宝洁与沃尔玛的合作关系案例分析PPT课件

公司在全球80多个国家和地区拥有14万名员工。2007财年，该公司的年销售额达到近765亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分支机构。300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，包括美容美发、家庭护理、家庭保健产品、保健、食品和饮料等。美国俄亥俄州辛辛那提成立于1837年，销售额近765亿美元(2007财年)。其分支机构分布在80多个国家，在美容美发、家庭护理、家庭保健产品、保健、食品和饮料等品牌中拥有约300名员工和140名员工。2000年董事长罗伯塔麦当劳总裁兼首席执行官罗伯塔麦当劳全球技术中心拥有23个品牌，价值280亿美元，4.创业背景。普罗斯特和盖姆讨论了如何制作白色芳香肥皂。在那些日子里，使用黑肥皂是很平常的事情，但是有爱心的普罗斯珀有创业的想法。他和盖姆决定成立一个小肥皂制造公司，名字的第一个字母是p和g，所以公司的名字是宝洁公司。宝洁公司创始人普罗斯特是俄亥俄州一家小商店的销售员。他的脾气和杂货店老板盖姆一样。他们经常互相拜访，一起喝咖啡和聊天。在一个炎热的夏日，普罗斯特拜访了海姆。当盖姆夫人洗衣服时，两人在大楼前边喝咖啡边聊天。普罗斯特突然发现，盖姆太太手里拿着一块粗糙的黑色肥皂，与她白皙娇嫩的双手形成鲜明对比。他忍不住哭了，“这肥皂真恶心！”美发产品、护肤品、美容产品、妇幼保健品、个人清洁产品、口腔保健品等。沃尔玛公司简介：沃尔玛主要从事零售业，拥有世界上最多的员工。沃尔玛连续三年在美国杂志财富的500强企业中排名第一。山姆沃尔顿于1962年在阿肯色州成立。经过40多年的发展，沃尔玛已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的零售连锁店。沃尔玛百货有限公司外文名称：沃尔玛超市总部地点：本顿维尔公司性质：综合业务年营业额：4082.14亿美元(2010年)员工人数：210万(2010年)首席执行官：MichaelT。杜克大学世界500强：第一(2011)。8.沃尔玛于1982年开始研究采购和销售试点系统，并于1985年与制造商实施了详细订单和付款通知的数据交换系统。它提高了订购的速度和准确性，节省了相关业务的成本，使沃尔玛在同行中保持了竞争优势。合作背景，然后在建立行业统一的电子数据交换标准和商品识别标准的基础上，通过电子数据交换系统将销售点数据传输给供应商，使制造商能够及时了解沃尔玛的商品销售情况，掌握需求动态，及时调整生产计划和材料采购计划，并在收货时，使用扫描机读取包装上的物流条码(SCM)并与系统中的订单进行核对，判断是否一致。9，或不。电子支付系统(EFT)用于向供应商支付货款，节省了沃尔玛大量的交易运营成本，降低了库存，提高了商品的周转率。目前，沃尔玛已经将采购和库存控制的职能转移给了供应商。通过集成的信息系统，制造商可以分析和掌握商品的销售和库存趋势，从而实现小批量的连续补货。合作背景，从而不仅减少需求方库存，而且实现供应链的整体库存水平。供应链中的企业通过建立战略伙伴关系、使用集中仓库、直接转移战略和数据共享等方式改变了整个供应链中所有企业的绩效，从而使整个供应链中的企业获得竞争优势。21世纪的竞争不仅是企业之间的竞争，也是供应链之间的竞争。，合作的背景，正是在这种背景下，美国大型制造商宝洁(ProcterGamble)和美国最大零售商沃尔玛(Wal-mart)结成了战略联盟，开始探索新型的产销合作关系，在实践中向供应链管理发展，并取得了惊人的成果。为了在制造商和零售商之间建立新型的产销关系，宝洁公司和沃尔玛公司建立了一个合作团队，通过计算机以联盟的形式实现信息共享。宝洁公司可以利用沃尔玛的销售和库存数据作为制定高效生产和运输计划的基础。它不仅仅是一种简单的财务管理，而是通过使用新的信息技术对整个业务活动的综合管理。合作形式，作为实施合作的主要组织，宝洁公司和沃尔玛公司都成立了由财务、流通、生产等职能部门约70人组成的专门合作团队，并派人到沃尔玛实施合作管理。根据合作团队的规划，沃尔玛于1989年开始对P&G纸尿裤实施供应链管理，即构建JIT自动订购和配送系统。借助该信息系统，宝洁公司不仅可以快速了解沃尔玛物流中心的尿布库存情况，还可以及时了解沃尔玛商场的尿布销售、库存、价格等数据。合作的形式，不仅使宝洁公司能够及时制定满足市场需求的生产和研发计划，而且对沃尔玛的库存实行单项管理，实现持续补充，防止结构性机会成本(即滞销商品积压和畅销商品缺货)的发生。另一方面，沃尔玛从繁重的物流工作中解脱出来，专注于其商业活动。同时，沃尔玛根据宝洁公司的信息，对商品的货架和采购数量做出了及时的决策，人机界面系统实现了自动采购。沃尔玛不仅不需要从事特定的物流活动，而且因为两家公司不需要就每笔交易的条款进行谈判(如分销、价格问题等)。)