酒店团队矛盾管理(73页).ppt

酒店团队冲突临界点BreakthroughPointsbetweenSectionsinHotel,编辑并讲解姚小舟Edition&LecturingDavidYaodavidsiuchuayiu2008,酒店团队冲突临界点BreakthroughPointsbetweenSectionsinHotel,第一章酒店团队冲突的纵向临界点第二章酒店团队冲突的横向临界点第三章团队不对称沟冲突的临界点第四章团队沟通流程缺陷冲突的临界点,第一章酒店团队冲突的纵向临界点,第一节金字塔结构下的错误第二节僭越是什么原因产生的,第二章酒店团队冲突的横向临界点,第一节部门内部冲突临界点第二节部门外部冲突临界点,第三章团队不对称沟冲突的临界点,一，形同虚设的MOD经理二，划地为牢的大堂经理三，众人之矢的质检经理四，到别人地盘工作的PA员工五，习惯发号司令的人力资源部六，老虎屁股摸不得的财神大爷七，游击习气的销售部门,第四章团队沟通流程缺陷冲突的临界点,1，只有记录功能大堂经理客户投诉记录本2，不具备操作措施的动态质检条例3，徒有其名的量化管理,第一章酒店团队冲突的纵向临界点,第一节金字塔结构下的沟通错位总经理VS总监总经理VS经理总经理VS主管总经理VS领班,第一节金字塔结构下的沟通错位,总经理能不能越过总监找部门经理、主管、领班总监能不能越过经理找主管经理能不能越过主管找领班、员工,答案是肯定的，也是否定的！,【背景提示】,总经理分别找到餐饮部经理郦之玫，了解昨晚客人投诉喝不到茅台酒，并把采购经理一块叫去进一步询问原因，并做了工作部署。当天下午，餐饮总监知道了此事，不免心生芥蒂，甚至包括财务总监也颇有微词。当晚二人相约喝酒，两杯下肚，牢骚满腹，却各自内心的根源都没有说出，让总经理的外侄在隔别包房听见了，打了小报告。,【管理分析】,酒店SOP岗位职责明文规定，总监的汇报上司是总经理，管理下属是部门经理、主管人力资源总监的直接管理下属是部门经理、主管，而主管、经理的汇报上司是总监,【管理分析】,客人投诉喝不到茅台酒的信息在第二天的晨会上暴露出来，总经理当即问在场的餐饮总监为何茅台酒老是脱销，这已经是多次投诉了。餐饮总监说采购计划早就报上去了，然后欲言又止、总经理转过头问对面的财务总监采购事宜，财务总监正襟危坐，支支吾吾，终没有说得明白。,【管理分析】,总经理见状，正要发作，突然想起夫人一贯教导：遇事三思，掐掐左手掌虎口处。于是，总经理眉头一皱，却新生一计，将问题忽略过去，露初和蔼的面容，接着讨论下一个问题去了。问题回到我们开头讲到的总经理找餐饮经理和采购经理的起点。,【管理分析】,总经理是对的，因为管理中同样的问题出现第二次，一定是有了某种隐患存在，所有总经理决定直接插到底层了解情况。但是，根据上下垂直沟通原则，总经理需要与总监进行交底，总经理并不是不想交底，只是，他原想在第二天晨会前找两位总监通报，只是，两位总监沉不住气了、,【事后诸葛亮方案】,格言一:“每遇大事由静气！”不能见着风就是雨的心理。这是做管理者需要具备的心理素质。两位总监做得不合格。格言二：”不要让问题过夜！”总经理最好的方法是找过经理主管后，当天就向总监通报。马上动手，不要拖延，夜长梦多。格言三：“让隐私永远烂在自己肚子里！”发牢骚是没有出息的人所为。,【背景提示】,”员工找部门经理申诉“员工A从员工手册中得知遇有不公平待遇，可以越级申诉。于是员工A推开自己部门经理门，进去申诉，站在不远处的主管将一切都尽收眼底，脑子里顿时浮想联翩。部门经理听完员工A的申诉，莞尔一笑了之，顺便向她布置下午VIP客房特用品准备事宜。员工A出得门来，向主管告一声去库房领用品去了。主管听完，望着远去的员工A背影，苦苦思索。,【管理分析】,管理中的”蝴蝶振翮效应“。部门经理如果有高度的职业敏感，应该注意员工A进入自己办公室后可能产生的其它效果。了解是否也向其他人申诉过，比如他的领班，主管；为何不向其他人申诉，或申诉后效果如何员工A出去后，需要采取一些措施，包括引起误会的预防措施可以用轻松口吻告诉主管员工A的顾虑，消除主管可能的误会,【管理分析】,任何级别的管理者，无论是领班这样芝麻小的管理者，或到总经理，都存在忧虑，即大权旁落、被架空、不被重视、信息闭塞。