天思经理人ERP项目实施控制.ppt

项目实施篇-解说员：彭海华、天思经理ERP、实施成功沟通技巧、项目实施篇、引言：中小企业项目实施结果如何？ 1、基本满足客户需求，货款全部收回。 2、满足客户部分需求，未能收回货款或收回货款。 3、控制客户需求，最后一笔款项未收回。 4、控制客户需求，货款全部收回。 客户反应良好，成本高，周期长，成本高，成本低，周期短，周期短，客户反应良好，客户反应良好，项目实施篇、预防编合同预防编概念预防编控对应篇1、实施时间篇2、实施范围需求篇3、人才编管理篇、 实施成功与交流技术、预防编制目的：控制用户需求，合同预防在商务谈判中，让顾客认识到我们的系统是他订购的，不是开发型项目，而是成熟的平台化商品软件，二次开发必要的功能必须征收费用给用户打预防针，实施的成功和交流，实施的成功和交流的融通技术，预防篇，二，概念预防洗脑：注入信息化概念，洗掉错误的认识。 ERP是企业管理、提高竞争力的工具，明确表明不是解决所有问题的万能钥匙。 即使信息化，传统的手工作业也不能完全计算机软件化，绝对不能减少工作量，只能使企业的管理更加规范化。 对用户进行预防注射，实施了成功和交流，实施了成功和交流的融通技术，预防编辑，接下来举例说明1 :先问一个问题，去北京后选择什么交通工具，自行车飞机，预防编辑，接下来举例说明手工计算算盘计算机的EXCEL上的两个例子说明了一个问题。 如果想更快提高效率完成工作，就必须选择更好的工具。 也是其发展的必然过程，ERP就是这样的工具。 控制对应篇，一、时间控制篇的时间安排必须先安排时间，周计划时间的执行必须监督，控制对应篇，一、时间对应篇1、客户说现在我们公司生产忙，难以按你们的步调实施，怎么办？ 本公司的材料太多，10天内无法完成材料代码和整理，10天内输入材料更不能完成，该怎么办3、本公司员工基础差，还有人没有电脑，3个月内全部在线。 一定很难。 至少要半年时间，怎么办才好4，以前实施ERP至少要半年或一年时间。 你们一到三个月就能完成。 不信，怎么办，实施的成功在于交流，目的：项目顺利进行，降低项目成本，增加项目成功率，实施的成功通过交流和技术，控制对应篇，一、时间对我知道的贵公司的产品没什么淡季，所以我相信只有从繁忙的时间里抽出时间做这件事，才能完成这个项目。 而且，委托时间越长，双方的成本也就越高，我认为双方都没有好处。时间越长，相反大家的积极性就会下降，很难顺利完成这个项目。 还有，如果在做的大家说你们公司有空的时候或者停止生产想做这件事的话，企业为什么决定在你们生产忙的时候和我们合作做这个项目呢？这一定是ERP需要解决的紧迫问题，所以你们控制对应篇，一、时间对应篇一般是你们公司这种类型的企业材料在一万种以上，你们公司还不到一万种，不太多。这样的时间也是我们几千家中小企业得到的比较合理的时间表我们做过这样的测试每个人每小时可以记录150到200个数据。 而且，最初的一天进行测试的话，熟练之后会更快，安排三个人一天记录三个小时，所以一万种以下的项目记录十天也没有问题。 附件：还有，让客户自己记录数据有很多好处，但至少我们的软件能够立即使用，在时间上也有压力。 如果客户无法在规定的时间内完成，则可以使用工具部署数据以节省实施时间。 实施成功通过交流和技术，控制对应篇，一、时间对应篇人员基础差，我们有这样的案例，不能打字，我们也在三个月内在线实施。 事实上，不要把ERP看得多么复杂。 个人只有应用系统，打字的概率也很小。 通常是选择性操作。 另外，我们的软件使用方便性很强，所以不要太担心。 控制对应篇，另一方面，时间对应篇毫无疑问以前实施ERP项目是这么长的时间，变得更长。 以前实施ERP的基本是项目开发型，现在是成熟的平台商品化型，自身发生了很大的变化，而且以前的ERP项目是大企业，为什么中小企业不能去原因很简单，开发型项目必须投入大量的人才对于中小企业来说只是不敢做，当然产品本身的应用很狭窄。 本公司通过数千家中小企业的实践，总结了适合中小企业项目实施的课程 天思经理人ERP快速实施工作点法。 控制对应篇，二是实施范围，需求编辑客户的需求一般可以归纳为两部分：功能需求一般由流程和报告个性化需求一般需要以操作和个人感觉对这两部分需求进行合理性和不合理性分析，不能或者不能接受分析需求最好从结果来考虑，这可以用多种方法解决需求，最有效的反思，控制对应篇，二是实施范围，需求篇应如何应对客户的需求？ 不管客户的需求是什么样的，我们首先认为应该是绝对的，如何应对呢？ 第一，对策是决不默默工作。 如果是这样的话，我认为完全没有理由说服客人。 所以，我提倡的不是把自己作为一个纯粹的技术人员，而是把自己定位在顾问和老师的位置上，不要拘束只有你能够表达的自信和顾客之间有沟通的自己。 