战略性人力资源管理中国管理大数据交易平台课件

第二章人力资源战略,人力资源战略的定义为什么需要人力资源战略？如何构建人力资源战略管理机制制定人力资源战略的方法企业战略、企业文化与人力资源战略人力资源战略与员工期望案例分析,1,PPT学习交流,一、人力资源战略的定义,1、整体性2、高层性3、关键性4、互动性5、人性化6、开发性,2,PPT学习交流,人力资源战略与企业经营战略,企业要赢得和维持竞争优势，就必须采用战略性的管理方法，制定企业经营战略。经营战略包括企业长期发展目标，达到目标的行动方案和资源分配。经营战略一般分为三个层次，即公司战略、事业战略和职能战略。公司战略主要用于多元化的企业，是企业的长远方向，用以决定企业所在经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合；事业战略主要用以统整事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时，也能发挥独特的竞争优势。职能战略主要用以统整各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事业单位战略达成企业的总体战略，职能战略是短期性的，而内容是具体而清晰的。,3,PPT学习交流,人力资源战略是一种职能性战略，职能战略是用以支持事业战略的，故必须和事业战略相配合才能发挥最大效用。因此，要制定人力资源战略首先要制定企业总体战略和事业战略，在企业总体战略和事业战略的基础上制定人力资源战略。人力资源战略的制定除了要考虑企业的总体目标和战略外，还要考虑企业的环境因素。企业的运作环境不是一成不变的，在制定战略以前，企业的管理者必须采取一种预警的态度，对企业的外在、内在的环境因素做出评估，以决定采取何种战略，而不是被动的只对已发生的事做出回应。企业的外在因素主要包括产业结构、劳动力市场、政府法律法规，地区的政治文化背景；内在环境主要包括组织结构、企业文化、生产技术、财务实力等。另外，人力资源战略的制定还要考虑到与其他职能战略的协调与配合。不同的企业具有不同的目标和战略，也有不同的环境，与此相适应的存在不同类型的人力资源战略，同一个企业因企业经营战略和环境的改变，人力资源战略也应当做出适当的调整，采取不同类型的人力资源战略。,4,PPT学习交流,二、为什么需要人力资源战略？,界定实现企业目标的机遇与障碍促使对问题产生新思路；引导和教育参与者并提供比较广阔的视野检测管理行动投入程度；开创一种将资源分配给具体计划和活动的过程培育一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针提出企业管理和管理人员开发的战略要点,5,PPT学习交流,构建人力资源战略管理机制指的是将人力资源管理上升到战略的高度，配合企业的总体战略制定人力资源战略，在人力资源战略的指导下，做好人力资源规划、开展各项人力资源管理活动，同时培养和建立起和企业总战略相适应的企业文化。,三、如何构建人力资源战略管理机制,6,PPT学习交流,1、战略构建：使命-愿景-目标-内外环境分析（PEST分析、SWOTS分析）-决定企业的战略方向，然后列出各种可能的战略选择，并对这些战略在实现组织目标方面的能力进行比较。PEST分析：政治、经济/法律、社会、技术、SWOTS分析：优势、弱点、机遇、威胁,（一）构建人力资源战略管理机制模型,7,PPT学习交流,确定问题的四个步骤,环境评价：对企业内外部环境的变化作出评价；企业问题界定：界定有关业务问题，作为要采取行动去解决的疑问和问题，并堵塞漏洞；问题的选择：选出对企业最为重要的问题，获得或保持竞争优势；通过战略说明问题：从战略上说明这些问题。,8,PPT学习交流,环境评价的两种方式,未来前景理想的未来情景：我们希望实现的状态未来分析差距变化分析今天现状今天我们所处的状态,9,PPT学习交流,环境评价,累积变化分析研究连续性。PEST、SWOTS分析。未来分析研究非连续性。确定塑造未来的力量，评价可选择的未来情形，确立目标，选定将使本企业方向产生必要变化的行动过程。它至少可帮助鉴别和确定组织或竞争需求的概念性愿景。问题的来源内部环境、其他组织、外部环境,10,PPT学习交流,问题的来源,内部环境其他组织外部环境职能效益客户人口结构流程竞争对手法律资源卖方或供应方政治组织商业模式社会雇员与管理人员已就业劳动力技术劳动组织经济国际企业战略分析框架,11,PPT学习交流,什么是SWOT分析？,SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。,12,PPT学习交流,优势与劣势分析（SW）,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标-赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。