,【管理分析】,所以，在酒店管理中，无论任何管理者，都需要忌讳或避免如下的情况发生：越级向下级发号司令越级向上司汇报让某某人代表自己行使权利,第二节僭越是从什么原因产生始的,公私不分的僭越行为小李与他的经理住隔别，常常为经理去买药，小李经常出入经理宿舍，久而久之，他常进入经理办公室，参与到经理的管理事务中来，插嘴，或经理征询意见，然后小李成了经理的发话人，代表经理行使某些职责了。常言道，晨昏奉伺，恩泽难清。,第二节僭越是从什么原因产生始的,不懂管理的僭越行为总监本是一片好意，不想麻烦自己的经理，他年纪又大了点，指使起来语气不好听，干脆打发主管去做事，慢慢的经理对总监产生隔阂，而总监依然我行我素，久之就成了冲突的临界点。,案例分析：“领月饼的故事”,总监觉得领月饼这类非工作业务性质的事务让下面人去做，而经理忙于大事，但经理却认为月饼不仅仅涉及到领取，还有分配，这是一种权利，哪些人分多少，里面有恩惠，自己被置身度外，深感忿怨。,【事后诸葛亮方案】,当面向你的经理交待下属去领取月饼，并征询经理意见。或单独以非正式口吻讲出你的意思。,“用人需要关心人！”,不懂管理的僭越行为,她不仅口里称呼总经理为“阿叔”,而且在工作中也是以”阿叔“的角色对待。,【案例分析】,当总经理成了”阿叔“，于是：一，就像她的大姨妈，任由姨妈嘴里怎么说，无非就是风声大雨点小一阵唠叨；二，就像在姨妈家里，可以向总经理直接讲出心中不快，不管陈述有无道理；三，就像在众人围坐的饭桌，可以直接拉总经理到傍边，眼中再也无管理、等级、制度可言。,任人唯亲的僭越行为,这类现象最容发生在人力资源部、酒店办公室：旅游局长的朋友小孩，刚毕业大学生自己的外戚晚辈重要客户之托初出茅庐的后生统统被安置到这些部门，要么是人事专员、薪酬专员、培训主管，或办公室助理？这样背景的人在酒店重要的枢秘部门，自己又不懂酒店内部结构，沟通方式，各部门职责及特征，于是将要发生的案例栩栩如生。,第二章酒店团队冲突的横向临界点,第一节部门内部冲突临界点第二节部门外部冲突临界点,第一节部门内部冲突临界点,地域背景冲突同窗背景冲突派系背景冲突不同酒店文化的背景冲突种族背景冲突,【背景提示】,餐饮主管手里有五张演出票，她手下有来自四个城市的五名员工，一个城市去一名员工，还余下一张票，发给哪个城市的员工呢？余下的这张票成了冲突的临界热点。,【管理分析】,这就是典型的地域背景冲突案例，怎么处理好、化解这样的冲突，成了考验主管智慧或我们在坐人智慧的关键。,对于管理来讲，情商的意义高于智商！,【背景提示】,由于酒店在一个城市，一个区域，一个大区，甚至全国的数量庞大，员工流动频繁，任何一个新酒店或开业酒店，都存在来自不同酒店的员工，他们分别接受过以前工作酒店的文化灌输、技能培训，形成了不同的服务理念，一旦这些人聚集在一起，过去的“首映效果”记忆必然影响他们今天的感觉和认知。,【背景提示】,对一个流程、制度、摆设甚至上司的讲话，都会有不同反应和看法，这就形成潜在的冲突。,影响组织中个人行为的因素结构图,个人主观内在因素,心理因素：感觉、认识、价值观、信念,文化因素：个人接受教育、技术专业、道德观等,第二章团队横向冲突的临界点,第二节部门外部冲突临界点前厅部VS客房部前厅部VS销售部客房部VS工程部餐饮部VS采购部前厅部VS安全部餐饮部VS销售部,前厅部VS客房部,潜在冲突的临界点：1，电话报吧的弊端2，语言沟通方式3，事后复核的限制,【案例分析】,连续报查房间数量1809、1702、1612、1405、,【案例分析】,1809全部OK!,、全部OK!,FRONTDESK,Housekeeping,客房部VS工程部,潜在的冲突临界点1，工程报修为何长期重复出现错误,对报修物件表述准确,书面报修,口头报修,沟通的语气是关键！,餐饮部VS工程部,潜在冲突的临界点1，八十大寿的生日歌没有奏响,宴会肯定在周末多，工程总监、值班工程师休息，音响师也不在场。,近十万元的损失是谁的责任？！,前厅部VS安全部,潜在冲突临界点1，出租司机、礼宾员、保安员的微妙关系,博弈,保安员,出租司机,礼宾员,把握以上案例的基本原则,沟通、沟通、再沟通！