路桥建设项目建议书的草案

路桥建设股份公司管理咨询项目建议书,2,目录,1路桥建设基本情况2项目目标描述3咨询项目最终成果4项目工作方法和时间进程安排5进一步实施与沟通安排6海问资历/项目工作小组结构介绍,3,1路桥建设股份公司的基本情况,4,路桥建设股份公司的业务构成,收入比例,5,近几年运营状况,在建工程项目,6,股份公司组织架构,7,近几年运营状况和主要财务数据-1,4、资产负债状况（单位：万元）,注：资产中不包括土地,8,近几年运营状况和主要财务数据-2,5、损益情况（单位：万元）,注：所得税率33%,9,目录,1路桥公司基本情况2项目目标描述3咨询工作计划与成果内容4项目工作方法和时间进程安排5进一步实施安排6海问资历/项目工作小组结构介绍,10,2项目目标描述,基于对路桥公司的理解，对股份公司进行战略定位和营造公司核心经营理念策划公司中长期的发展战略,设计健康的业务组合结构设计目前核心业务的市场渗透策略,增长型新兴业务的拓展和远景业务的研发策略依照所确定的战略,细分各级目标体系以及各项配套的职能战略构建以培育集团总部“哺育优势”的组织架构,建立科学的决策信息支持系统,海问可以在以下各方面为路桥公司提供咨询服务：,尽早的规划节约金钱和时间,良好的规划节省金钱和时间,12,确定公司希望达到的阶段目标(供选择）,追求资本回报率的增长,提高股票市场的表现?科学地选择新兴的增长型业务,确保公司可持续发展?确立公司远景方向,有步骤地使公司向既定方向发展?规范决策系统管理,构建决策信息体系?,13,目录,1路桥公司基本情况2项目目标描述3咨询项目最终成果4项目工作方法和时间进程安排5进一步实施安排6海问资历/项目工作小组结构介绍,14,项目的最终成果-1,建立公司的愿景规划确立认同公司的核心经营理念确立公司的长期战略定位，描绘公司的远景蓝图,组织永恒的信条组织存在的理由,组织的BHAG目标组织形象化，图象化的远景描述,15,令人信服的公司总部中短期发展战略公司应该进入什么行业（将拥有的资源投入什么行业）公司应该进入多少行业公司应该以什么什么样的方式进入行业（独资、控股、参股、合资或者战略联盟）公司的资源如何在进入的行业中进行分配,项目的最终成果-2,16,总公司确定主要发展方向建立总公司哺育优势确定业务组合比例选择进入的方式建立新兴业务的识别,研发和评估机制,总公司的战略方向,17,项目的最终成果-3,现存各个业务单位的中短期经营发展战略核心业务（产品、服务）的拓展和守卫策略新兴业务和远景业务的研发和商品化策略,现有业务单位充分挖掘现有市场潜力有部骤地开辟新市场有计划地开发新产品加强内部管理与成本控制加强外部合作与成本控制,18,与既定战略配套的、以建立总部“哺育优势”为导向的公司组织结构公司总体组织结构总公司的职能及结构业务单位的界定与相应的职责公司高层20-30个关键职位的岗位责任描述、关键业绩指标和激励机制,项目的最终成果-4,19,“哺育优势”为目的的总公司组织结构集团公司之所以存在,是因为他所进行的活动能给其下属的业务单位创造价值.集团公司总部利用其掌握的资金,信息,人才资源,能对其投资计划进行充分地论证后确定其投资方向;总部是否能集中公司的力量进行研发攻关,市场调查,促销活动等取决于总部决策层与业务单位决策层,总部的职能部门与业务单位的职能部门是否在一个科学的组织架构里.,组织结构及汇报沟通程序和形式,20,项目的最终成果-3,系统、严格的管理和经营程序业务计划、年度预算和考核程序产品研发及商品化程序财务管理及监控程序中高层管理人员业绩管理程序,21,麦肯锡,22,责任明确的实施计划详细的实施计划及里程碑投资计划，重要权益方管理计划，合作伙伴管理计划,23,麦肯锡,24,目录,1路桥公司基本情况2项目目标描述3咨询项目最终成果4项目工作方法与时间进程安排5进