某集团生产管理研讨会(PPT 95页).ppt

4月16日,2013,博威集团生产管理研讨会,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,目的,更广泛地认识信息化应用，体会信息化实施对企业运作和个人工作的全面影响；了解外界的信息化实施进程，帮助自身定位、设定未来的信息化实施目标,信息技术应用的发展：,信息化对企业的影响程度,高,低,应用程度,第一阶段：打基础阶段（规范化，流程化，效率提升）,第三阶段：创新合作、价值创造,第四阶段：用IT科技建立新的业务模式,着眼在内部改善,更重视外界市场,基于海量数据的价值挖掘和创新,物联网/云计算,信息共享，流程化管理,第二阶段：面向市场、快速响应客户需求,整合资源，提高敏捷性，以客户服务为导向,制造企业信息化的四个层次,层次一：信息集中电子帐本,层次二：作业规范化部分管理业务实现信息化作业,层次三：经营合理化信息集成的实现,层次四：价值链优化,时间,层次,低,高,信息集中电子帐本,信息系统,手工凭证,手工报表,报表,查询,管理数据库,销售合同销货发票生产日报能源公用记录计量记录各分厂财务报告集团财务报告内部服务分摊记录原燃料采购/库存备品备件采购/库存过程机生产实绩质量记录资产管理设备管理,手工作业或“CIMS”系统,电子报表,数据再输入或电子媒体传送,有色金属/冶金行业信息化实施层次一：,效益体现了吗?,层次一：信息集中电子帐本,手工帐转变为电子帐管理作业并未信息化沿用旧有管理流程、制度,效益：有限！,作业规范化部分管理业务实现信息化作业,ERP系统,手工凭证,手工报表,报表,查询,管理数据库,生产日报能源公用记录计量记录内部服务分摊记录过程机生产实绩质量记录设备管理,手工作业或“CIMS”系统,电子报表,数据再输入或电子媒体传送,在线作业,财务,采购,库存,销售,管理部门人员,有色金属/冶金行业信息化实施层次二：,效益体现了吗?,层次二：作业规范化,管理作业信息化：采购、库存管理、订单处理管理制度适度调整作业过程/信息透明化,效益：信息透明、降低成本,经营合理化信息集成的实现,总体信息系统,报表,查询,管理数据库,在线作业,所有管理部门人员,有色金属/冶金行业信息化实施层次三：,行政人事,购运储,财务,销售,会计,设备,生产管理和作业控制,MES/PCS/辅助系统,系统集成,工厂作业管理系统能源管理系统产线控制系统实验室质检系统储区控制系统,效益体现了吗?,层次三：经营合理化信息集成的实现,管理作业全面信息化：销售、生产、质量、设备、成本管理管理制度大幅调整：一级管理的实现作业过程/信息透明化、实时化、集成化,效益：持续的作业改善、大幅降低成本,价值链优化,用户部门人员,有色金属/冶金行业信息化实施层次四：,人力资源,购运储,财务,销售,会计,设备,生产管理和作业控制,MES/PCS/辅助系统,MES/PCS/辅助系统,供应链管理,客户关系管理,数据挖掘、决策支持,供应商,顾客,电子商务运作环境,短、中、长期,短、中、长期,效益体现了吗?,价值链优化,先进的信息化管理作业：电子销售/采购、管理作业优化、生产操作作业优化、主动的设备预防维护管理制度优化调整：价值链、供应链管理的实现创造更佳的经营环境，吸引客户/市场、主动创收和降低成本,层次四,效益：创造更大利润！