执行力与领导力

执行力与领导力培训,主讲师：林俞丞,根据本人的观察，一家企业的成功：30%靠策略，40%靠执行力！其他30%呢?当然就是运气。运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,執行力,创造自己的最佳绩效！,许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误！相反的，执行是领导人最重要的工作！,執行力,创造自己的最佳绩效！,执行是领导人最重要的工作！,执行力不“力”,许多企业的策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。每当我参与部门经理或行政主管层次的会议时，都会仔细在一旁观察研究，结果我发觉大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。有个老总，做事一向有始有终，每当计划停滯不前时，他就会拿起电话，询问负责的主管:发生了什么事?长期下來，他观察到了相同的模式，从而领悟到关键问题在于执行。,執行力,创造自己的最佳绩效！,执行是一套纪律与系统,执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于切要的策略、目标与文化当中。企业领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多企业领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这样的领导人可以说是在建造空中楼阁。,執行力,创造自己的最佳绩效！,深入且积极参与组织事务,领导企业拥有执行力，并不像火箭科学那么高深，而是十分简单明瞭的。最重要的原則就是领导人必须深入且积极参与企业事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。不论你是个公司的总经理，还是担任财务部的负责人，以上所说的都同样适用。任何企业主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。,執行力,创造自己的最佳绩效！,第一章关注细节与执行力,執行力,创造自己的最佳绩效！,谁丢了饭碗？,仅在2000年这一年间，财富杂志(Fortune)五百强的前两百家公司中，就有四十位执行长遭到开除或被迫辞职。最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到2001年，显然2002年也未见扭转。,執行力,关注细节与执行力,细节决定成败细节是执行力价值的前提没有细节管理，执行力难以发挥。,執行力,人们常犯的执行力错误,1、执行力错误面面观与心理、性格、能力相关的多种类型过分追求完美只奖励做表面文章的人只追捧明星员工到处都是工作重点急功近利快速成功不放弃任何机会盲目迷信创新超级管理严密监控定位错误忽视细节,執行力,人们常犯的执行力错误,2、执行力错误的根源个体方面技能素质文化素质品德素质思想素质身体素质综合性评估组织方面外环境：外部不可抗拒因素社会因素、自然灾害、流行病、战争、事故,執行力,人们常犯的执行力错误,组织方面内环境之一：从管理上看人才、战略、机制、制度、文化、工作流程内环境之二：从业务上看市场策略、技术不平、生产设备、工艺流程内环境之三：决策层综合素质内环境之四：资源方面资金、原材料、政府关系,執行力,改变你的心智模式,企业管理者究竟该怎样思考？改变心智模式,赖以实现我们人生价值或组织目标的经济基础,什么是执行力？,1、什么是执行力执行组织行为学的三种形态A、执行是个人完成任务的行为B、执行是团队达成目标的过程C、执行是组织决策、运营、操作的系统集成执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式执行是一门学问,什么是执行力？,员工执行力的三层含义基础智能，表现：A、智商（IQ：IntelligenceQuotient）B、基础文化：学历和其它综合性知识C、情商（EQ：EmotionalQuotient）心理性格能力，表现：A、灵商（SQ：SpiritualQuotient）事业心和使命感，主动工作的意愿B、敬业精神、责任感、忠诚,什么是执行力？,员工执行力的三层含义C、持续不倦的行动习惯，积极心态与热情技术技能，表现：A、具备完成工作任务的潜在胜任能力B、实际完成工作任务的显在操作能力C、技术创新和能力提升的自觉能力,怎样全面提升执行力,2、怎样全面提升执行力个人执行力提升综合素质：身、心、智与品、技、勤组织执行力提升战略、策略、计划组织、管理、控制凝聚力、向心力、行动力团队学习与持续创新领导执行力的提升,执行三关键,要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点:执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。