企业发展战略.ppt

,本章的主要内容,公司战略的种类各种战略的优劣势比较案例分析战略分析工具介绍,本章思考讨论题,1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略.4.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。,？,稳定发展战略增长战略公司发展战略的实施方式防御战略战略组合与战略选择实践,第一节稳定发展战略,一、稳定发展战略在企业外部环境约束下，企业准备在战略规划期使其资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略特征：企业对过去的成绩满意企业过去的战略是成功的企业以过去的产品和服务来满足社会（没有创新）,企业实现稳定发展战略的背景,企业选择稳定发展的战略要求企业内外部环境都处于种相对的稳定状况，不能出现宏观经济大起大落和内部需要进行剧变调整和改革的时期,宏观运行环境,企业选择实行稳定发展战略要求有一个相对比较稳定的外部环境，主要包括市场需求及行业结构稳定或者较小动荡，企业面临的竞争挑战和发展机会都相对较少等,影响环境稳定性的因素是多方面的，一般主要有：,宏观经济发展趋势行业本身特点行业生命周期的阶段,企业内部经营环境,企业内部运行环境当然是影响企业发展战略选择的主要依据。企业选择稳定发展战略一般多见于以下几种运行状况中：企业处于优势地位扩张后的调整时期收缩后的调整时期,企业稳定发展的方式,在具体运作过程中，企业有三种不同的行为模式可以选择：无量增长无量增长的稳定发展模式是企业在经过对各种资源的详细尽分析之后提出的，决定保持前一阶段企业发展规模不变的增长模式。这种增长模式是按照企业原有战略方针，原有经营领域进行生产经营活动的，而且其在同行业中所处的市场地位，产销规模、效益水平等都希望维持现已达到的状况，保持不变,微量增长微量增长的企业稳定发展战略要求企业在保持总体规模稳定的基础上略有增长与发展的企业增长模式。这样企业增长模式的核心是对企业快速增长保持冷静的态度，不寻求短期的快速增长，而是半企业发展战略定位于更加长远的发展目标和发展战略上，微量增长是企业快速增长的物质、技术和精神基础,微量收缩微量收缩的企业稳定发展战略，是指企业经过一段较快发展阶段以后，开拓了新经营领域，为了巩固成果，防止经营规模超出其管理资源所能达到的限度而采取调整资源，适当收缩企业规模，对企业产品结构和内部组织结构进行小规模调整和收缩的一种发展模式。,稳定发展战略的优缺点,优点：稳定缺点：丧失机会、墨守成规,若干类型,1无变化战略NoChangeStratege是一种没有战略的战略；过去经营相当成功，内外环境无重大变化；不存在重大经营问题。2维持利润战略ProfitStrategy在经济形势不太景气时采用渡过暂时难关，忽略长期利益。如美国铁路业60年减少维修、保养，70年代状况恶化。3暂停战略Pausestrategy快速发展后采用暂停，有充分时间重新优化资源配置，积累能量。4谨慎实施战略ProceedWithCautionStrategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，可以降低进度，步步为营。例如，在未来一项法规公布之前。,第二节增长战略,增长型战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心导向，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强其竞争实力,特点,企业比同行业的市场增长的快；企业利润超过社会平均利润；企业注重创新和差异化，而不注重成本领先,什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放在哪个发展机会？怎样使增长持续下去？,市场成熟度,全球竞争,产业合并,资源竞争,新的技术,激烈的竞争/变化的市场要求,企业增长是全世界企业首脑所关注的问题,成为行业合并的牺牲品脑力枯竭雇用人员时缺乏吸引力衰退的公司文化接触不到外部资本.,不增长的风险,为何增长?,增加的股东价值创造就业机会接触到高质量的人才接触到强大的联盟伙伴建立品牌知名度接触到外部资本.,为什么增长对公司来讲十分重要?,企业首先需要制定增长策略，这个策略要能够回答两个关键问题,市场增长,市场份额,高,低,低,高,继续扩张威慑新的潜在竞争者投资建立防止新竞争者进入市场的障碍,保持成本优势发现和投资新的增长机会改变行业结构,撤出发现新的成长机会加盟市场领先企业,提高质量和服务寻找合作伙伴发现市场特殊需求,策略分析,总的策略方向近期经营举措,企业位置在哪里?,进入哪一项新业务?,退出哪一项现有业务?,市场和增长策略,在此过程中还需要作出许多艰难的选择.,战略联盟,自我创业,合并收购,增长模式,增长方法