,MES制造执行系统,ITInfrastructure信息系统支撑结构（平台、存储、网络、系统管理）,e-Business电子商务应用,e-Business电子商务应用,PCS过程控制系统,决策支持系统：数据仓库、分析报告.,SCM供应链管理,CRM客户关系管理,ERP企业资源计划/管理,企业信息化的范围：,有色金属行业信息系统定位,Controls,MES,ERP/SCM,SCM/APS供应链管理先进计划排程,ERP企业资源管理,CRM/SSM客户关系管理销售/服务管理,PPEProduct&ProcessEngineering产品/生产工程管理,MES制造执行系统,PLC,智能仪表/控制器,数采系统,手工控制,DCS/OCS,过程控制计算机系统,Control控制层,设备、基础自动化,完整的系统结构示意分别建立，但互相集成的信息系统,最佳实践典范BestPractices,在实际环境中已成功实现的管理理念、制度、流程、管理手段/技巧，对企业能产生好的改进效应（如降低成本、提高效率/质量、加速流程、保护环境等各种可衡量的业务指标），经充分验证后足以代表为该领域的领先指标，并可作为其它企业复制或参照的对象评估“最佳实践典范”是否能在企业内实现是必要的。考虑自身能力、限制条件和实施的难易度，找寻“相对”较好，易于接受和学习的“实践典范”是比较可行的推展道路。,ERP（EnterpriseResourcePlanning)：,企业信息化的核心应用基础具体建立企业信息管理的标准,MES制造执行系统,e-Business电子商务应用,ITInfrastructure信息系统支撑结构（平台、存储、网络、系统管理）,决策支持系统：数据仓库、分析报告.,SCM供应链管理,CRM客户关系管理,ERP企业资源计划/管理,e-Business电子商务应用,建立完整、有系统的资源编码与数据结构建立对财、人、物、设备等重要资源的管理体系与现代化的作业流程，并集成到产、销的业务活动建立从供应、生产、库存、销售的全过程、完整的信息化作业流程达成在生产计划、合同到生产过程、库存、交运的全阶段中，对原料、物料、半成品、成品的全程控制管理建立自动化的经营/作业数据采集和帐务处理,ERP管理范围6M：,物流资金流信息流,同步有机结合,全企业的资源“可见度”在企业内部所有人都共享正确且唯一的/相同的信息物资采购配合生产和作业排程、生产和作业排程配合客户订单交期（产、供、销一体化）集成的财务与业务运作（整合帐务、实时帐务）集成的生产作业和管理作业（自动化、ERP的整合）,最佳实践典范ERP领先的实施指标：,e-Business电子商务应用,Level5,决策支持和电子商务,Level4,ERP系统,Level3,生产作业控制系统,Level2,过程控制系统,Level1,基础自动化系统,产线操作控制工序间信息传达信息收集/转换其它应用功能：能源管理环境监控设备监视.,ITInfrastructure信息系统支撑结构（平台、存储、网络、系统管理）,MES制造执行系统,决策支持系统：数据仓库、分析报告.,SCM供应链管理,CRM客户关系管理,ERP企业资源计划/管理,e-Business电子商务应用,MES制造执行系统,生产计划、生产条件,生产实绩（数量、质量、状态.）,制造执行系统：MES(ManufacturingExecutionSystem)：,MES(ManufacturingExecutionSystem)：,生产计划信息(PlanningData)：较长周期（月、周、日）的生产计划包括生产资源的调度和生产时间的安排,生产操作信息(PlannedOperationalData)：生产实施前确定的具体生产工作计划，以日、班或生产批次为单位，可依现场状况来调整,生产实绩信息(ActualOperationalData)：依生产排程实施的生产结果和相关信息,可共享的“实时数据库”统一规范的数据编码（ERPMESPCS）前后工序和相关作业的集成自动化生产过程和离散、手工作业的集成对上（ERP）和对下（PCS、SCADA）完整的集成接口,最佳实践典范MES领先的实施指标：,在ERP的基础上进一步优化供应链运作：需求、产能、物流规划原、物料采购生产计划、工厂排产,MES制造执行系统,e-Business电子商务