已尽最大努力使货物在45天内到达，并附上跟踪计划表，负责另一个项目的项目经理他有货物，如果没有现场准备，先上，47，首次调整网络图，48可以使用的项目开始：案例，张岩的做法