针对性培训从自己的下属了解，与对方部门下属了解，与对方部门经理了解下结论、进行处理之前，再三思不能让问题重复出现第二次出现矛盾要理性看待，善于化解矛盾,第三章酒店长期存在的冲突临界点,酒店长期存在的临界冲突热点,一，形同虚设的MOD经理二，划地为牢的大堂经理三，众人之矢的质检经理四，到别人地盘工作的PA员工五，习惯发号司令的人力资源部六，老虎屁股摸不得的财神大爷七，游击习气的销售部门八，占山为王的部门经理,第三章团队非对称沟冲突的临界点,夜间缩头乌龟MOD经理：值班经理在有些地方已经到了名存实亡的名分。夜间的酒店行政功能处于休眠状态，而酒店各职能部门却照样在运转，前厅、客房、餐饮、工程、后勤、安全、康乐洗浴等，这些部门依靠制度模式自觉运营，酒店生产性质特征与夜间开工的工厂不同，存在着质量反馈，及时处理问题。MOD经理基本以隐形方式工作，员工见不到本人，只能依靠电话联系，由于这样的沟通是员工向上司联系，必然有许多难以表达之情，从而造成员工夜间的”硬度“工作环境，最终引发客人投诉没有彻底解决。,【管理分析】,长期以来，除非是重大的投诉可能反应在第二天的晨会上或值班记录本上；而其它的”琐碎问题“却长期存在，例如，客房送餐时间过长、电话无人接听、洗浴水温不稳、打电话增加枕头久等不来，隔别太吵闹，投诉酒店无人受理等等。,信息不能及时反馈到MOD的原因？,【管理分析】,管理创新：客房床头柜边的提示“尊敬的客人，酒店今晚的值班经理电话是xxx,如果你有问题需要投诉，请即联系。谢谢！”,这条措施解决了除非有重大投诉，员工一般不敢找MOD的顽症。,Y式沟通模式,客人投诉的信息可能会在第二天由员工上报到领班、主管，然再到达更高层，这里面的MOD经理已经结束了前一晚的职责。于是，这样的信息传递将表现出信息的失真，达到最高层则是信息准确性下降。,员工反映到领班,主管反映到部门经理,经理反映到总经理,大堂经理的三大职责必然很容易产生临界热点：代表总经理接待客人，维护大堂秩序、区域内所有人归她管辖，酒店行政管理处于”休眠“状态下投诉处理,二，划地为牢的大堂经理,前厅部餐饮部财务部安全部客房部,酒店企业文化的特点,第八章行李服务礼仪规范第四十九条门童应选择合理站位，站立端正，随时迎候客人。第五十条车辆驶近饭店大门时，门童应主动迎上前去，用规范的手势引导车辆停靠在方便客人上下车和行李运送的地方。下雨时，应带着雨伞迎候在无雨棚区域下车的宾客。为客人打开车门时，应站在车门一侧为客人护顶、撑伞。第五十一条车辆停稳后，门童应按照座次礼仪拉开车门。如果客人乘坐的是出租车，应等客人付账后再拉开车门，微笑着注视客人，亲切地问候客人。,根据上面的信息，大堂经理的职责也具备了三重性质，即管理礼仪规范、制度流程、质量标准。于是，大堂经理如果要管理好这个区域，必须具备质检督导、行政管辖两个权利。要实质性的掌握这两个权利，谈何容易，除非对酒店的组织架构进行颠覆性的革命性改造。,第三章团队非对称沟冲突的临界点,四，众矢之的的质检经理,质检经理在平时一般以暗查、暗访的方式工作，而他的行政权利决定了他无效进行即时的质量评估。后来的评估报告如同批评人忌讳的背后进行的方式，于是，他成了众矢之的！,四，众矢之的的质检经理,Mar23质检报告：,包厢窗户打开，外面风吹进来，造成窗帘乱卷，质量受害,前厅部员工扎堆聊天。,工程部员工在客房维修时吸烟。,销售部营销代表穿制服从大堂门口外出。,大堂吧服务员挽臂工作扫地，违反制服着装规定。,大堂茶几烟缸超过三个烟头。,四，众矢之的的质检经理,创新管理tips!,有些酒店根据各方因素考虑，每天的质检报告分别发各部门负责人，不报告总经理。如果问题依然存在，则再报告总经理。,第三章团队非对称沟冲突的临界点,五，到别人地盘工作的PA员工,五，到别人地盘工作的PA员工,酒店大堂,餐厅地毯清洗,公区公卫,行政后勤区域,酒店外围,康乐公卫,五，到别人地盘工作的PA员工,酒店历来有尊重PA员工的传统：PA阿姨,第三章团队非对称沟冲突的临界点,六，习惯发号司令的人力资源部,人力资源部最大的问题是，甚至一个主管可以僭越发号司令，要求部门经理这样哪样的。“各部门须在今天交上来。”,六，习惯发号司令的人力资源部,人力资源部总监、经理一定要管束好自己的下属，凡涉及到酒店大规模动用人力的行为，一定要有制度流程非正常生产的活动一定要慎用酒店人力、物力。,第三章团队非对称沟冲突的临界点,七，老虎屁股摸不得的财神大爷,我们有的酒店沦为会计管理模式，财务部负责人一票否决全部经营决策和方略,