,13,PPT学习交流,由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。而影响企业竞争优势的持续时间，主要的是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。,14,PPT学习交流,机会与威胁分析（OT）,环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。对环境的分析也可以有不同的角度。一种简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（法律）的、经济的、社会文化的和技术的角度分析环境变化对本企业的影响：政治的法律的：垄断法律；环境保护法；税法；对外贸易规定；劳动法；政府稳定性；经济的：经济周期；GNP趋势；利率；货币供给；通货膨胀；失业率；可支配收入；能源供给；成本；社会文化的：人口统比收入分配；社会稳定；生活方式的变化；教育水平；消费；技术的：政府对研究的投入；政府和行业对技术的重视；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度。,15,PPT学习交流,第二种方法就是哈佛大学教授迈克尔波特的结构化环境分析方法五力分析。他选取的五种环境要素是：产业新进入的威胁：进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？供货商的议价能力：供货商的品牌或价格特色，供货商的战略中本企业的地位，供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。买方的议价能力：本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是灭顶之灾呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。,16,PPT学习交流,霍夫斯泰德的民族文化四维度,1、权力距离（PD）2、不确定性规避（UA）3、个人主义/集体主义倾向（I/C）4、男性度/女性度（M/F）国家PDUAI/CM/F中国82632350美国40469162英国35358966,17,PPT学习交流,18,PPT学习交流,2、战略选择：HR需求-技能/行为/文化（1）战略决策的内容到哪里去进行竞争？（市场-行业、产品？）如何竞争？在何种标准或差异性特征上去进行竞争？（成本/质量/可靠性？还是产品或服务的提供过程？）依靠什么去竞争？哪些资源使得我们能赢得竞争？如何获取、开发及使用这些资源去进行竞争？（2）战略规划与人力资源管理之间的联系行政联系（最低水平的联系-两者相分离）单向联系（战略-HRM）双向联系（战略-HRM-战略-HRM）一体化联系（融合）,19,PPT学习交流,3、战略实施：HRM六大活动的实践-提升HR能力（KSA）-改进HR行动（工作行为、缺勤、离职）选择出一套最适合执行自己战略的人力资源实践，包括工作分析与工作设计、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、劳工关系与员工管理等4、战略评价与控制：公司绩效（产量、质量、利润）-找出存在的问题对现有的结构和战略进行修改重新设计新的结构和战略,20,PPT学习交流,（二）企业人力资源规划,人力资源规划要解决的四个基本问题：1、人力资源现状2、目标差3、怎样实现目标？4、做得怎样？效果如何？,21,PPT学习交流,1、人力资源规划的定义,所谓人力资源规划是指为使企业在不断变化的环境中能够稳定地拥有一定质量和必要数量的人力资源，以实现组织目标而拟定的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡，它还包括使企业的成员能够人尽其才；作为企业人力资源管理活动的一个蓝图，为这些活动提供一个明确的发展方向，也提供一个活动评估的依据。因此，人力资源规划的内容也应很广泛，它包括招聘规划、晋升规划、培训规划、员工发展计划，薪酬规划等等。,22,PPT学习交流,2、人力资源规划的基本程序,三劳动力信息,一使命/愿景/目标,四人员供给预测,二人员需求预测,五人员缺口的分析、评价,六可行方案的形成、检验,七总体规划的实施,八实施结果监控,包括SWOT分析和人力资源现状分析,23,PPT学习交流,（1）企业人力资源现状分析,分析现有人员的适用程度分析现有人员的工作潜力分析现有人员的年龄结构分析现有人员的业务结构,24,PPT学习交流,（2）人力资源需求预测,人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三个部分。