应用,ITInfrastructure信息系统支撑结构（平台、存储、网络、系统管理）,决策支持系统：数据仓库、分析报告.,SCM供应链管理,CRM客户关系管理,ERP企业资源计划/管理,e-Business电子商务应用,SCM是ERP基础项目实施后的业务改善工程需要对业务流程、工厂运作环境的深层了解与操作经验供应链优化项目的成功依靠合理的业务流程、产线产能设计以及计划执行能力更甚于信息技术/工具良好的供应链管理能提升冶金企业的竞争力（建立竞争的差异性-Differentiation!）,供应链管理：SCM(SupplyChainManagement)：,供应链管理：SCM(SupplyChainManagement)：,供应商,顾客,ERP,MES,ERP,优化的采购供应管理,优化的生产计划管理,优化的销售/利润管理,从市场需求管理到订单、交货的优化管理,优化的物流（运输、仓储）管理,基于市场/顾客协作（Collaboration）所制定的需求计划基于供应商/料源网络协作所进行的采购和供应计划与作业实施利用先进模型建构优化的产/供/销计划和执行从供应商企业顾客的范围中优化的物流、运输和后勤支持作业和ERP、MES系统实时集成,最佳实践典范SCM领先的实施指标：,研讨话题一：目前贵公司生产管理处于哪个层次？,层次一：信息集中电子帐本,层次二：作业规范化部分管理业务实现信息化作业,层次三：经营合理化信息集成的实现,层次四：价值链优化,时间,层次,低,高,企业制造信息化的四个层次,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,思想上建立以市场为导向的管理思想与作业模式以合同跟踪作为产销管理的主轴管理的一级化制度上管理整合以PDCA循环为核心的计划管理体系帐务整合以财务管理为核心，依靠“就源取数”支撑成本核算系统整合数据统一、整合，信息高度集中、高度共享统一的信息系统介面整体信息传输网络做法上总体规划、分步实施，注重利用现有资源,生产管理信息化的规划的切入点,生产管理的层级,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,生产计划,生产执行,2.1,2.2,质量管理,2.3,设备管理,2.4,数据分析,2.5,企业需要通过建立一个完善的流程才能使实现按周精准交付,需求管理,摩天轮模拟排程,订单管理,生产计划,生产执行,主要工作,产品需求预测细化到规格、表面处理以支持进行摩天轮模拟排程,根据销售预测及产线优化进行全月摩天轮模拟排程,在接单时将实际订单对照模拟排程，即时应答客户交货周,每周根据销售需求及生产情况做局部计划调整，并锁定下周的生产计划,组织生产，确保订单按时按质交付,历史销售数据,年度协议,月产线产能,资源计划,APS高级排程系统,订单应答模块,CRM,ERP,需求申报,销售预测模块,接单模块,APS摩天轮模拟排程,生产执行与追踪,MES,产线优化模块,排产逻辑标准成本产能等,未来资讯系统架构,产能透明化模块,销售管理系统,技术质量标准系统,财务系统,存货系统,生产系统,APS系统是一套具备连接各工序，从端到端计算全成本及产能利用率等各方面条件的一体化自动排程系统,需求预测管理,历史订购分析,排程规则,小时产量,品种成本,目标及策略,工序约束,预测需求,目标与约束,库存状况前欠订单预付订单,整体产销系统（ERP+MES),历史订单,APS高级计划系统,资源计划resourceplan,输出,利润计划,生产计划,设备利用,CRM,34,销售预测是摩天轮排产的基础,销售预测不可能100%精确，着重点在如何减少预测偏离,35,35,根据销售的预测，生产计划部门制定了预排产的计划，规划好产能安排,9/4,9,500,弹性产能,C,C,E,A,A,9/3,11