超值：以才能为基础的人才培养体系

,以才能为基础的人才培养体系,Competency-basedHRDSystem,主要回答,人才培养体系建设经常遇到哪些问题？建立人才培养体系的关键是什么？如何建立基于才能的人才培养体系？国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？,人才培养体系建设经常遇到哪些问题？,缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键一：建立岗位能力课程对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。,示例说明岗位能力课程体系,示例：销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。,12种业务能力THE12COMPETENCIES,能力共分为5个级别一、基本理解学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。四、出色完成能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。,解读举例：销售和谈判,8,7,6,5,4,3,2,1,6,7,8,SeniorSalesManagerII高级销售经理II,SeniorSalesManagerI高级销售经理I,SalesManager销售经理,SeniorKeyAccountManagerII高级大客户经理II,SeniorKeyAccountManagerI高级大客户经理I,KeyAccountManager大客户经理,DevelopingCoach发展督导（主管）,SalesProfessional资深销售,ExperiencedSales高级销售,DevelopingSales销售,NewtoSales实习销售,Note:*Abovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitles,示例：销售岗位分级SalesLevelDescriptors,普通销售岗位的人员可分为四级,示例：第二级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel2oftheSalesCompetencyLadder,示例：第三级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel3oftheSalesCompetencyLadder,示例：第四级销售人员核心能力概述SALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder,示例：如果一位销售人员核心能力测评结果如下,销售人员能力测评结果,销售岗位3级能力要求,现状,要求,差距,示例：对这位销售人员进行能力差据分析初步判定为3级销售与谈判能力需培训,岗位辅导,培训,自我发展,示例：查找销售人员核心能力课程对照表建议学习新客户开发技巧课程,建立人才培养体系的关键是什么？,关键二：建立核心课程开发系统对部分核心课程以本企业或本行业的案例为基础进行设计开发，有利于学员将理论与实践结合起来，直接提高关键绩效指标达成率。核心课程的设定有利于企业文化传递、战略传承、企业变革管理、业务流程优化、持续过程改进，同时也有利于员工养成正确的行为习惯，规范企业沟通语言。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键三：建立内部培训师培养系统内部培训师比外部培训师更了解企业情况。内部培训师是企业建立学习型组织的关键力量。内部培训师比其他员工更关心企业的未来，是企业创新和变革的火种。内部培训师也可以节省培训成本。,建立人才培养体系的关键是什么？,关键四：建立特殊人才培养体系高级人才代表企业的核心竞争力。通过高级人才的完善发展延续企业文化的核心内涵，保持企业的可持续发展。潜在人才是企业高级人才的后备力量。丰富的潜在人才储备，不仅可以稳定企业的业务发展，而且可以支持企业的战略导向。为潜在人才提供富挑战性的发展空间与快速提升的培训通道，推动中层次人才的储备。将新员工中的极少部分具备良好的知识基础及发展潜质，能够认同企业文化并有意愿长期为企业服务的人纳入备选人才库。