,增长现有业务,增加市场份额,随市场而增长,发展新业务,垂直一体化,多元化,企业增长,地域性扩张,与自身能力相关的扩张,问题,外部环境比较乐观、内部条件和能力充分利于企业的进一步扩张通过创新和变革来保持企业的竞争能力可能出现盲目扩张对企业的整个素质是一个考验,23,增长战略,密集成长市场渗透产品开发市场开发多元化相关多元化不相关多元化一体化水平一体化向前一体化向后一体化,24,企业发展方向,退出巩固产品开发市场渗透市场开发多元化（相关或不相关）,当前产品,新产品,当前市场,新市场,25,定义企业通过市场营销管理将现有产品在现有市场上进行销售来追寻增加的市场份额,例子销售量=产品使用人的数量x每个使用人的使用频率（日常用品的例子）,市场渗透,现有市场没有饱和现有顾客的产品使用率还可大幅度的增加行业总体市场稳定，竞争对手的市场份额下降规模经济支持了更多的竞争优势,26,定义将现有的产品或服务引入到新的市场中,例子1扩大新的适用范围2在新市场寻找潜在的用户3增加新的销售渠道,市场开发,具有可靠、便捷以及高质量的新分销渠道未开发的或未饱和的市场生产能力过剩基础工业快速的全球化,27,定义改善现有的产品或提供新产品来促进销售的增长,例子计算机产品电子产品等,产品开发,产品处于生命周期的成熟期在技术快速变革的行业中进行竞争在同等价格下，竞争者提供质量更好的产品在高增长率的行业中进行竞争具有很好的研发能力,企业的一体化成长战略,企业一体化的类型纵向一体化向后一体化：向价值系统的上游延伸向前一体化：向价值系统的下游延伸水平一体化,29,定义在公司的供应方面取得所有权或增加控制,例子汽车厂与橡胶厂进行联合,向后一体化,现有的供应商费用高、不可靠，不能满足公司的需求供应商的数目少，竞争者的数目多行业的某个部分高速度增长公司具有足够的资本和人力资源来管理新的企业现有供应商具有很高的边际收益,30,定义拥有竞争者的所有权或增加对其的控制,例子海尔集团收购合肥黄山电子集团，为了扩大彩电的生产规模,水平一体化,在法律框架下，可以赢得行业的垄断在高速增长行业中竞争增加经济规模可以提供主要的竞争优势本企业缺少管理专家或特殊的资源,企业纵向一体化战略的优势,向后一体化战略可以使企业对原材料具有更大的控制权如果原材料行业利润较多，企业可以通过向后一体化将成本转化为利润向前一体化战略可使企业能够控制销售和分配渠道当企业的经销商具有很大利润时，企业可以通过向前一体化战略增加自己的利润企业可以通过纵向一体化实现垄断,企业纵向一体化战略的劣势,纵向一体化使企业范围和规模扩大，不宜掉头，提高企业的退出障碍企业经营范围扩大，带来管理上的复杂化向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡问题,企业纵向一体化战略的劣势（加）,经营风险：外部变动成本与内部相对固定成本的差异业务链的任何一点波动都会引起整个链条的波动上下游由于关系固定，可能弱化某些单位或部门的激励，可能出现“烂苹果”效应启示：企业是否一体化，必须慎重！,多元化战略,多元化增长战略是“馅饼”还是“陷井”多元化增长战略是一把“双刃剑”，不能简单说是“馅饼”还是“馅井”。要选择一个恰当的时机和合适的行业，不仅要靠经理人的管理水平，还要靠企业内部有效控制和协调机制。,35,多元化成长战略,企业多元化战略存在多种分类：水平多样化：同一专业，不同行业内汽车厂生产轿车、卡车、公共汽车垂直多样化：沿着生产过程向上下游延伸汽车厂生产车轮同心多样化：拥有一个核心的多个业务组合，这个核心可能是技术，也可能是市场家电行业：包装、销售渠道、促销方式混合式：没有任何联系的业务组合，美国杜邦化学、生产摄影器材、生物医药,36,多元化成长战略,最常用的分类方法：相关多元化：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务非相关多元化：公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务,企业实施多元化发展的外部诱因市场容量有限性市场集中度的提高市场需求的多样性和不确定性政府法规的影响,企业实施多元化发展的内在动因纠正企业目标差距实现规模经济实现范围经济性挖掘企业的内部资源潜力转移竞争力企业重建协同效应原理形成内部资本与人力资源的市场效益,适度多元化选择,多元化经营风险：管理风险（内部环境）与业绩风险（外部环境）存在互为消长关系,定义相关多元化战略是指采用增加新的但与原有业务相关的产品与服务的战略。