执行是企业领导人首要的工作。执行必须成为组织文化的核心成分。,執行力,执行力的三个核心流程,是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容,是实现战略目标和展现人员执行能力的过程,是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量,人员流程有三项目标,健全的人员流程有三项目标：首先是精准而深入地估量每位员工；其次是提供一個鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。,執行力,传统人员流程的缺失,传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。我们看过不少人在单位主管的工作上表现不错，甚至十分杰出，却没有能力领导这个单位更上层楼。公司常会等到财务报表的结果公布之后，才去动关键的领导职位，其实此时伤害已然造成。,執行力,人员流程四项关键做法,人员流程是以下列四项关键做法为基础:连结策略计划及短、中、长期阶段性目标；连结运营计划的目标，包括具体的财务目标。透过持续的改善、接班深度(successiondepth)的分析、人员流失风险(retentionrisk)的降低，开拓领导人才储备管道。决定该如何处理缺乏绩效的人。将人力资源的任务与运作加以转型。,執行力,五人诊断法,只要找出五位熟知某个员工的人共聚一堂，请他们敞开胸怀，分享并讨论彼此的观察，再做出结论。你将会发现，在汇集这些人的不同观点后，便会得到正确的诊断。这正是健全的人员流程的核心所在。,執行力,如何有尊严的辞退员工,“道格，你被開除了。你的表現不好，所以，所以請你走路。”请问大家这样的辞退方式好吗？为什么？我们可以换一种方式，请他到办公室来，然后和他商量：是这样的，道格，我们两个人都犯了錯。我显然没有把这份工作的性质讲得够清楚，而你的表现也不够好。现在我们必须做些调整，让你能全身而退。首先我会发給你一年的薪水，毕竟我的过错不少于你。其次，如果有人向我征询对你的看法时，我不会说谎，我会告诉他们你有些事情做得并不好；不过我也绝不会刻意打压你。第三，我会想办法让你能够维持尊严。如何让离职者维持尊严，对强化绩效文化的正面特质是很重要的。,執行力,健全人员流程的典范,如何才能创造并维持健全的人员流程，其实并没有一套标准制度可言，不过有几项原則是不可或缺的：正直、诚实、共通的做法、共通的语言、頻率。其中重要的关键就是坦率的对话。,執行力,制定策略之问,在制定策略时，领导人必須自问：组织是否有能力做到一些欲达成此目标不可或缺的事情？又该如何着手这些事情?要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略背后的关键课题。你的企业在整体企业环境中，包括市场计划与威胁、竞争优势与劣势的定位如何?,執行力,计划拟定后之问,一旦计划拟定后，你必须再问：计划所立基的假设正确性如何?各项替代方案的优缺点为何?组织是否有能力执行这计划?为确保计划长期的成功，短期与中期该做些什么?这一计划是否能随企业环境的快速变迁而有所修正?,執行力,策略的基本要素只能少，不须多,任何策略的实质內容都是由些基本要素所构成，这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的內涵。无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。,執行力,企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：目前在哪里？未来要往哪里？又该如何到达？,執行力,策略说明书,事业单位策略说明书的篇幅以不超过五十页为宜，而且要容易阅读，同时可以用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。如果你无法在二十分钟內，用简单清楚的语言描述你的策略，就代表你根本没有一个计划可言。或许有人会說:可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为每项策略归根究底都应该可以归纳为几项简单的基本要素。,執行力,谁来制定计划书?,策略必须由未来负执行之责的人员-即现场人员-制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以透过收集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质內容必须由事业的主管负责规划。