为他们设计特殊的发展计划，作为潜在人才的最大来源。,如何建立基于才能的人才培养体系？,设计思路（1）,服务现在：目的是使目前的培训工作更有序。重点工作是建立或完善人才发展工作的培训管理体系。培训工作的重点内容是为使现有的人员能够胜任目前的工作，使培训工作能够有计划、有系统的完成。该基本平面包括：培训制度体系，培训资源体系和培训运作体系。（信息说明见下图）,设计思路（2）,面向未来：在确保能解决目前人才培养问题的同时更注重对企业未来所需人才的培养。体系设计以企业的发展战略为导向，使所建立的人才培养体系能够符合企业的长期发展的要求。,技术路线,设计思路（3）,重视操作：借鉴培训体系中的先进经验，根据企业的实际情况，进行量体裁衣的个性化再设计，以使所建立的体系既有先进性又具备实操性。,公司战略路径分析制定人才培养战略规划项目蓝图规划接口描述与风险控制方案制定,项目范围,具体成果,系统组成,项目范围,具体成果,系统组成,工作分析与岗位职责描述各岗位角色和关键结果领域确定各岗位优先性任务分析形成能力词典对各岗位能力的描述对各岗位能力的重要程度进行排序形成各岗位发展计划设计各岗位课程形成标准化的岗位职责能力课程体系建立各岗位人员能力测评系统形成人才培养（体系）操作规范,项目范围,具体成果,系统组成,建立企业高级人才的选拔、培养、保留、考核与激励系统建立企业潜在人才（后备干部）的选拔、培养、保留、考核与激励系统建立新员工的选拔、培养、保留、考核与激励系统,项目范围,具体成果,系统组成,设计公司培训中心组织结构建立公司培训运营系统建立公司培训资源管理系统制定人才培养指导方针和人才培养制度建立辅导和在岗培训制度开发教练辅导的流程与方法建立教练辅导的过程控制系统确立教练辅导员筛选和培养方法建立培训体系信息化平台,项目范围,具体成果,系统组成,内部课程开发标准确定课程案例列表内部案例编写标准确定行业案例收集企业内部各领域案例收集建立企业内部案例库建立企业内部标准课程库,项目范围,具体成果,系统组成,内部培训师岗位职责内部培训师筛选标准内部培训师培训系统内部培训师认证系统内部培训师考核系统,项目范围,具体成果,系统组成,核心课程设计建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）信息数据库建立合作伙伴关键人才筛选系统建立合作伙伴（经销商、供应商和客户等）的关键人才协助培养系统,国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？,常见的项目分类描述及说明,常见的项目分类,新员工的培训经理人加速培训技术培训市场营销培训专业技能培训,新员工培训,课程主要目的对公司的核心文化和企业价值观的宣传和介绍，使之尽快的融入和认同。帮助新员工对公司的业务，制度和有关人事、财务等的管理运营的了解。课程主要内容企业文化与价值观公司的过去，现在及未来公司的主要业务及管理流程团队建设项目课程主要形式由人事部或培训中心定期或不定期举行（3个月或6个月）约请高层管理或各个部门的经理人员进行演讲和介绍团队建设活动常常在户外进行一部分和管理程序有关的培训也可以在网上进行,经理人加速培训,课程主要目的使本土化的经理人迅速的成长，并能够在未来担任管理职责建立符合公司文化和风格的人才库，为未来的发展储备人才形成系统成型的人才培养发展体系。课程主要内容业务和流程的管理技能，如财务管理，人力资源管理，业务管理基本的人员管理技能，如授权，激励和辅导，团队带领。课程主要形式在业务部门的支持下，由培训部门按既定计划执行。通常是由一系列的课程组成，分阶段进行，持续的时间为一年。学员由业务部门和人事部门推荐产生，或报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括教室，elearning，项目执行，案例研讨，行业交流等。,技术培训,课程主要目的使员工按工作所需的不同层次掌握与公司的业务有关的技术业务知识。课程主要内容与产品有关的技术和服务知识。每门课程都会包括不同的深度的一系列课程。课程主要形式内容由业务部门独立组织完成，在操作中可以和培训部门联合组织。培训师由业务部门培养和认证，成为专职或兼职的培训师。学员由业务部门选派或个人报名由经理及人事部门批准产生。课程形式包括教室，elearning。通常有考试来验收学习效果。,技术培训是专指与公司的产品有关的知识。,市场销售培训,通常为各大公司最为重视和最成系统的培训。