吉列公司刀片和剃刀梳妆品皮肤护理产品牙刷和牙齿护理产品书写设备和文具电动剃须刀、吹风机、电动牙刷、电动牙刷,相关多元化战略,最常见的相关多元化成长方向开发紧密相关的技术把诀窍和专门技术从一个业务转移到另一个业务将一个品牌的商标和声誉转移到新的产品或服务进入可以共享销售系统和广告影响的业务进入能够对现有业务及企业的地位有重大帮助的新业务,42,多元化战略的优势,相关多元化：将专有技能、关键技能由一种经营业务转移到另一经营业务中将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本在新的经营业务中借用公司品牌的信誉以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动,适合于采用相关多元经营战略的情况企业参与竞争的产业属于零增长或慢增长的产业增加新的但却相关的产品将会显著地促进现有产品的销售企业能够以有高度竞争力的价格提供新的、相关的产品新的、但相关的产品所具有的季节性销售波动正好可以弥补企业现有生产周期的波动企业现有产品正处于产品生命周期中的衰退阶段企业拥有强有力的管理队伍,相关多元化的战略匹配关系技术匹配运作匹配与销售和顾客相关的匹配管理匹配,不相关多元化或称混合式多元化，是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。迪斯尼公司主题公园电影制作儿童服饰玩具和填充动物电视广播（ABC网和迪斯尼频道）,不相关多元化战略,不相关多元化战略经营的竞争优势在一系列不同的行业中，经营风险得到分散通过投资于任何有着最佳利润前景的行业，将来自低增长和低利润前景业务的现金流量转向并购或扩大具有高增长和高利润潜力的业务，可以使公司的财力资源发挥最大作用公司获利能力可以更加稳定与具有利润上升潜力的廉价目标公司实施并购，能够增加股东财富,不相关多元经营的弊端难以很好地管理多种不同业务无法获得战略匹配带来的协同竞争优势,不相关多元化战略的实施要点确定不相关多元化经营战略目标预测和判断拟进入行业所处阶段检验行业吸引力测度企业自身竞争力甄选目标公司确定优先序,第三节公司发展战略的实施方式,一、内部发展优点：风险较小、资源共享性强、积累学习能力、鼓励内部企业家精神缺点：错过市场机会、投资难补偿,二、企业并购及其类型企业并购企业并购也称企业兼并、企业收购，是社会化大生产的客观要求。随着现代化大生产越来越建立在广泛合作的基础上，生产技术越来越先进，生产经营的规模化趋势日益明显，它必然要求资本走向相对集中，从资产收益低的企业走向资产收益相对较高的企业。企业之间的并购成为了社会资源优化配置的重要途径。,企业并购的类型企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分类。1）按并购涉及的行业性质分类：（1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。（2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企业之间的并购。（3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。,2）按并购动机的分类：从企业并购的动机划分，可以分为善意并购和恶意并购。3）按支付方式的分类：（1）现金收购式并购。这是指收购公司通过支付目标公司的股东一定数量的现金而获得目标公司的所有权。（2）股票收购式并购。这是指收购公司通过增发股票的方式获取目标公司的所有权。（3）综合证券收购式并购。这是指在收购过程中，收购公司采用的不仅有现金、股票等支付方式，而且还有认股权证、可转换债券等多种形式的混合。,4）按并购前后主体资格划分：从法律的角度看，按照并购前后主体资格变动情况，广义的企业并购可以分为合并、狭义并购(接管)和收购。（1）合并(consolidation)：AlA2A3或(A1A2)（2）狭义并购(merger)或称接管(take-over)：ABC（3）收购(acquisition)：ABA5）按是否经过中介机构划分：（1）直接收购（2）间接收购,企业并购的基本特征企业并购是调整生产关系的手段企业并购在资本积累中占据主导地位企业并购规模不断扩大企业并购范围的区域性延伸企业并购争夺日趋激烈,西方企业并购的五次浪潮：第一次并购浪潮：以大公司横向并购为特征的规模重组第二次并购浪潮：以大公司为主导的产业重组第三次并购浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组第四次并购浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组第五次并购浪潮：以“强强联合”为特征的功能重组,并购的途径：控股式通过收购目标公司的一定股份成为其最大股东，从而控制目标公司。购买式收购公司通过购买目标公司的全部股份而使之成为其附属的全资子公司。吸收式收购公司吸收目标公司的净资产或股份作为股本投入收购公司，从而使目标公司成为收购公司的一个股东。,并购战略的动因：追求规模经济一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。