事业单位的领导人应该以策略的制定为己任，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略简报那一天才首次接触。,執行力,策略规划九问,对外在环境的评量如何?对现有客戶与市场的了解有多少?能兼顾获利的最佳成长之道为何?竞争者是谁?企业是否具备执行策略的能力?计划执行过程中的阶段性目标为何?是否能兼顾短期与长期的平衡?企业面对的关键性课题为何?该如何在永续性的基础上追求获利?,執行力,案例：任命新经理人,假如当你任命一位新的经理人时，你请他到你办公室，你该如何与他来讨论执行力的三项核心过程？,案例：任命新经理人,首先，他的行为必须能符合最高的诚实标准，这一点毫无妥协余地，只要一有违反，就必须立刻离职。其次，他必须知道“顾客至上”的道理。最后，你应说:你必须了解人员、策略与营运这三项流程，并且必须管理这三项流程。你所投注的精力与关心愈多，对公司的贡献就愈大。如果你不了解这点，就不可能在这里成功。,第二章高效执行力修炼,职业化员工的素质特征,1、职业化员工的素质特征复合性知识经济时代的必然一专多能：“德、才、学、识、质、体”层次性不同层次人员综合性能力不同（高层、中层和基层）动态性在学习化生存的今天，能力是个变量,新时期员工素质模型,2、新时期员工素质模型,能,智,品,性,心,表现出来的人的语言和思想,表现出来的人的行为和成果,新时期员工素质模型,新时期员工素质模型,新时期员工素质模型,2、新时期员工素质模型,万事皆由心心能：心灵智力没有理由的理由生命意志的表现事业心强的人把事业当爱人创造力永不枯竭的源泉执行力持久不倦的燃料,新时期员工素质模型,2、新时期员工素质模型,性格天成，与生俱来江山易改，本性难移性格没有好坏之分用对了地方就是优用错了地方就是坏怎样知道自己的性格特征怎样了解他人的性格特征,新时期员工素质模型,新时期员工素质模型,人生之初，品性如何？隐恶扬善社会的进步与发展现代人的品德修养仁爱之心忠诚敬业职业道德,新时期员工素质模型,新时期员工素质模型,智慧的头脑基础智力(IQ)敏锐的目光(观察力)缜密的思考敏捷的反应潜能挖掘勤能补拙巧干是智慧的体现,新时期员工素质模型,新时期员工素质模型,知识素质合理的知识结构广博的知识范围较高的知识层次行业的专业知识表达：交际沟通能力文字组织能力口语演讲能力（语言、语气、语音、语调）,新时期员工素质模型,新时期员工素质模型,技术素质某一领域的专业技术操作能力动手能力、执行能力领导能力战略、决策、计划、组织、领导、控制,知识结构异同,3、不同层次人员的知识结构异同相同点与不同点三个层次对比,初级水平基层员工,中级水平管理人员,高级水平领导干部,注：知识增加并非仅仅是量的问题,知识结构异同,3、不同层次人员的知识结构异同三个层次，两个趋向,三个层次,初级基础技能,较高技能+相关知识结构,全面综合技能+系统完善的知识结构,员工的层次越高，知识越丰富，知识结构越趋于完善,各层次人员必要技能分析,4、各层次人员必要技能分析,提问：从上表中你看出什么样的规律来？,白领精英基本技能,5、白领精英基本技能素质修养的综合体现内在：学识、能力、品德、气质外在：A、纪律性与服从服务意识B、商务礼仪应用：日常待人接物表达表现思考判断口语能力文字功底,学员即兴表演猜谜语、小故事、小游戏、分享心得,职业生涯策划,1、知识经济时代的人生设计你想怎样活着？,第三章,提升团队执行力的法则,五大法则,目录,一、组织结构法则二、人员流程法则三、战略运营法则四、团队建设法则五、企业文化法则,提升团队或组织执行力的五大法则,一、组织结构法则,一、组织结构法则1、动态的组织结构使企业保持活力良好组织架构的重要性组织架构究竟是什么组织架构如何影响绩效组织构架的选择,一、组织结构法则,2、创造一个有竞争力的组织执行与变革的两难通过组织构架的变革提高执行力集权与分权的统一,二、人员流程法则,1、选择恰当的执行人选挑选能执行的人根据岗位，确定职责从大处着眼适应未来的执行需要重用才能出众者实行淘汰制度,二、人员流程法则,2、留住人才，比招聘更重要量体裁衣，适才用人帮助员工成长创造有吸引力的工作环境3、激励员工应用高明的薪酬设计多给下属支持鼓励用压力激发下属的潜能用信任和尊重去感动员工,二、人员流程法则,4、授权的艺术慎重选择授权对象营造自由的空间发挥下属的专长责权统一做好授权后的监控,三、战略运营法则,1、制定适合企业发展的战略目标让执行人员参与战略的制定长期战略与短期战略相结合在战略实施中贯彻战术执行重视战略评价与控制对战略实施动态调整,三、战略运营法则,2、对执行人员进行监管制定相应的运营计划协调各部门短期目标与长期目标相结合应对各种突发事件,三、战略运营法则,3、领导者：带动每个人共同负责领导者要身先士卒克服事必躬亲与大包大揽增强组织内聚力发动全体员工减少下属工作与生活的冲突倾听来自基层的声音,四、团队建设法则,1、有系统的培训员工加强岗位培训帮助员工进行职业规划采取多样化的培训方式2、组建高绩效团队组建一个高绩效团队促进团队成员的共识与认同感关注每个成员的成长,五、企业文化法则,1、培养员工的信念培养员工的敬业精神用企业的理念影响每一个员工鼓励员工不断学习2、打造企业文化构建适合自己特点的执行文化向员工灌输企业文化,思考题？