一步实施与沟通安排6海问资历/项目工作小组结构介绍,25,顺序工作预计时间审慎调查企业的现状以及收集行业资料6-8周2分析评估各种数据以及信息，进行企业诊断8-13周设计企业战略管理体系及流程13-16周公司的远景规划及战略定位设计基于集团总部“哺育优势”的组织结构规划公司三年、五年的业务组合及投资方向建立公司业务三层面战略管理体系,4项目工作方法和时间进程安排,26,审慎调查企业现状和收集的行业资料,审慎调查旨在了解当前及未来的宏观经济环境，相关政策法规，公司所处的行业状况，公司业务和管理现状、发现目前存在的问题，同时掌握行业领先者在管理上的优秀模式与方法。,对各级管理层次进行访谈了解公司现存的发展战略，研究基本数据和市场调研资料了解公司主营业务的市场占有率和发展前景了解公司现有的决策体系了解公司的财务管理状况及财务决策执行过程访谈主要客户，收集分析企业外部反应,27,阶段工作报告（一）初步调查报告,28,对现存公司的发展战略及可能不足之处的评估、分析对公司当前的组织结构及决策体系的不足之处进行评估、分析对公司主营业务的经营状况综合分析和评价对公司主营业务的前景分析,分析公司内部相关因素,29,对现状各数据和信息进行评估分析对公司竞争环境进行分析影响公司的国家大政方针分析公司竞争环境分析竞争对手分析供应商分析购买者分析替代业务（产品）分析明确公司所面临的机会和挑战公司与国际上同行业领导者的各经营业务指标的对比分析公司可开发新型业务的可能性分析,对外部相关因素进行分析,30,竞争对手分析（示例）,确认公司的竞争对手经营组合基本相同的母公司每一个行业性竞争的母公司可以增加行业性公司价值的集团公司可能对行业性公司进行重组的集团公司按照行业组合或者行业内部关键成功因素评价本公司与竞争对手的实力了解竞争对手的战略了解竞争对手的反应,31,路桥公司的战略规划草案,路桥公司的战略规划草案公司的核心经营理念及公司的战略定位界定公司业务群和业务单元，设计健康的业务组合公司未来三、五、八年的中长期目标，并把总体目标在各业务单位和职能部门中分解各级目标体系公司战略决策的流程及与此相适应的组织架构。,32,愿景规划是指定战略规划的第一步,愿景规划包括确立公司的核心经营理念和制定公司中长期目标.在相当长的时间内,公司的经营活动应以远景规划为指针,好的远景规划是公司凝聚力形成的基石,是建立优秀公司文化的核心.,愿景规划,33,股份公司实际上是股东和各个子公司之间得中介，是委托-代理经营机构。股份公司总部的基本价值应该是总部的运作成本低于股份公司总部所创造的价值，或者说取得了整体大于部分相加之和的效果。理想的价值应该是股份公司总部所存在的净价值整体大于部分之和并且大于其它公司总部所创造的价值。哺育优势是指在公司总部的影响下，其下属公司在其领导之下会比独立或在其它集团中经营更加有效。建立和发挥哺育优势应该是集团经营组合战略，选择集团组织结构和管理机制的基本原则。,“哺育优势”为基础的集团公司战略,34,股份公司总部的特点,历史分析价值观和行为模式分析组织结构与角色分析过程和机制分析,内部关系职能服务集权与分权水平公司总部成本分析,35,定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围行业组合的内容和结构行业的竞争结构分析关键的成功因素（价值链）分析相关性分析股份公司内部机会分析,组合中行业特点,评价每一个经营单位的情况和改进的机会分析公司内部改进机会的性质进行资产和组织重组的机会,36,趋势与情景分析,根据趋势和情景分析，预测未来的机会，机会发生的时刻，保持的时间，排除对历史数据的过分依赖哪一个竞争集团会成功或失败不同情景下，公司的优势会发生什麽变化在不同的情景下，预测公司价值增加的可能性,37,匹配程度分析,公司领导目前对机会的看法与实际