看板推动教育训练教材(PPT 55页).ppt

看板推动教育训练教材,日期:2004-11,SEM生管部,目录:,第一篇：合理化基本理念,第二篇：看板推动原则,第三篇：看板日常管理,第四篇：总结,第一篇：合理化基本理念,一、企業的目的,1.過更加文明、更加富裕的生活,2.透過公司促進地區的活性化,3.穩定員工的生活基礎,因此，企業首先必須提高獲利，才能確保企業的永續生存,提高利潤(不降低成本就無法提高利潤),售價是由顧客決定的,二、原價低減(廣義),平準化,JIT,後工程向前工程取貨,物與情報的流動化,異常時停止,人與設備的作業分離,人.物的流動化,自化,1.儘管怎麼販賣都能對應的生產方式全店面設置-後補充方式2.不可僅依照後工程的方便而領取部品-平準化決定一回引取的量-收容數決定來領取時間-後工程的生產速度3.依照後工程販賣掉的順序實施生產,動作MOTION,搬運CONVEYANCE,不良CORRECTION,庫存INVENTORY,七大浪費THESEVENMAJORWASTES,等待WAITING,過度作業OVERPROCESSING,生產過剩OVERPRODUCTION,三、認識七大浪費,等待的浪費設備稼動利用率差運搬的浪費設備原價(搬運者、堆高機等)不必要的增加加工本身的浪費不當的設計衍生出不必要的動作浪費在庫的浪費營運成本的增加、廠房SPACE浪費不良品修整的浪費額外人員的增加動作的浪費人員工時、作業疲勞度浪費製造過剩的浪費將問題(改善的必要性)掩蓋,七大浪費,四、前推式生產方式,計劃生產(預估生產)前推式生產。,缺點：生產過剩之浪費。,真是“计划”赶不上“变化”啊！,庫存使問題點被掩蓋,水深=在库,設備故障,換線時間長,不良整修,五、後引式生產方式,後補充生產後引式生產原則：後工程只在必要的時候，到前工程領取必要數量之必要物品。,平準化生產,(1),平準化,(,均衡生產,),產品,(,與,銷售量直接連結,),的種類和數量做到平均化,數量的平均化,種類的平均化,什麼是實現適時化生產的前題平準化生產,1.整然有序的流程整流化,2.一個一個地生產一個流、T/T生產,追求段取之低減,3.依工程順序配置設備不是依設備配置生產流程,(,1)後拉式(牽引式)生產系統的意義,b.按銷售的順序、銷售的數量、,一個一個地生產銷售的產品,a.將生產的產品放在生產的地方,*依該工程自律神經判斷如何生產,一个流生产:,第二篇：看板推动原则,一、後引式生產方式,後補充生產後引式生產原則：後工程只在必要的時候，到前工程領取必要數量之必要物品。,这就是“看板”KANBAN“,二、配套厂看板生产管理系统,配套厂,物料区,作业线,SEM,理货,成品仓,订单,看板交货,N个月预示量,POST,ERP刷读看板,ERP刷读工单,ERP刷读K/B,ERP系统,看板方式:是协调地管理全公司的生产,将必需的产品、在必需的时候、仅按必需的数量制造出来的一个信息系统。,看板方式:是整个丰田生产方式（TPS）中的一个子系统。,三、“后引式”的看板生产方式（一）,“看板方式”就象齿轮一样精密运作,“看板方式”是实现JIT生产的工具,三、“后引式”的看板生产方式（二）,看板（广义）：是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装进长方形塑料袋里的卡片。,看板：1.生产指示看板2.领取看板,“物料看板”或“交货看板”本质上也是“领取看板”。,生产看板,三角看板,工程间领取看板,外协订货看板,（批量生产以外的一般生产用）,（批量生产用）,看板的格式,發行張數,箱種、收容数,交貨或生產週期,供應廠商,使用者,何處取物料、取什麼物料、送至何處,三、SEM-看板之定义（狭义）,看板(KANBAN)：厂商/物流中心交货指示票(一种交货信息传递媒介)，同时，亦是主机厂库无存量反映媒介；看板媒介上搭载着件号、件名、包装规格、包装量、起跳便等信息。,四、推动看板之目的（广义）,1.消除生产的浪费,降低成本.2.推行JIT生产系统最具体之道具.,1.生产指示.2.物品管理.3.改善的道具.,看板的机能,1.替代“生产计划”来指示生产2.是明示标识的一种3.通过有意识地减少看板的数量，可以发现现场的问题，改善持续.,看板改善之目的,以看板進行改善,1.減少看板張数：問題顯在化。2.改善進行：試行能力以外之運作。3.目的不在增加數量而在降低成本。4.能夠作到減少看板的是優秀之管理者。5.改善由勉強夠用而稍嫌不足之情況下產生需要。