具体步骤为：根据职务分析的结果，确定职务编制与人员配置；进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务任职资格要求；将上述结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；该统计结论为现实人力资源需求；根据企业发展规划，确定各部门的工作量；根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计。该统计结论为未来人力资源需求；对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；将、统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。,25,PPT学习交流,（2）人力资源需求预测,任务分析法经验比例法德尔菲技术(DelphiTechnique)趋势分析(TrendAnalysis)计算机模拟回归模型法经济模型法(柯布-道格拉斯函数)劳动定额法,26,PPT学习交流,（3）人力资源供给预测,分析公司目前的人力资源状况，包括公司人力资源的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解和把握公司人力资源现状；分析目前公司人力资源流动情况及其原因，预测将来人力资源流动的态势，从而采取相应措施避免不必要的流动，或及时补充人力资源；掌握公司人力资源提拔和内部调动情况，确保工作和职务的连续性；分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对人力资源供给的影响；掌握公司人力资源供给来源和渠道，包括公司内部和外部。,27,PPT学习交流,（3）人力资源供给预测,马尔可夫模型（MarkovTransitionalMatrices）人员替代法人员接任计划企业外部人力供给预测宏观经济形势当地劳动力市场的供求状况行业劳动力市场的供求状况政府就业政策择业心理,28,PPT学习交流,（4）解决人力资源供需的政策与措施采取行动，实现HR供求综合平衡,供不应求的调整政策与措施先培训，后根据情况择优补缺并相应提高其工资待遇进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训延长工作时间或增加工作负荷等，给予超时超工作负荷的奖励重新设计工作，改进工作程序和方法，或利用高效的机器或设备，以提升员工的工作效率，聘用全日制临时工或非全日制临时工（如季节工、钟点工、兼职等）技术革新或进行超前生产部分职能外包对外公开招聘,29,PPT学习交流,（4）解决人力资源供需的政策与措施采取行动，实现HR供求综合平衡,供过于求的调整政策与措施自然减员和招聘冻结永久性裁减或辞退职工关闭一些不盈利的分厂或车间，或临时性关闭提退或退养或政策性内退结构性调整（发展三产、寻求新的增长点等进行分流）重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员减少工作时间共同分担工作，并相应减少工资临时解雇（确定标准、招回方案、福利、接受了其他工作后怎么办等问题）新职介绍服务或代谋新职政策,30,PPT学习交流,3、人力资源规划的预算,（1）开展各种人力资源管理活动所需的经费，包括：招聘费用（招聘讲座费用、交流会费用、宣传材料费、广告费、差旅费等）培训费用社会保障金/福利（三大保险）日常管理费用（如工资、办公费等）（2）在确定人力资源预算时，应在各级组织间进行广泛和充分的沟通；（3）将计划的缺口、不平衡和重复现象减少到最低限度；（4）在预算期末，将实际费用与预算费用进行比较，并分析偏差的大小及其产生原因。,31,PPT学习交流,4、人力资源规划的编制,招聘规划晋升规划培训规划职业规划薪酬规划调配计划绩效考核,32,PPT学习交流,5、人力资源规划范本,（1）规划的时间段（2）规划达到的目的（3）人力资源现状分析（4）未来人力资源供需分析（5）具体内容执行时间负责人检查人检查日期预算等（6）规划制定者（7）规划制定时间,33,PPT学习交流,（三）建立科学、有效、健全的人力资源管理机制,企业制定了人力资源战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧了。人力资源战略需要一系列活动来推行，人力资源规划需要一系列活动来实施。因此，需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。人力资源管理的基本目的在于确保企业拥有适当的人力资源去完成企业的使命，为达到这个目标，人力资源管理者必须完成众多的任务，包括员工的招募、甄选、调配，员工激励，员工培训，员工职业发展，绩效评估，薪酬和福利管理，以及员工安全保健，劳动关系处理等。建立和培养企业文化也是人力资源管理的一项任务。人力资源管理是一个相互联系着的过程，多项内容相互联系、相互配合。