存在的公司内部机会的一致性在公司特点当中是否存在特别匹配的内部机会在集团特点当中是否存在特别不适合与关键成功因素匹配的因素,匹配程度的评价方法成功与失败分析与竞争对手的绩效比较分析股东价值增加分析股份公司与下属公司管理这看法分析,38,创新企业发展的不竭之源,39,同步管理的三各层面,尽管三个层面的开发项目会在不同的时间段中给企业带来回报，然而三个层面必须同时开展而不是依次管理,同步管理对三个层面的要求是：拓展公司在第一层面的核心业务同时建立将要成为中期利润增长秒年的第二层面业务同时要在第三层面中物色和培育能确保公司长远发展的新兴业务,40,三个层面业务诊断-1,第一层面,核心业务的盈利水平过去三年的经营业绩和增长趋势成本结构的竞争力今后几年的业绩指导方针,41,三个层面业务诊断-2,第二层面,是否存在代替核心业务的新业务新业务的成长性与竞争壁垒投资计划战略投资者的支持,42,三个层面业务诊断-3,第三层面,是否考虑过增长机遇和行业结构调整问题是否开发出振兴现有业务的大量侯选项目和储备项目是否拥有创新业务和延伸服务链的大量侯选项目是否想出有效办法将侯选项目变成切实可行的业务,43,利用工具寻找机遇,怎样向同样的顾客增加同一组产品组合的销售数量怎样通过向新顾客出售现有产品扩展营业额怎样向新顾客介绍新产品和服务实现业务增长怎样为顾客提供更好的销售渠道和物流系统来扩大销售量怎样扩大地理概念市场我们改变产业结构可取得多大增长机会现有的业务领域之外是否有机遇,44,三层面增长战略中的人力资源战略,第一层面,第三层面,第二层面,精深的实际工作或产业专业技能，纪律严明,企业家的创造意愿，对于不确定性和不断变化能够泰然处之,有远见者昌业之士不落俗套的思考者,人才需求,（1）审慎调查企业现状和收集行业资料,审慎调查旨在了解公司业务和管理的现状，发现目前存在的问题，同时掌握行业领先者在管理上的优秀模式与方法对各级管理层进行访谈，了解现存发展战略，包括研究基本数据和市场调研材料了解各主要部门岗位设置及考评制度，和对工作现场进行实地观察，了解财务管理现状，以及财务决策和执行过程，诊断企业信息报告系统情况，访谈主要客户和旅客，收集分析企业外部的反映。,46,审慎全面调查企业现状,整体企业报告控制/信息收集/财务制度/人力资源/管理架构与决策等内部人员看企业（各级管理人员访谈笔录）外部人员看企业（代表性的采样选择、个人访谈笔录）整体企业管理流程和模型的现状行业整体状况与领先国际机场状况,2000/08/10开始2000/10/08结束,共计八周,47,阶段工作报告（一）初步调查报告,对路桥公司发展战略及可能的重要不足之处的评估和分析评估当前路桥公司的组织结构，找出主要的弱点所在对路桥公司财务状况的分析（含结算体系及财务信息传递分析，成本效益/资产管理/投资管理分析）对公司主要业务流程以及监督控制系统的评价对下一步的调查问卷和计划,阶段工作报告（一）：路桥公司管理咨询项目初步调查报告,48,（2）对现状的各种数据和信息进行评估分析,第二阶段的主要工作是总结国际一流机场的成功要素，分析首都国际机场的各种数据进行评估：*分解业务单元任务完成状况*垂直业务单元资源配置与管理*横向业务配合与管理*业务单元岗位设置与职能和企业目标的一致性*业务单元职能有效性和企业目标的一致性*现存业务模式分析和评价,49,比较分析企业数据和目标,分层次以事实为依据来进行尽可能量化的分析和比较将企业的管理层次各方面分析与企业目标实现分析相结合从业务单元的职能、目标分解到个人、岗位工作描述着手，向国际一流水准看齐客户、消费者角度的分析和深刻理解严谨的财务、信息、管理流程、人力资源、企业员工培训等方面的模型雏形讨论,从2000/10/09开始到2000/10/29结束,共计三周,50,对全球最好国际机场的深刻了解与自身比较阶段报告