,假如你是一个公司的领导，如何运用五大法则？请编写执行力的具体策划计划。目标、职责、部门、步骤,第四章领导人的七大重要行为,執行力,七大重要行为,负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了如指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：了解你的企业与员工实事求是设定明确的目标与优先顺序后续追踪论功行赏传授经验以提升员工能力了解自我,執行力,了解你的企业与员工,领导人必须时时以企业为念。在执行成效不彰的企业中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。虽然有人呈送大量的资讯，却都经过筛选-由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以及业务重点的局限，至于幕僚也是各凭自身观点收集资料。这些领导人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握组织全貌，与员工之间也难免产生隔阂。,執行力,查访真相,当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，双方都能从对话中受益。而且，让工厂主管有机会详细报告业务状况，会令他们对自己的工作产生尊严感。,執行力,崭新的观点,这些员工都很优秀，可是得让他们调动一下，或者让他们有升迁的机会，如此你才能每隔一阵子就召募一批新血，听到一些不同的意见。你必须隔一段时间就晋用一些新进员工，才能激发出新的点子，否则就很难推陈出新。你已经听够老员工的意见，也该听听新进者崭新的观点。,執行力,私人的情谊,实地视察会让员工感到你是亲自交付给他任务。前面提过的的沃尔玛的创始人山姆，就时常亲自视察旗下各机构，和员工建立私人的情谊，也促进了员工前所未有的工作热忱与认同感。不论在企业界、政坛、军队、宗教或是其他任何领域，如果不能建立这种私人情谊，你永远也不可能成为伟大的领导。,執行力,激辩之后,假设你和某人争辩烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解決方案。事后你可以写一封短信给对方，昨天在讨论贵部门的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论并找出解决方案，本身就十分具有正面意义。,執行力,视察后的信函,领导人在每完成一次视察后，都应该写一封正式信函给当地的主管，摘要列举出他同意改进的事项。同时，也应再写一张便签，类似杰克，昨天表现得不错。生产力还未赶上标准，你得加把劲儿。但是，除此之外，你们实在很棒。写一张便签最多只需要五分钟，可是它会在整个单位广为传阅-收信者乐于四处炫耀，而且会妥为珍藏。,執行力,实事求是,实事求是乃是执行的核心所在，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。他们不是想遮掩错误，就是不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案，想藉拖延时间来找出一些对策。他们不愿意和別人正面对立。没有人喜欢第一个宣布坏消息，成为受攻击的炮灰，或是被视为爱挑战上司的麻烦制造者。,執行力,设定明确的目标与优先顺序,有执行力的主管会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家都能清楚掌握，为什么重点项目不能多:第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工夫者都能看出，专注与三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。第二，现代企业组织架构下的员工，若要順利完成工作，必须清楚地了解事情的先后順序。现代企业组织架构，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竟相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。