,400,D,C,C,B,A,A,9/2,10,000,F,C,C,E,A,A,9/1,12,000,D,C,C,B,A,A,每月1号销售提供销售预测报表,生产在接单前根据销售预测绘制摩天轮,模拟到每日的轧制计划,Q345主轧,ST12次轧,烫辊,Q345主轧,ST12次轧,DC01烫辊,实际接单时，填入预先排好的格子中,36,销售,生产计划,生产厂,物流,会议时间:1小时参予人员:营销总公司科长，营销管理部，生产计划处、硅钢事业部、各生产厂、物流公司会议内容:检讨上周按周交货情形-10分钟追踪按周交货合同生产情况-10分钟局部调整并锁定下周生产计划-30分钟其他状况沟通-10分钟,生产与销售在每周例会中，根据实际情况，进行局部优化并锁定下周生产计划,37,相关单位皆应设置一白板，每日派人更新执行情况,速赢效益,提早反应问题，使相关单位或领导提早采取因应措施每日反应订单状况可创造适当压力，有助于形成”保证精准交付”的文化不怕曝露问题是通往持续改进的前提,适用范围:各生产厂生产计划处营销总公司物流公司,进行分析并用数字反映情况,系统提供标准报表确保所有单位资讯一致,所有问题及解决情况皆以书面形式贴在板上,保证精准交付是一种需扎根在组织各层面的理念，从销售到生产计划到各生产厂都需清楚任务并有专人每日进行追踪,SAP有色和冶金行业最佳业务实践的系统架构,SAP生产管理,SAP制造计划,制造执行系统,SAPNetWeaver/标准接口,自动化网络层,作业网络层,计划网络层,Process,Control,Progr.,Logic,Contr,.,Micro,Processor,Process,Control,Progr.,Logic,Contr,.,Micro,Processor,Process,Control,Process,Control,设备控制层,工厂数据采集,过程控制,SAPERP,SAP供应链管理,PSIALS,行业特色的排程和优化系统,根据战略或运作层面不同的需求，完善中长期计划和近期计划，建立产供销一体化的计划体系，逐步以客户订单和市场需求为计划源，结合其他相关因素形成企业的主生产计划和与之有关的原料采购计划，提升企业内部协同水平，快速的响应客户需求，降低库存水平,生产详细排产,产销协同计划,销售订单,采购申请,分解生产计划,生产订单下达,生产计划平衡,采购订单,生产计划表执行,中长期产销计划,需求预测,企业财务计划,生产作业控制,采购计划与控制,1.库存数据2.配方3.工艺4.质量标准,A,A,A,A,A,产能计划,40,需求驱动的集成生产计划流程：加强与经销商和终端客户的协同，提高需求预测准确度，并以之作为集成销售与运营计划的输入（SOP）；以客户需求拉动整体运营平衡业务目标，销售计划与实际供应能力制定SOP，并以此指导各分厂的生产计划和执行,客户,随着合金生产企业信息化项目实施，利用信息系统的支持，加强生产企业与矿产公司的协同，促进由单纯库存驱动向以需求驱动为主的计划模式转变,客户,通过系统的详细排产功能可以制订车间级的详细生产计划，用于指导车间/冶金炉的生产和原料准备,详细排产可以具体到车间、产品、日期，并可以检查设备的生产能力,41,细分生产节点，实时掌握生产状态，跟踪生产过程，确定每个阶段生产产品的相关品质特性及相关耗用量,生产加工,冶炼,大板块/溶液,生产版本,精炼,大板块,销售合同,生产阶段,生产版本,生产版本,加工,最终成品,生产版本,粉末作为副产品进行处理,生产版本,生产版本,生产版本,通过细分生产节点，体现完整的生产过程，加强生产现场管理：根据生产节点信息，细分物料编码作业计划和生产指令分解并下达到每个节点，更好的跟踪每个节点目前的工作状态和完工情况根据生产节点管理生产现场的物流，更好的对生产现场的库存进行管理根据生产节点来记录跟踪和分析产品以及加工过程的质量，以保证产品的质量和确定生产中需要注意的问题。