（二）,找出全球行业内的标杆企业和管理模式研究国际水平机场的主要业务流程*新加坡机场AEPL-CAAS*法兰克福机场*英国机场管理局BAA分析客运/货运服务流程、标志设定、服务设施等分析和比较这些企业与自身的状况了解旅客和主要客户心目中国际一流机场应有的水平细拆职能和岗位工作目标设立和管理比较业务目标工作考评分析,北京首都国际机场,阶段工作报告（二）：路桥公司项目案例数据分析和评估,51,（3）路桥公司全面服务管理规划,1确定企业集团和股份公司的战略定位，分别制定未来三至五年集团和股份公司发展重点，实施谨慎而有步骤的市场扩展，大力发展转机等业务2设定股份公司业务群和业务单元，制定具体管理流程与程序3设计企业富有效率的组织结构，加强高效资源配置和利用4设计和建立新的财务管理体系，包括内部财务管理制度和报告体系：5从基层业务单元到中层业务单元的工作目标分解，达到业务流程优化6对监督控制系统的制度细化，主要岗位职责、考核指标、职工的再培训,会计管理制度会计科目设定会计操作手册会计信息披露结算体系/财务分析传递会计报表、稽核制度和报告体系资金和预算的管理体系管理信息报告体系管理报表：业务/财务管理风险控制系统,52,财务咨询服务计划,目标：了解公司财务管理主要问题，并对存在问题提供相应改进建议，使管理层即时最大化掌握财务状况，适时调整经营策略和管理方法，落实和实施公司会计制度和财务制度，使各级财务负责人对公司业务经营的成功有清晰的责任，从而规范公司的财务报告和管理制度。工作方法：通过对公司提供资料的阅读初步了解目前公司组织结构、业务流程、部门之间关系、现在财务状况、结算关系等信息；在此基础上有选择对公司内部各部门相关部门人员进行访谈，发现和掌握情况。就对各种信息的分析来设计财务信息报告体系。与财务部门协商确定各级财务工作的组织、岗位设置、财务核算、财务管理流程、财务信息的归集和传递、以及有关部门和人员的职责制订等。,53,建立目标和适当的规划,利用搜集到的国际一流机场的标准和经营管理模式针对自身具体情况设定标准和监控系统建立优化的经营管理流程和模式确认领先、一流、优秀的实质正式规划的产生,首都国际机场,新加坡国际机场,新加坡国际机场,从2000/10/30开始到2000/12/22结束,共计三周,54,选择设定企业全面管理体系与流程,根据路桥公司与国际一流机场的比较分析，建立和探讨适合自身发展的经营管理模式，确定工作标准和目标：根据具体情况对业务单元做具体和量化分析设定企业业务指标和工作质量指标选择比较不同的商业模式营运设定符合实际运作的自身商业模式运作谨慎论证自身商业模式管理确立首都国际机场的最终商业模式管理方案,阶段报告（三）：路桥公司全面服务管理规划,出具综合专业任务咨询报告书,*企业集团和股份公司的战略定位*针对业务状况的股份公司管理构架*公司的目标管理和控制追踪系统设定*企业文化认定和树立*企业各方资源的有效配置,56,目录,1路桥公司基本情况2项目目标描述3咨询工作计划与成果内容4项目工作方法与时间进程安排5进一步实施安排6海问资历/项目工作小组结构介绍,57,5进一步实施安排实施全面控制的质量管理,经营管理模式付诸于实施的初始阶段监控与调整与企业管理人员一起检查实施的各种状况和总结分析,从2000/12/25开始到2001/01/18结束,58,进一步实施安排,与各层管理人员进行协调，查实规划的实施性调整偏差，落实责任总结,总共四个半月工作时间,59,目录,1路桥公司基本情况2项目目标描述3咨询工作计划与成果内容4项目工作方法与时间进程安排5进一步实施安排6海问资历/项目工作小组结构介绍,60,6海问资历/项目工作小组结构介绍,组织海问咨询具有相关经验的咨询专家参与和组织项目组织相关行业专家的参与和评估企业自己相关人员的参与专门工作小组在分析设定的时间进程内完成任务咨询报告书要求的工作,海问咨询简介,海问咨询很荣幸向贵公司出具此项目建议书，如被委任为贵公司管理咨询项目顾问，我们在企业规划和制度设计方面多年卓有成效的专业经验，是我们为公司提供优质服务的保证。