，它大大缩短了商品从订购、采购、储存、分拣、补货到销售的整个业务流程的时间。合作的形式，具体的操作流程是沃尔玛商店已经设定了一个安全的库存水平，一旦现有库存低于这个水平，沃尔玛电脑会自动通过通讯卫星向宝洁公司的纸尿裤厂订购，宝洁公司会在收到订单后将订购的商品送到商店，并实施仓库管理。为了缩短整个商品的交货周期，两个企业之间的决算系统也采用了电子资金转帐系统，通过该系统，企业之间的财务结算可以通过计算机等电子设备来完成。EFT系统的引入不仅提高了企业间的结算效率，也大大降低了两家企业的间接成本，因为一方面，对于宝洁公司来说，EFT加快了资金的回流，提高了资金的周转率；另一方面，对于沃尔玛来说，由于及时的商品管理制度，保证了商品完成后付款，加快了资金周转，提高了资金效率。由于纸尿裤之间的合作关系，宝洁公司不仅能快速了解沃尔玛物流中心的纸尿裤库存情况，还能及时了解沃尔玛商场纸尿裤的销量、库存、价格等数据。这不仅能使宝洁公司及时制定满足市场需求的生产和研发计划，还能对沃尔玛的库存实施单项管理，实现连续补货，防止商品结构性机会成本(即畅销产品缺货时滞销产品积压)的发生。另一方面，沃尔玛摆脱了繁重的物流业务，专注于业务活动。与此同时，根据通过电子数据交换从宝洁公司获得的信息，沃尔玛对将要采购的货物的货架和数量做出了及时的决定，并且MMI(制造商管理库存制造商管理库存)系统实现了自动采购。制造商管理库存。MMI(ManagedInventory manufacturer management inventory)是指沃尔玛将物流中心或仓库的管理权移交给宝洁公司，由宝洁公司代表沃尔玛实施，因此沃尔玛不仅不需要从事具体的物流活动，还因为两家公司不需要就每笔交易的条件(如分销、价格问题等)进行谈判。)，从而大大缩短了商品从订购、购买、储存、分拣、补货到销售的整个业务流程的时间。宝洁和沃尔玛之间的联盟引入了直接交易，使双方紧密联系在一起。同时，借助以信息共享为特征的管理和物流管理系统，生产和营销都能及时应对市场变化。结果，库存水平下降，滞销产品的生产得到有效控制。自从宝洁和沃尔玛建立产销联盟以来，沃尔玛商场的尿布周转率提高了70%。相应地，P&G的尿布销售额也增长了50%，达到30亿美元。此后，沃尔玛采取了单环节直接交易的形式，为其全面控制流通成本和形成新的竞争优势奠定了基础。到1991年，宝洁公司美国销售额的11%(153亿美元)是通过沃尔玛实现的。到1992年，这一数字上升到20%(156亿美元的20%)。对沃尔玛来说，其创新销售体系的建立超越了凯马特，后者曾是零售业的第一名，并于1990年成为美国最大的零售商。自1993年3月以来，沃尔玛和所有商品供应商都建立了电子数据交换系统，形成了以沃尔玛为核心的产销合作网络。沃尔玛需要P&G的品牌，而P&G需要沃尔玛建立的客户渠道。沃尔玛和宝洁建立伙伴关系。在经济萧条时期，宝洁公司一直被认为是一个“自我膨胀的家伙”。为了控制沃尔玛的销售价格和产品的销售条件，沃尔玛没有示弱，而是针锋相对。它威胁要终止宝洁产品的销售，或者让它们处于最糟糕的价格位置。没有信息共享，没有合作计划，没有系统的协调，关系一度紧张。这种敌对关系直到20世纪80年代中期才改变。P&G的高级职员参观了当时刚刚成型的沃尔玛，双方就建立全新的供应商和零售商关系达成了一致。最重要的成就是建立了共享信息的计算机互联网，即P&G可以通过计算机监控其产品在沃尔玛各分店的销售和库存，并据此调整其生产和销售计划，从而大大提高了经营效率。十多年过去了，沃尔玛和宝洁之间的长期伙伴关系已经成为零售商和制造商之间关系的标准。这种关系是基于双方的成熟依赖：沃尔玛需要P&G的品牌，而P&G需要沃尔玛建立的客户渠道。建立供应链伙伴关系也有许多制约因素。首先，我们需要在战略分析阶段了解彼此的企业结构和文化。宝洁公司首席执行官戴耶和沃尔玛老板沃尔顿之间的对话加强了双方的理解。融入企业文化会使合作失败，所以相互理解是必要的。第二，总成本和利润的分配、财务稳定性以及合作伙伴的能力和定位应该有一定的一致性。宝洁和沃尔玛都是世界500强公司。他们在财务稳定性和合作伙伴能力方面有一定的一致性，这有利于他们的合作。第三，在建立供应链战略伙伴关系的实质性阶段，应进行期望和需求分析，加强信息共享，开展技术交流，提供设计支持。在合作中，宝洁公司为沃尔玛设计并安装了一套连续补货系统，方便准确快速地了解库存变化，方便制定生产计划和库存供应计划。20岁。这种合作将实现双赢，降低沃尔玛业绩的交易成本1)。2)降低店内成本和风险。3)由于无纸化贸易，间接成本降低。4)减少人力成本，如人员安排和重新分配。5)降低多环节流通成本。(1)降低交易成本。2)利用人机界面系统，方便企业营销计划的制定和实现。3)通过自动订购系统降低店内成本和风险。4)产销联盟战略的实施提高了工厂的生产率，建立了灵活的生产体系，降低了原材料的调度