优化企业组合企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是企业经营管理的一项重要内容。,第二节并购战略的动因,加强专业化与协作关系当今世界经济联系不断趋向广泛，企业生产专业化分工不断深化，生产专业化与协作关系大大发展，企业通过多种渠道充分利用各个国家和地区的最优条件，实现资源合理配置，使公司产品成本低、利润高、市场范围大、协作关系广。互补企业能力分属于不同企业的独特优势可以通过企业间的相互协调、取长补短，来实现优势互补、共同发展。,争夺科技制高点不管是哪一个企业都不可能在科学迅猛发展的今天，掌握和开发所有行业内的先进技术，这就需要各企业之间相互协作，彼此沟通。获取高额利润增强市场控制能力企业并购有可能把大量的资金、设备、原材料和劳动力等生产要素集中在自己手中，进而形成强大的经济实力，获得一种垄断地位。,并购风险的类型：企业并购战略面临着各种风险因素，既有经济风险因素也有非经济风险因素。企业只有正确的评价和控制各种风险因素才能最大限度的降低并购失败的风险。财务风险。财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财务损失或资金周转出现问题的各种风险。目标企业价值评估风险。由于收购双方信息的不对称，收购企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。运营风险。反收购风险。,第三节并购风险评价,法律风险为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆续制订了反垄断法。政治文化风险收购企业在进行跨国并购时，往往还会受到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。而使并购不能进行或增加并购过程的困难。,并购风险防范：在企业并购过程中，遇到的风险很多，企业只有进行全过程风险预防和控制才能有效的降低并购的风险。目标公司总体分析（1）行业分析（2）法律分析（3）财务分析,并购风险防范,目标公司价值估算：（1）净值法净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值，它是估算公司价值的基本依据。（2）市场比较法市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来估计目标公司的价值：公开交易公司的股价相似公司近期的收购价格（3）净现值法,并购风险防范,融资策略选择（1）融资渠道的选择内部融资渠道；外部融资渠道（2）融资方法的选择借款；发行债券；普通股融资；优先股融资；可转换证券融资；购股权证融资。（3）融资成本分析资金成本是指公司为了获得使用资金而必须支付的代价，包括支付给股东的股息和债权人的利息等。,并购风险防范,并购后的管理整合内容：战略整合如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。业务整合在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。,第四节并购后的管理整合,制度整合管理制度是规范企业的经营与发展的行为准则，因此，并购后必须重视对目标公司的制度进行整合。人事整合在收购后，目标公司的组织结构和人事应根据其战略、业务和制度进行合理的整合。根据并购后对目标企业的要求，重新设置相应的部门，安排适宜的人员文化整合企业文化影响着企业运作的全过程，并购后，只有买方与目标企业文化上实现融合，才意味着双方真正地融合。,企业并购应注意的若干问题：明确并购的战略意图充分意识到并购的风险性注重对目标企业“体质”的透视充分发挥中介机构作用冷静面对“零成本收购”、“低成本扩张”的诱惑强化并购后的整合,企业并购应注意的若干问题,05年并购十大事件,1米塔尔钢铁公司控股华菱管线2张裕集团股权转让3海尔美国竞购美国美泰克4中海油要约收购优尼科5红塔集团与红河卷烟厂合并6南汽收购罗孚汽车7阿里巴巴收购雅虎中国全部资产8苏格兰皇家银行收购中国银行10%股权9凯雷收购徐州工程机械集团10中石油收购哈萨克斯坦PK石油公司,三、合资经营合资战略是指两个以上的公司共同出资创建一个新公司以利于出资各方的发展需求。,合资战略的优点,1）有利于改进企业与外部的交流并扩大经营网络。（2）有利于实现全球化经营。（3）有利于降低经营风险,合资战略的原因,（1）在生产经营上具有紧密联系的企业为了达到经济规模和保持正常的生产秩序，而实行合资经营以便进入彼此的经营领域。（2）出于政治上的原因，许多第三世界国家规定外国投资者必须采取与国内企业合资的方式。（3）在资源和能力方面存在着互补关系的企业为促进双方的发展和分担风险，也往往容易采取合资的方式。,合资经营的方式一般有以下几种：,（1）签订许可证合同