人力资源管理者应在人力资源战略和规划的指引下，有计划、有目的的开展人力资源活动，包括员工招募、甄选、调配、培训、职业发展、绩效考核、薪酬与激励等。,34,PPT学习交流,（四）建立和培养企业文化,企业文化是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。企业文化将企业内部的多种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学当中，汇聚一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。企业文化与人力资源战略之间存在显著的联系。人力资源管理学者夏里逊提出，企业文化是进行人力资源战略管理一个绝对不能忽略的因素，人力资源战略要有成效，一定要得到企业文化的支持，亦要同时支持企业文化的延续。她强调企业文化可以构成人力资源管理活动中一种能动的源泉之一，在人力资源战略管理活动中，企业文化的影响是无所不在的。因此说建立和培养企业文化是人力资源战略管理的基本任务之一。国有企业对员工管理从传统人事管理走向人力资源管理，并且在实现人力资源管理与战略管理的结合，这给企业人力资源管理者提出了可更高的要求，这就需要加快人力资源管理队伍的建设。,35,PPT学习交流,四、人力资源战略的制定方法,（1）目标分解法（2）目标汇总法目标分解法与目标汇总法比较方法目的时间范围操作性环境分析信息要求评估者分解战略规划长远全局到局部较差要求较高全面HR部门汇总行动规划短期局部到全部较强要求一般局部职能部门,36,PPT学习交流,五、企业战略、企业文化与人力资源战略,人力资源战略吸引战略投资战略参与战略企业竞争战略廉价战略创新产品高质产品企业文化官僚文化发展文化家族文化人力资源管理员工来源外在劳动力市场内在劳动力市场两者兼用晋升阶梯狭窄，不易转换广泛，灵活狭窄，不易转换职务描述详尽，明确广泛详尽，明确绩效评估时间短长短行为/结果导向结果导向行为与结果结果导向个人/集体导向个人导向集体导向两者薪酬公平原则对外公平对内公平对内公平基础薪酬低高中归属感低高中,37,PPT学习交流,企业文化的水平,文化价值观,共同的行为,文化象征,38,PPT学习交流,不同企业文化的区分特征,1、创新与冒险2、注意细节3、结果导向4、人际导向5、团队导向6、进取心7、稳定性以上特征的表现程度反映了不同的企业文化（市场、发展、家族、官僚）。,39,PPT学习交流,六、人力资源战略与员工期望,管理者的基本任务就是让员工为实施企业战略所必需进行的变革作好准备。管理者必须帮助员工认识变革的必要性，理解必须进行的变革，评价和接受变革的意义，并且采取必要的行动。,40,PPT学习交流,1、塑造员工期望：实施变革的步骤,41,PPT学习交流,42,PPT学习交流,1、塑造员工期望：管理杠杆,交流战略方向.将战略转换为绩效目标重构文化认识变革的必要性了解必须进行的变革评价与接受行动反馈使期望与战略一致,43,PPT学习交流,2、指明战略方向3、将战略转化为目标4、改变文化5、领导作用,44,PPT学习交流,案例：海尔集团的人力资源战略管理,海尔概况：企业战略发展三阶段1、名牌战略阶段（1984-1991）2、多元化战略发展阶段（1992-1998）3、国际化战略阶段（1998年以后）“OEC管理”：与名牌战略相契合的SHRMOverall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理）“挑战自我”：与多元化战略相契合的SHRM“国际化的人”：与国际化战略相契合的SHRM,45,PPT学习交流,讨论案例：许继集团可持续成长的人力资源战略,人力资源发展战略历程1、探索形成阶段（1978-1990）：以“三项制度改革”为核心的人事制度改革2、发展完善阶段（1991-1995）：在进行公司制改造的同时，实行全员劳动合同制（二次聘约制）、任期目标责任制、比例淘汰制、动态分配激励机制、职业生涯管理、考核的民主监督机制等3、规范提高阶段（1995年-目前）：高薪吸引人才的“人才工程”，如本科年薪1.5-2万，硕士8万，博士12万，博士后18万，同档次的要高出10%。人力资源发展战略内容1、多层次的人力资源开发体系和基于产权改革的职工持股制度；实行“职工共有制”，国有资产法人股、集体资产法人股、内部职工股（认购股、积累股和科技股）；2、着眼未来的人力资源政策体系和完善的员工培训体系，包括新员工的适应培训、员工的职位培训、专业培训3个层次，并按19类职业制定针对性的培训计划和培训要求，进行周期性的培训。3、科学的评价体系和有效的激励分配体系。比例淘汰制（中层以上领导为5%、科技与管理人员8%、一般员工6%）；对科技人员实行“比例提奖+比例股权配奖”、对管理人员实行定量化工作考核奖励制、对一线工人实行计时、计件、以利计酬的工资制、对销售人员实行销售额与货款回笼的比例提