,配套厂SEM看板交货的目的,一、生产管理单纯化：达到JIT（JustInTime）管理之目的。通过主机厂与配套厂之看板运作，配套厂能以此交货指示方式与其厂内制程看板相结合，进而可低减进行生产排程之工时避免零件生产过剩而产生呆料；,二、生产异常管理工时低减：利用看板指示交货，可有效降低主机厂因生产异常而临时追加频度，减少异常对应工时。*说明：主机厂因组立不良或作业耗损，均会提前消耗主机厂在库库存。若以订单交货，须待下次结转旬订单时方会补发因不良/耗损而消耗之订单，往往易造成物料接应不上而追加；而导入看板交货后，上述异常生产消耗量可由看板自动提高投出频度而自动调节维持一定库存量，使管理效率提高。,三、物流成本低减：节省大量库房面积、库存金额周转料架/料篮制作成本,五、SEM看板生产管理系统,配套厂,生管部,作业线,客户,供销商,成品仓,订单,订单交货,N个月预示量,POST,ERP刷读K/B,ERP系统,订单or从供销商初直接购车,批量出货,线上投看板作业流程,SEM配套厂看板之流動圖,購入看板,加工看板,取用看板,裝配看板,交貨看板,看板：是降低成本的工具，以無盡頭的鏈條連接全部而與最終工程同步化。,六、使用看板的原则（一）,1.每一容器一张看板,制品必须100良品.2.不良品永远不往次工程送3.使用第一件物品时,看板就需放回POST内.4.看板必须附在实物上5.只允许后工程向前工程领取.6.依照后工程的看板领取顺序来生产.7.没有看板(KANBAN)就不生产或搬运,使用看板的原则（二）,8.前工程只生产被后工程领取量.9.欠品要马上让后工程知道.10.看板由使用部门制定.制作及管理,依需要量11.每月调整一次.(如看板回转张数表)12.定期检查看板的数量看板运行需依资金运转.(使用的资金愈少,回转愈快,愈好)。,SEM看板六大任务及使用六大规则,六大任务,1.交货情报或是物料上线指示情报。,2.生产指示情报。,4.当做货品标签，做为必要工作的证明书。,3.防止交货过多和上线过多,6.问题点明显化的道具，库存管理的道具。,六大规则,3.没有看板的时候，不生产/不交货/不补料。,2.前工程根据后工程投出的看板张数，进行生产/交货/补料对应的量。,1.后工程以投出的看板的方式向前工程指示生产/交货/补料。,4.看板必须附在整包装物料上。,6.要逐渐减少看板的张数。,5.防止不良品，是一种让产出不良的工程感到痛苦的系统,5.非得制造100%的良品不可,说明：如果把现场当成后工程，厂商&物管当成前工程，现行看板零件补料为物管采巡线确认现场不足物料而补备料上线，违背看板之正常规则，亟待改善！,七、使用看板的8个步骤（一）,1。后工程的搬运工带着所必需的数量的“领取看板”，走到前工程的零部件放置处。,2。取下放置处零部件件料架上的“生产指示看板”，将其放入“看板接受箱”中。,3。搬运工在取下“生产指示看板”的料架上，换上一张“领取看板”，将物料运到后工程加工处。,4。在后工程，作业一开始，就必须把”领取看板“放入“看板回收箱（POST）”中。,使用看板的8个步骤（二）,5。在前工程，生产了定时间或者一定数量的零部件后，必须将“生产指示看板”从“看板接受箱”中拿出，按照放置的先后顺序放入“生产指示板”上。,6。前工程按照“生产指示板”上的顺序生产。,7。在生产的过程中，零部件必须和看板一起移动。,8。在本工程零部件加工完成后，将零部件和相应的看板一起放到零部件放置处，以便后工程的搬运工随时领取。,线上投看板日常管理要项,8.最大/最小在库管理,异常时联络看板管理员调整。,1.作业者取整包装零件第一件时投出看板确认。,5.入库定位/补料上线,看板朝作业人员确认。,7.定期更新看板发行张数及确认看板是否存在。,2.整包装物料未使用时，看板应挂在料篮上确认。,9.定时回收/定时刷读确认及遵守。,3.预装平准及超量的防止确认。,6.回收时段过后看板回收点是否遗漏确认。,4.厂商物料纳入时看板是否悬挂、看板悬挂位置确认。,八、看板的種類(一般看板),一般看板：1.成品交貨看板。2.成品領取看板。3.成品裝配看板。4.零件取用看板。5.零件加工看板。6.在製品信號看板。7.零件購入看板。,看板的種類(特殊看板),1.臨時看板。2.限定看板。,SEM-看板种类说明,正常看板,特殊零件管制看板,异常物料临时看板,冻结看板回收标签,臨時看板,目的：為了不影響前工程或後工程而在一定的時間先行生產儲存的情況下，作為追加部分的一種看板，只懸掛在追加數量上。事例：1.調整客戶差異工作日。