若是未能事先考虑周詳、并设定清楚的优先顺序，员工常会因你争我夺而让计划停滞。,執行力,优先顺序一定不能多,一个领导人若是说：我列了十项重点。表示他根本不进入状况-连他自己都分不清楚重点何在。执行长列出的目标与优先顺序一定不能多，而且要明确务实，以利公司整体效能的提升。,執行力,力求简化,除了制定明确的目标外，领导人还得在各方面力求简化。有执行力的领导人通常都言简意骸，说话不拐弯抹角也不虚伪矫饰，只是直陈己见。他们知道该如何化繁为简，好让別人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。,執行力,后续追踪,即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。企业中有不少计划，都是因为不能贯彻后续追踪而导致失败，这也是执行无力的主要原因。,執行力,论功行赏,想要让员工卖力拼出绩效，就应该论功行赏。这似乎是再浅显不过的道理，不值一提。然而，许多企业往往做不好论功行赏，使得绩效与报酬之间几乎没有相关。这些公司未区分绩效优异于混水摸鱼的员工，在本薪、紅利或是股票选择权上几乎一视同仁。,執行力,发问与指导一,曾经有人参与一家美国大型跨国企业所举行的计划检讨会议，在其中观察到以下的例子。该公司最事业部之一的负责人提出一項策略，可将欧洲市场的占有率从第三名提升到第一名。这是一个野心勃勃的计划，其中关键在于是否能大幅提升在德的占有率。执行长听完简报后称赞道:这是非常精采的简报。然而他也指出，该事业部在全球最强劲的竞争对手，其母公司正位于德国，規模有我们的四倍大。执行长问道:你要如何增加市场占有率?哪一类客戶是计划争取的?你要用什么产品与竞争优势来击败德国对手，长保市场占有率?,執行力,发问与指导二,事业部的负责人对这些问题无言以对。于是执行长转而评估组织本身的实力。你有多少业务员?他问道。十个人。负责人回答。你的主要对手又有多少业务员?答案是-几乎快听不到他的声音，而且他突然显露局促不安的神情两百人。执行长最后的问题是:你手下德国分公司的主管是誰?他不是刚由別的部门调来不久?他和你之间还隔了多少层级?,執行力,自我了解,了解自己是非常古老的箴言，也是能否做到真诚无欺的核心所在。唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道-截人之长，补己之短。自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。,執行力,敢于说：这是我不对！,只要得知自己有错，我们就应该立刻承认:这是我不对。接下来应反省自己错在何处，聆听別人的看法，吸收更多资讯，直到找出真正的答案。在这样的磨练下，我们的表现会愈來愈出色。我们也应领悟到当別人犯错时，光是责罚于事无补，反而应该借机指导与鼓励，令他们重拾自信。,執行力,第五章改变文化，让公司动起来,執行力,“软硬兼施”,单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。如电脑未搭配适当的软件就毫无功用;组织的硬件(策略与结构)如果没有软件(信念与行为)配合，也会运作迟钝。,執行力,如何变革成功,我们的基本思维很简单：唯有以执行为标的，文化变革才能成真。首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果。其次，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤消奖励、调派其他职务，或请他们走路。如果能做到这些，你就可以创造一种执行的文化。,執行力,要展开强力的对话,没有强力的对话(robustdialogue)，就不可能出现执行的文化。因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，能让事实浮现出来，而且能让组织在汇集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。强力的对话还可以培养创造力，大多数创新与发明都由此萌芽。最终而言，它还能创造更多的竞争优势，并提升公司股票的价值。,執行力,强力的对话开放的胸襟,要开始强力的对话，参与者必先有开放的胸襟，不为既定观念束缚，也不预设立场。大家都希望听到新的资讯，选出最佳的方案，所以会乐于倾听各方的意见，也会不吝于表达自己的看法。,執行力,强力的对话真理高于和谐,有句格言值得牢记:真理高于和谐。坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，白白耗费大家的精力。