,针对合金生产特点，采用重复生产的方式管理生产过程,熔炼炉的生产计划,配料单,要配料的材料,车间仓储地点,料仓,材料消耗,收货记账,消耗记账,财务作业记账,反冲,主要考虑因素：生产是基于期间和产量而不是个别订单和批量处理的在很长的一段时间里生产相同或类似的产品不是对单独定义的批量生产，是在一定期间按照一定的出产率对一个总产量进行生产。产品总是遵循不变的顺序通过设备和各资源配方往往较简单和缺少变化,43,业务和IT需求-生产计划管理,未来需求说明,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,生产计划,生产执行,2.1,2.2,质量管理,2.3,设备管理,2.4,数据分析,2.5,制造执行系统,控制系统,供应链管理,客户关系管理,产品数据管理,ERP,生产调度,生产排程,资源分配,文档控制,人员管理,产品跟踪,质量管理,数据采集,过程管理,统计分析,设备维护,制造执行系统,MES在产品从工单发出到成品产出的整个过程中，扮演生产活动最佳化的“信息传递者”的角色，MES要具有多种功能并且能够同时为生产、质检、工艺、物流等多个部门服务；MES设计原则：分布式的计算机系统能够与企业的其他制造信息系统相联接，从而提供高效的企业管理功能“以生产行为信息为核心，为企业决策系统提供直接的支持”,制造执行系统,最佳实践典范MES领先的实施指标：,可共享的“实时数据库”统一规范的数据编码（ERPMESPCS）前后工序和相关作业的集成自动化生产过程和离散、手工作业的集成对上（ERP）和对下（PCS、SCADA）完整的集成接口,SAP+MES实施后生产工作流程图(案例）,销售订单,产品出库,电解/深加工,库房,转炉,质量分析,回转炉,济钢网络,阳极板,MES：数字化生产知识库支持,管理深度的增强,物流精度,时间效率,物流精度：大约/批次/件次/车次,时间效率（月/周/天/时/分）,人,ERP,MES系统,企业信息化水平评价体系：信息化目标定位：帐物一体化+产销一体化（第一精度，第二效率）。信息化实施水平：物流管到车次/时间到分钟/秒。,月/大约,天/批次,分钟秒/件/车次,时间精度：月/天/班/时/分/秒,业务和IT需求-生产执行管理,未来需求说明,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,生产计划,生产执行,2.1,2.2,质量管理,2.3,设备管理,2.4,数据分析,2.5,质量一贯制管理,搭建一套完整的质量管理体系，使质量管理贯穿采购/生产/交付/整个业务供应链，而且得到信息系统的强大支撑，提升质量管理能力,检验和方法取样计划检验特性,质量标准,样品,分析,结果,分析证明批次特性,报告,结果统计检验特性鉴定,采购接受、生产过程、出厂发运检验批次的过期和复检环境检测,物料使用决策生产批调整订单调整,流程提升,将质量检查贯穿在整个供应链物流关键控制点中，尤其是原料、产成品的关键特性如金属含量进行检查和分析,检验决定,检验活动,检验需求,采购收货工单收货为什么会触发检验？,检验批检验指令抽样程序有多少数量需要被检验？,触发因素,检验结果是什么？,使用决定货物会发生什么？