,课程主要目的培养专业化的市场销售人员，以提高销售业绩和利润。课程主要内容根据产品和市场量身定作的，系统的由浅入深的销售技能课程和市场营销课程。课程主要形式内容由销售部门独立组织完成，或寻找咨询公司为合作伙伴，共同研制开发形成，在操作中可以和培训部门联合组织。培训师可以外聘或由业务部门培养和认证，成为专职或兼职的培训师。定期或不定期举行，由销售人员的需要制定计划。不同的能力和经验的销售人员可以选择参加不同难易程度的课程。,培训体系的整体模型,培训需求分析,培训评估体系,培训实施,培训计划制定,才能评鉴体系,课程体系，师资体系,学员体系。,课程开发制度，教材管理制度，费用管理制度，师资管理制度。,运营层面,资源层面,制度层面,项目组织形式图示,培训体系咨询专家,客户培训体系建立领导小组,InsightsLearning项目执行小组,客户项目联络小组,项目联合小组,项目角色岗位职责,高级顾问团,执行小组,项目领导小组,联络小组,Insights,客户,职责,1、制定整体项目方案2、提供培训体系建设知识、方法3、提供培训体系典范4、进行专家审议5、解决具体问题6、审核项目结果质量7、进行项目关键部分访谈分析8、项目报告解读,1、提出项目期望，所达到目的2、充分支持项目确立，分配内部资源3、审议项目成果4、审批项目方案5、决策实施6、领导项目进行,总顾问核心顾问顾问成员,项目经理信息分析文案编写视觉呈现其他,高层领导项目负责人,1、项目沟通2、行政配合3、资料提交4、项目监督,1、控制项目进度，进行项目管理2、参与审议过程3、协调双方资源4、在专家指导下进行信息收集研究分析5、进行商务方面交流6、呈现项目报告7、项目联络沟通8、配合指导实施,项目经理在描述工作之前，项目经理将负责与客户所有的沟通，他有权利代表Insights处理所有合同涉及的各方面工作。项目经理的职责包括：,作为Insights和客户在此项目中的协调人管理项目，与客户的项目经理一起监控项目进程、处理项目中的变更事宜参加项目研讨会通过观察、感觉控制和指导项目除非客户和Insights双方协商同意延长反馈时间，否则客户应该在Insights所要求的三个工作日内提供Insights所需的信息、数据、决策和许可解决可能与项目计划之间的偏离帮助解决项目中的关键议题，如果必要的话，在客户中使议题进一步扩展和深化在项目计划表中确保节约客户资源经常地、有规律地向客户的管理层汇报项目进展状况与客户项目协调人一道计划并提供访谈、工作组、会议和其他项目活动所需要的设施确保充分调动客户人员，使其积极配合项目组完成访谈、会议、工作组所需的数据采集和有关决策,例：Insights项目经理职责,本项目拟定顾问,刘春雷先生刘春雷先生，InsightsLearning首席顾问。曾为北京大学企业管理案例研究中心主任助理，目前仍在北京大学、清华大学、赫尔辛基经济学院担任特邀EMBA讲师。他还是中国职业经理联合会副秘书长，职业经理杂志“深度分析”专栏主编，美国KCKP项目中国区负责人，主要专注的领域为人力资源管理、销售与市场营销、企业管理等方面的研究、咨询和培训。此前，刘春雷先生有9年的跨国公司管理经验和6年的专业咨询与培训经验。曾先后服务于全球最著名的医药企业和欧洲最大的食品工业集团，作为高级管理者负责销售与市场营销管理、在中国市场的投资管理、企业运营管理工作。加入咨询领域后，刘春雷先生专注研究“突破企业成长瓶颈”、“突破企业变革瓶颈”、“培训体系建设与培训管理”、“销售管理体系建设”、“客户服务体系建设”等课题的研究和咨询工作；。,顾问成员,林钢先生林钢先生，现任摩托罗拉（中国）公司组织发展部主管高级经理，兼摩托罗拉大学高级经理。此前是朗讯科技(中国)有限公司人力资源总监，及贝尔实验室(亚太及中国地区)人力资源部总监。曾任美国德勤咨询公司（北京）分公司经理，为数十家跨国公司提供在华的投资战略和结构设计、市场分析、合作伙伴评估、项目可行性预测；后担任德勤咨询人力资本咨询的中国区主管，为多家国内大型集团公司、上市公司和高科技公司提供管理咨询及培训。在此前，历任二家欧洲公司中国代表处首席代表。林钢先生获纽约FORDHAM大学国际工商管理硕士学位。多次在清华大学工商管理总裁班，北大国际MBA担当特邀讲师。,胡国辉博士目前担任威新集团VisionCenturyTechnologyLtd.董事总经理，并为慧科管理咨询有限公司首席执行官、深圳南凌科技发展有限公司董事会主席和其他三家科技企业的董事。胡国辉