坐着的人也许会说，那样的话我们的软件有什么进步呢？其实这样做并不代表合理的需求，一定不是在这个项目上做，而是作为公司开发部的计划来做。 对应篇、二、实施范围、需求篇第二：对策是了解卖方。 对于容易解决的需求，应对也很困难，必须马上同意。 对于这个需求，我看能不能解决，通过开发部做的话，我不能接受。 这个过程会变长。 此外，有必要通过开发征收费用。 也就是说，简单的东西说是复杂的东西，即使可以，也必须帮助这个需求，特别是改变个人的需求。 这样，可以借给你义理，在适当的时候还那个义理。对应篇、二、实施范围、需求篇第三：对策需要一定的强度，不卑躬屈膝，语言有底。哪个项目都不缺乏强大的过程如果你不强大反而能力不足，也就是说还没有专业的你还是来和我交流的话，你应该听我的。 前几天，我和客户的项目经理取得联系的时候，有个例子是你可以说服我用你的方法做，说服我用我的方法做不了。 控制对应篇、二、范围、需求对应篇1、本公司网络尚未完成，需要免费帮助我们，怎么办2、这里有综合报告。 请给我做。 我已经习惯了。 3、你们的咨询窗口不好用，又不方便又复杂，需要帮助。 否则，我的工作不能进行，后续的钱也拿不出来。 怎么办呢，控制对应篇，二，范围，需求对应篇状况一：如果是我们提供的硬件。 调整网络环境的费用不包括在ERP的实施费用中。 每个软件供应商都是这样。 网络环境配置调整不是那么简单，工程师需要几天的工作，我们的人事费投入也很大，必须索取一定的费用。 案例2 :硬件网络中有提供商。 网络环境的调整你还在委托你原来的服务商进行调整。 如果我们做了，我们会花更多的时间。 我们不知道原来的网络环境怎么样，这种网络整合的工作，我们也要投入很多成本，所以我们不能免费。 附件：我们必须控制每天的人事费用。 控制对应篇，二，范围，需求对应篇，想问问你这张表是如何表现你的帮助的，对方一定会说出一二三四五。 我想要的是这样的答案。 这样可以从结果中解决问题。 这表明在不去ERP之前，这些数据都是对方在做统计工作。 此时，必须向ERP传达为什么这样的综合报告很少。 这样的报告表面上确实对你有帮助，但是想想，为了得到这些数据必须要做多少工作，而且事后，对你来说做多了也得不到有效的管理作用。 有时做的事越多，错误也越多，控制对应篇，进入系统后就不一样了。 系统将各环节的数据分散到不同的流程(部门)进行管理和自动统计。 由此，有些数据不需要统计。 有只进行审计的可能性。 光看结果，这样的好处主要有两个。 一是统计数据减少了非常麻烦的数据工作，二是你的责任也减轻了。 控制对应篇、二、范围、需求对应篇确实被对方提出了良好建议的情况下，我方可以承认并赞赏。 这个完成之后，必须告诉他是系统的工作。 不是三两天就能完成的事情。 你们现在也用这个方法做。 你不能因为这个操作不方便的问题而放弃工作吧。 这种风险太大了，我们双方必须坚守大局。 更何况，因为操作有很多习惯性的要素，所以可能不怎么习惯。 想一想。 如果这个操作真的不能使用的话，我们为什么会有这么多成功客人呢？ 关于后续支付的问题，请多方帮助。 否则，我也不能工作。 如果这个项目不顺利的话，对谁都没有好处，我也会付钱的。 出了问题，我们必须解决。 对应篇、三、实施人力篇应该怎样投入中小企业的项目人才？ 对于合作伙伴来说也是件痛苦的事情，是如何安排这个人的天数的问题。 实施关系图的三角关系和定位确定双方责任：(老师)顾问责任：先指导训练，后监督客户责任：先学习，后实施访问天数管理制定阶段和周计划，在计划中说明顾问来场指导的具体日期，其他时间主要是对方自己完成的。老师、家长、学生、实施顾问、企业老总及部门经理、应用人员、费用管理篇、序言：收款原则必须及时：如签约必须领取首付。 签合同和这份文件不一样，所以很安全。 这样的事例并非没有发生过。 而且，最近我们的伙伴中发生过这样的事件。 特别是在实施阶段，如果在收到钱的时候拖拽，系统发生了什么问题的话，不知道那个钱是什么时候。 所以，我们在任何阶段都必须马上收钱。 货款管理篇、结算方式篇如何安排项目结算阶段方式：合同签订时的支付阶段，最好不要影响收款，而合同金额一定要分为软件费用和实施费用，最后的货款最好留下实施费用的比例。 软件费用一般是在产品交货、安装调整完成之后收取的。 最佳收款期：首付款、产品交货和安装完成、培训评估完成、基础数据输入(导入)完成、系统上线)、支付管理编辑、支付条件编辑为合同支付软件首付款的80%、软件交货调整后不可能支付软件费用的20% 首先，我们要强调的是，我们收到的只是软件费用，而且ERP产品与一般材料的交易不同，并且我们的产品成熟，最重要的是项