2.設備定期檢查、保養。3.LAYOUT變更。運用：1.與一般看板明確的區分(理由及時間)。2.領取數量增大時。3.臨時看板只用一次。,限定看板,目的：1.使用於未來難以預測的生產。2.只有此種看板是由前工程以前推式生產。3.看板被取下後，發行人立即收回。事例：1.新產品試作，初期生產限定生產數量時。2.單發品、售服件等限於一次生產時。3.因設變而停產，生產最終數量時。4.難以預測產品之預估量時。5.生產補修品時。運用：1.與一般看板明確的區分(理由及加工日)。2.以一張通行看板指揮工程動作。3.限定看板只用一次。,看板的各種型態,一、台車。二、箱子。三、指定席。四、看板。,第三篇：看板日常管理,产量变化时快速核算及维护看板信息看板遗失时的对策及管理、改善体制EO/PO看板的及时维护及切换时机及SOP新车型每阶段看板投出的目的及结束车型看板管理看板回收时机管制看板日常及异常管理体制,一、看板管理手法,1、看板迟投、漏投、早投、遺失、2、纳入之物料看板指示与实物不符3、一張看板多箱料。4、隨意發行看板。5、看板未管制、維護張数。6、未依照看板規則運作，生產超出看板之物料。7、看板未放置在規定之置場。8、正常看板與異常看板未分開。9、看板未依照正常規則补料。,二、看板容易發生之問題點,1、看板迟投、漏投,物料已部分使用，看板未投出,物料已用完，看板尚未投出,厂商无法安排生产/备料（看板未投出部分）,物料无法正常纳入，物料接应不上，欠品停线发生,后果,现场人员教育训练，物料当使用到第一个且必须使用到第一个时，看板得及时取下投入线边指定看板回收箱,干部/看板人员稽核确认，发现异常及时反馈，并作看板迟投人员查核,三、线上投看板的异常举例说明,三、线上投看板的异常举例说明,2、看板早投,物料尚未使用到，看板已投出,多个包装之看板，于线上一次性投出,后果,看板投出量波动大，不必要的库房量增加,厂商生产负荷增加，生产超出计划量甚多,同看板迟投,3、看板遗失,厂商看板遗失a、厂商看板取回途中/物料纳入运输途中看板遗失，物料纳入时未悬挂看板,厂内看板遗失a、物料纳入定位过程中看板遗失，库房内整包装物料无看板b、物料上线运送中看板遗失/物料上线后看板取下投出中遗失，看板未再出现,后果,看板流通张数不足，易造成物料接不上，欠品停线发生,检知手法,接收&钣金进行物料接收时逐项过滤，稽核到之厂商看板遗失发函于厂商，请厂商说明原因&改善作法，并计入厂商每月评核纪录,每日干部&看板人员库房、线上巡视，未悬挂看板零件项确认是否看板遗失。,每日早、晚班RUN出遗失报表，由看板专人进行遗失报表内看板久未动(2天未动)编号之看板进行过滤，确认是否遗失。并查核久未动原因。,确定遗失之看板编号补作，并作物料盘点推移确认。物料可对应生产，则补遗失看板正常投出；否则需进行物料追加。追加物料纳入时，补遗失看板挂上。,三、线上投看板的异常举例说明,4、纳入之物料看板指示与实物不符,厂商来件错误(看板指示为A，但厂商纳入之实物为B),后果,A物料对应生产接不上，造成A欠品停线,若接收物料时未发现，则造成料帐不符(A、B两项物料互盈亏),若物料误上线(B物料上线成A物料架位)，则会造成现场无法组立/大批量成车品质不良,检知手法,零品于厂商处(外检)或厂内(内检)进行零件之出货前检验或入库检验，确认厂商出货区/SEM物料待检区零件是否有交货指示与实物不符；接收小组/钣金小组进行物料点收时进行零件实物与收料单逐项核对；当发现厂商来件错误，零品反馈接收，由接收F/U厂商将错件零件拉回、并及时补入正确零件；接收将厂商来件错误纪录反馈交管，由交管于厂商月评核表内记厂商A零件欠交。,三、线上投看板的异常举例说明,看板异常导致“长鞭效应”图,追加多，厂商出货不及,突变生产计划，生产不及,突变生产计划，生产不及,突变计划，供应不及,突变计划，供应不及,購入看板,加工看板,取用看板,裝配看板,交貨看板,借助SEM资讯系统可明确异常的线别、站别、人员、及具体异常原因,第四篇：总结,結論(一),1.看板的形狀有多樣化，視現場需求而定，但看板本身具備的功能不變。2.體認庫存是萬惡之根源。3.如何利用看板以降低成本。4.持續不斷的改善。,結論(二),看板推动前提:i)厂内资讯流及资讯系统全面整合与评估ii)商流重新确认及明确化、简单化、清晰化iii)全面物流理顺及改善看板推动注意事项：i)看板生产平准化ii)与品质相关紧密结合iii)全面确认及强化物料定位、定容、定量及定时iiii)全面确认设备稼动率看