,供应链物流,56,业务和IT需求-生产质量管理,未来需求说明,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,生产计划,生产执行,2.1,2.2,质量管理,2.3,设备管理,2.4,数据分析,2.5,现代设备管理要解决的问题,1、减少设备故障停机时间，提高设备有效利用率；2、通过有效的设备管理和持续改进，保持和提高设备性能及精度；3、降低设备维修成本，确保资源的有效投入；4、提高设备维修水平和维修技能，提升维修人员处理设备异常的快速响应能力；5、采用先进的设备管理方式，选定能准确预测故障，排除隐患，计划性强的维修管理制度和责任制度；,设备报废,针对合金制造行业的重资产特点，关注整个资产设备生命周期，并对连续生产（设备使用）阶段作重点管理，以保证生产设备稳定运行,设备获取,设备工程项目,外部设备采购,财务管理,设备价值衰减曲线,设备使用阶段,运行记录,保养,检修,调拨,租赁,闲置,设备维护管理,设备获取,设备使用阶段,设备报废,报废,启用,围绕设备的整个生命周期进行跟踪管理，从设备的购置到转资后进行维护、保养，一直到设备的报废。,60,检修计划检修标准模板预防性检修（定修）计划备品备件需求,检修项目/工单管理检修队伍管理工单管理检修项目管理检修项目验收和结算,设备运行档案管理,基础数据管理,综合查询统计分析系统,设备费用管理,ERP设备管理(PM)系统,设备状况管理：设备点检管理设备停机管理关键设备在线监控设备状况分析,设备管理简介,运输管理,备件管理,采购管理,预防维护计划,库存管理,工单管理,商场,/,功能位置主数据,技术结构表,检测点,采购管理,技术数据,关键业务方案介绍（1）,业务场景：项目管理、设备实物管理和财务资产管理分属不同的部门，在业务流程和信息链接上存在断点，使得资产折旧显得较为粗放，且很难追溯设备的项目历史信息。,解决方案：在项目期间，不间断地收集设备信息，并在系统中创建对应的设备主数据（即资产实物卡片），同时对应上WBS号。项目转固时，便可根据WBS所对应的设备号创建资产号。使得WBS号、设备号和资产号无缝链接，从而实现设备的全生命周期管理。,关键业务方案介绍（2）,业务场景：备件计划的制定通常是各单位单独进行的，不可避免的备件存在着重复计划的情况；备件计划的制定缺乏有效的数据支撑。,解决方案：可根据备件的实际情况，按以下三种方法来制定采购计划。对于设备的关键备件，且采购周期较长，将设定安全库存量，通过执行MRP自动产生采购计划。对于消耗量有规律的标准件,也可由系统执行MRP自动产生采购计划。其它采购前置期长且不是关键的备件,则可由各厂矿提需求,可依据安装数量、消耗数量、库存数量来制定合理的计划。,关键业务方案介绍（3）,业务场景：对于某些标准件，存在着不同的品牌，价格也有较大差距。如将其作为一个物料号来处理，则采购时无法识别出供应商和价格，今后的成本核算也较为困难；若将其作为三个不同的物料号来处理，则库存统计时无法定位到备件本身。,解决方案：产用制造商产品系列号的方式可以快捷地区分出不同品牌，并能体现出物料之间的可替换关系。无论是在采购或是消耗，都可以根据不同的需求选择不同的品牌；同时，在库存管理中，可实现将这些可替换备件汇总或明细统计。,实施设备管理模块的关键点,业务流程的设计必须基于财务的不同结算方式，以达到“实物流触发资金流”的准确性；设备管理模块的主数据具有“数据面广、数据量大、数据逻辑复杂”的特点，应充分重视收集主数据的难度。设备全生命周期管理涉及到PS（项目管理）、MM（物料管理）、PM（设备管理）、FI/AM（财务资产管理）和CO（成本控制）等模块，各模块小组间的协力合作尤为重要，特别体现在流程设计和主数据收集工作中。设备管理的用户覆盖面广、人数较多，文化水平差距较大，如何开展好最终用户的培训显得非常关键。,为企业带来的效益,实现资产全生命周期管理，将各部门业务有效链接，使信息追溯畅通。规范备件计划的制定，减少盲目计划和重复计划；降低“以领代耗”，减少账外物资；实现真正意义上的降低库存，合理配置资源。规范维修流程，预算实时控制大修，从宏观的角度反映设备管理的技术成果和经济成果：既要求设备保持良好的运行状态，又要求设备维修和管理费用合理。实现“点检定修”，增强预测性和预防性维护管理，降低设备故障率，提高生产运行能力，并节约资源，降低能耗。