,執行力,强力的对话-不拘形式,不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。不拘形式有助于找到事实，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。,執行力,透过他人完成任务,透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一点，就不算是个领导人。然而放眼所及，有多少领导人能够做到?有些主管压抑部属，不让他们发挥创意与主导工作。这些人都是事必躬亲型的管理者，缺乏安全感，不相信別人可以做好事情，因为他们不知到如何调教员工，也不知如何评价员工的绩效。他们连各项细节都要亲自做决定，以致于无暇专注自己该负责的重大议题，或是去处理那些随时可能冒出来的突发状况。还有另一种主管则是完全不干涉自己的员工，他们崇尚授权：让员工自求多福，不论好坏都自行负责。,執行力,后续追踪,后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。执行力良好的领导人都会严谨地进行后续追踪，以：确保依照原定进度完成当初承諾的目标，找出缺乏纪律、或理念与行动不配合等问题同时也能理清各项具体细节，让组织各运作单位的步伐协调。遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使计划执行者迅速灵活地应变。,執行力,后续追踪-结束会议前,结束会议前一定要清楚告知后续追踪的方式，包括谁该负责、时间与方法如何、会用到哪些资源，还有下一次检讨会的时间和与会人员。想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。,執行力,后续追踪三步骤,寄上备忘录：一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。事先规划应变之道：执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。每季进行检讨：每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位间的同步性，也让领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。,執行力,策略计划与营运计划,良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。策略未必会在一年內就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。进行营运评估时，应快速检视策略计划，确认两者之间的衔接。,執行力,策略流程界定了企业希望行进的方向。人员流程界定了哪些人该参与其中。至于营运流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。,執行力,讲师介绍,讲师姓名：林俞丞实战执行力系统专家；超级盈利思维系统创始人；天津大学工商管理学硕士；北京大学、清华大学总裁班客座教授；时代光华、前沿讲座、财富讲坛特约讲师；盈利性系统思维训练体系提出者；执行力系统建设专家、北大纵横高级合伙人；曾任旭阳、华药、德隆等多家上市集团咨询顾问；曾任（美资）华信投资集团执行总裁；,资历介绍：,林老师集丰富的管理实战经验和深厚的管理理论功底于一身，92年大学毕业以来，曾在某政府经济管理部门、外资华信投资集团公司、万岁制药集团、华雨科技集团公司、北京锡恩管理顾问公司等大型企事业单位先后担任培训讲师、投资项目经理、管理部经理、培训经理、销售总监、集团总经理等职务，涉足建筑、医药、销售、畜牧等众多行业。林老师出身企业一线，对一线运营管理非常熟悉，具有非常丰富的实战经历。咨询培训业从业7年以来，曾为联想集团、湘江地产、好记星、中国移动、华北石油、石焦集团、东方购物广场、博深工具、等上百家大型企业做过实战执行力培训和实战执行力系统导入工作；在北京、上海、深圳、重庆、大连、青岛、西安、郑州、济南等地进行了近百场企业管理培训和NLP销售培训，听众达3万多人，其培训以企业的实际运营为出发点，以团队执行思维训练和习惯导入为主要手段，其培训风格幽默风趣，实操性强，受到学员一致好评。几年来，先后指导上百家企业走出管理困境，取得惊人效果，受到了高度评价和广泛赞誉！授课风格：风趣幽默不失深邃，循循善诱不显繁杂；教练型教学方式，优先彰显学员个性；互动式情景案例，让体验刻骨铭心；现场咨询式问题解答，感受系统思维力的震撼；理论与实践紧密相扣，真正的专家风范。,课程特点：,课程与众不同之处在于实战，拒绝空洞的理论和教条；课堂即时回答学