海问咨询是：*国有企业股份制改造财务顾问服务的领先者*国有企业海外融资的领先者*最佳分析研究队伍对企业长期的承诺*拥有富有经验的专业人员,62,海问咨询简介（续）海问创立于1991年1月，是国内首家向国内外客户以提供证券与投资咨询服务为主的专业咨询机构。海问致力于与企业长期的发展相结合的自身发展，以专业化的高水准及勤勉、谨慎、务实、创新的态度为原则，为企业或机构进入与开创新领域、壮大及持续发展提供协助与咨询服务。海问努力吸引、招纳国内外最优秀人才，把追求卓越、为客户增加实绩与价值作为自己神圣的使命。海问创业至今业绩斐然，曾为上海和深圳股票交易所的创立提供重要咨询服务，并且担任两所之常年法律、财务顾问。海问主要专业人员亦曾是有关国内企业在香港上市的中港证券小组会计专家组、法律专家组成员、中国证券监督管理委员会股票发行审核委员会委员。除此之外，海问的专家还历任数家在香港上市的中国公司独立董事，其中诸如：庆铃汽车、洛阳玻璃、北辰实业、江西铜业等股份公司等等。,63,海问咨询简介（续）,参与证券立法，熟悉与证券有关的各项法律法规海问通过提供融资服务，在过去的几年中为国内企业从不同渠道得到折合人民币400多亿元在过去的几年里，海问在下列业务中为企业及机构提供了富有成果的服务：企业重组与兼并股票的公开发行和上市公司和项目融资行业和项目研究、公司战略研究和设计会计和管理咨询投资咨询,64,海问咨询简介（续）,海问参与了国内第一家企业异地上市的策划和咨询（沈阳金杯）、国内第一个B股（上海电真空）和第一个H股（青岛啤酒）、第一个美国挂牌存托凭证（ADR）（上海石化）以及第一个N股（山东华能发电）的发行和上市。海问已为国内大、中型企业的股份制改造及A股、B股、H股、N股的发行和上市提供了高水准、全方位的专业服务。海问为大中型企业提供上市后的战略规划、管理咨询、财务制度建立等专业服务。,65,海问路桥公司项目工作组结构,有丰富咨询或管理工作经验参与过相关行业的工作具有强烈责任心和进取心勤勉的工作态度对新事物接受和运用的能力能够接受挑战能够研究和发现新问题,业绩提升追求卓越力图创新价值重塑,66,海问路桥公司项目工作组人员简介,龙涛：海问咨询董事长；内蒙古大学经济学学士；财政部财科所经济学硕士。王亚非：海问副总经理；上海复旦大学国际关系学士；英国兰卡斯特大学管理学院MBA硕士罗红：海问高级管理顾问；北京航空航天大学工科学士；美国宾洲大学沃顿商学院MBA硕士钱明杰：海问融资部经理；陕西财经学院学士；中央财经大学经济学硕士屈卫东：海问管理咨询；清华大学理工学士；新西兰奥克兰大学管理学院MBA硕士程莘：海问财会咨询；中国注册会计师；中央财经大学西方会计专业学士和硕士张莉：海问财会咨询助理；中国注册会计师；中央财经大学经济学学士；硕士二年级学生贾文汇：海问财会咨询助理；中央财经大学经济学学士；助理会计师。,海问的工作小组由海问牵头组织各方面的一流专业人士针对不同的方面开展工作，以上是海问参与本项目的人员。,67,海问路桥公司项目工作组人员简介（续）,龙涛：曾经多次主持和参与公司法规法律的起草和修改，曾出任中国证券市场研究设计中心（联办）的工作，任财务事务部主任；任全国证券交易自动报价系统执委会主任；曾任中国证券监督管理委员会股票发行审查委员会委员；中港证券小组中方会计专家组成员等职务。多次主持大型国营股份制改造，以及A股、B股、H股发行上市的方案设计和组织实施工作。龙涛是中央财经大学会计系副教授，曾经在毕马威国际会计公司纽约分部从事审计和财务咨询工作。龙涛在本项目中将作为项目工作组总负责人。王亚非：曾经主持过大