在系统中能十分方便地计算固定资产的折旧和修理费用，以便确定设备的经济寿命，选择最佳的更新时机。实现设备的状态监测管理，使企业能实时准确地掌握设备的技术状况，确定设备的技术寿命；通过各类报表，客观地反映设备管理经济、技术、效率等指标，为管理层提供决策依据。,业务和IT需求-设备管理,未来需求说明,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,生产计划,生产执行,2.1,2.2,质量管理,2.3,设备管理,2.4,数据分析,2.5,库存定额控制-库存趋势,库存分析,生产协调分析,艾萨炉,精炼,电解,分工序滞留品控制情况,企业在产品质量方面面临的挑战,直接影响企业收入和利润不能很好的评估产品质量由于质量问题导致新产品延迟上市因为质量问题影响客户满意度需要支持精益制造等业务模式,熔模铸造工艺流程,制模,金属熔炼,浇铸,热处理,铸造生产中面临的挑战,工艺水平不高、铸件质量不稳定裂纹夹杂余量大过程控制能耗与原材料消耗高环境污染严重、作业环境比较差人才短缺,铸件质量关键指标(KOV),影响质量的关键因素(KIV),SASQC/STAT,SASQC:KOV=F(KIV),KIV,KOV,SAS质量改进与控制过程,分析参数相关性建立KIV与KOV模型使用统计过程控制(SPC)来监控KOV使用统计过程控制(SPC)来监控KIV根据KOV与KIV的相关关系，通过调整KIV来改进KOV使用实验设计来进一步优化控制参数,某厂生产铸铁件，2月的废品吨数为71.4吨，其中气孔37.0吨、夹砂16.5吨、浇不足8.1吨、裂纹4.1吨、硬度低3.3吨、其他2.4吨。,任何事物都遵循“少数关键多数次要”的客观规律。如果找到了关键的所在，质量改进的目标就会一目了然。美国质量管理专家朱兰,排列图示例1,把握关键的少数排列图（ParetoDiagram）,81,排列图示例1（续）,排列图（ParetoDiagram）,SAS质量改进与控制过程,分析参数相关性建立KIV与KOV模型使用统计过程控制(SPC)来监控KOV使用统计过程控制(SPC)来监控KIV根据KOV与KIV的相关关系，通过调整KIV来改进KOV使用实验设计来进一步优化控制参数,SASQC价值,提升流程、产品及服务质量减少报废损失、降低成本并提升企业收益实现更灵活的决策支持加快问题解决速度，减少市场反应时间,业务和IT需求-数据分析,未来需求说明,议程,信息化应用和“最佳实践典范”,广义的生产管理,案例：信息化前后对公司经营的影响,1,2,3,浦项经验：”ProcessInnovation”,项目背景：,业务策略、管理流程、信息应用系统的设计是以“内控”为主，缺乏面向客户的设计思路各工厂/部门的管理制度、信息系统的设计不统一，业务无法整合信息应用系统的设计缺乏弹性，无法支持新的业务发展多头马车的信息系统发展，不集成、成本高、效益受限,信息化前后对公司经营的影响,客户案例,浦项经验：”ProcessInnovation”,推广思想：,股东/企业价值极大化,提高顾客亲密度,以顾客为中心再设计业务过程构筑数字化经营体系-业务的简单化/标准化/合并化-采用与GlobalStandard相同的体系process中心组织设计及企业文化革新确定e-Business,PROCESS革新(业务流程/信息系统/组织),资料来源：”POSCO的数字化经营“对外简报,客户案例,浦项经验：”ProcessInnovation”,业务整合的成果（例）：,资料来源：”POSCO的数字化经营“对外简报,客户案例,14天,14天,30天,订货LeadTime(热轧),1天,96%,96.9%,2.5秒,15天,02.04月基准,树立合并销售生产计划,1天,6天,月结算需要天数,95%,