北汽绩效管理优化方案

2005年01月22日,北京汽车制造厂有限公司绩效管理体系试运行方案,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第1页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构二、高管绩效考核的方法三、高管以下员工的绩效考核方法四、单项考核和考核申诉,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第2页,新华信在设计公司绩效管理体系时主要遵循以下六大原则，以保证方案的切实可行,公开的原则考核过程公开化、制度化,客观的原则用事实标准说话，客观衡量,反馈的原则重视绩效沟通，提升绩效业绩,时限性原则在考核周期内考核业绩,可操作原则考核体系清晰明确便于操作,成果利用原则作为薪酬调整以及职业发展和培训的基础,北汽公司绩效管理原则,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第3页,北汽公司的绩效管理由绩效管理部、经营决策会议、管理委员会以及人力资源部共同完成，总裁对绩效考核结果具有最终决定权,总裁对考核结果具有最终决定权,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第4页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构二、高管绩效考核的方法三、高管以下员工的绩效考核方法四、单项考核和考核申诉,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第5页,北汽公司的高管包括执行总裁、各事业部总经理和责任中心总监,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第6页,高管的考核周期为半年一次，以平衡计分卡的形式对公司的经营目标进行分解，形成责任中心业绩评价体系,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第7页,高管绩效管理的主要步骤如下：,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第8页,高管年薪主要包括基本年薪、绩效年薪、基本奖励和超额奖励四部分，不同高管基本年薪和绩效年薪比例不同,基本年薪,绩效年薪,基本奖励,超额奖励,每月绩效年薪（核定绩效年薪/12）*20%*月度扣发金额半年绩效年薪核定绩效年薪*30%*（责任中心上半年KPI评分/100）年终绩效年薪核定绩效年薪*50%*（责任中心全年KPI评分/100）月度扣发金额根据每月责任中心挂靠指标进行扣发，具体标准参见月度考核指标标准,执行总裁、营销事业部、顺义事业部和朝阳事业部总经理基本年薪和绩效年薪的比例为3:7，职能中心总监基本年薪和绩效年薪的比例为4:6,2005年销量达到50,000辆可以获得公司基本奖励，具体金额由总裁和各高管商定,2005年销量超过50,000辆可以获得公司超额奖励，具体金额由总裁和各高管商定,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第9页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构二、高管绩效考核的方法三、高管以下员工的绩效考核方法四、单项考核和考核申诉,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第10页,高管以下员工绩效管理分为月度计划考核和季度综合测评,月度计划考核,根据部门工作任务的完成情况以及个人工作任务的完成情况发放个人绩效工资,根据个人季度业绩指标、态度指标和能力指标进行综合测评，作为半年薪资调整、职位晋升基础，也是培训需求的研究基础,季度综合考核,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第11页,第一步，责任中心负责人组织各部门主管制定月度工作计划，填写责任中心月度工作计划考核表的工作任务、初步分类以及责任部门,A,B,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第12页,第二步，经营战略部根据责任中心月度工作计划考核表对主要工作计划和专项计划进行A/B/C分类的确认,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第13页,第三步，部门主管根据责任中心工作计划考核表将工作任务进行分配，并组织员工填写管理类员工月度工作计划考核表,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第14页,第四步，月末根据员工工作任务完成情况，部门主管与员工进行绩效沟通，对员工本月工作进行评价,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第15页,第五步，管委会对各责任中心月度工作计划的完成情况进行评定，并根据计划等级分类的扣发比例扣发各部门绩效工资的总额，部门月度累计扣发比例不得超过100%,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第16页,其中，跨部门追加计划的考核标准由责任中心高管统一签发，明确考核级别，下发考核通知单，月底经管委会统一审定,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第17页,第六步，在部门扣发绩效工资总额中，责任中心主管、部门主管和部门员工参照标准进行相应的比例扣发,由于部门主管在部门工作计划执行结果中起着关键作用，因此对部门主管的考核力度相对也较大，因此在月度部门扣发绩效工资总额中，部门主管扣发一定比例。,B%,C%,月度部门扣发绩效工资总额,部门内部员工根据月度工作计划完成的得分情况以及相关工作计划的责任情况，经部门会议讨论决定扣发金额的剩余比例由各个员工根据月度表现（具体参见员工月度计划考核表）进行扣发。,鉴于目前企业的管理基础和现状，我们要求责任中心主管全面负责各项工作，因此对于主要工作指标和计划的完成承担一定责任。,A%,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第18页,每位员工的月度实领工资为：,管理类员工月度实领工资月度基本工资绩效工资扣发工资,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第19页,季度综合测评分为中层员工综合测评和一般员工综合测评，业绩指标占50%，态度指标占25%，能力指标占25%,业绩指标（50%）,业绩指标（季度实发绩效工资/季度应发绩效工资）*100*50%,态度指标（25%）,主要从积极性、协作性、责任心和纪律性四个方面考察员工的态度表现,能力指标（25%）,中层管理者主要考察计划执行力、领导力、专业知识和技能、沟通能力、学习创新能力和工作效率六个方面评价；一般员工主要从专业知识和技能、解决问题能力、沟通能力、学习创新能力和工作效率五个方面评价,综合测评得分,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第20页,员工态度指标评价表示意,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第21页,中层管理人员能力考核表示意,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第22页,一般员工能力考评表示意,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第23页,为拉开考评等级，考评结果强制划分为卓越、优秀、称职、需改进和不称职五个考评等级,员工季度综合考核评分业绩评分态度评分能力评分,1、没有比例限制容易造成考核流于形式。只有拉开距离，才能找到最优秀的员工，才能真正起到激励先进，鞭策后进的作用。2、客观上，员工的表现也的确存在好坏不同。3、站在理性角度，比例控制的理论基础是统计学的“正态分布”。,为什么要做比例限制？,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第24页,员工综合考评等级强制分布分层级、分部门进行，考评结果报综合管理中心人力资源部列入员工绩效考核数据库,注：员工综合考评结果强制分布的操作一般员工：20人以上的部门在本部门内部进行强制分布；不足20人的部门与相类部门合并进行强制分布中层管理人员：事业部的中层管理人员在事业部内进行强制分布；总部四个职能中心的中层管理人员集中在一起进行强制分布；,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第25页,高管以下员工的综合考评结果作为员工工资调整和奖金发放的依据,员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第26页,目录,一、绩效管理的原则和组织架构二、高管绩效考核的方法三、高管以下员工的绩效考核方法四、单项考核和考核申诉,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第27页,与此同时，公司对于考核指标中尚未涉及的重大贡献和重大失误将采取单项考核的方式,2020/6/10,版权所有，不得翻印,第28页,如果员工对于考核结果产生严重不