供应链管理-采购流程2-金琦[精通采购管理].ppt

,McGraw-Hill/Irwin,OperationsManagement,EighthEdition,byWilliamJ.StevensonCopyright2005byTheMcGraw-HillCompanies,Inc.Allrightsreserved.,采购流程注册供应链管理师认证培训,采购流程,采购流程采购成本管理采购绩效评估,供应链环境下的采购角色定位,为库存而采购为订单而采购采购管理外部资源管理一般买卖关系战略协作伙伴关系,采购过去与现在的角色对比,目标,1.Rightquality2.Rightquantity3.Rightprice4.RighttimeRightsource,注册供应链管理师认证培训采购流程,采购过程,采购过程需求确定,需求的描述,规格,顾客需求,输入,输出,结果,需求是什么？,期望-目标，绩效，用户利益,最终利益-降低成本，提高效率，增强竞争力，提高消费者满意度,方法,满足的方法,数量+时间什么时间需要+地点,+,沟通比较,功能：,输入规格和输出规格,输入规格：强调输入，详细规定，限制自由输出规格：强调输出，需求性能或功能，鼓励创新,采购过程定义规格,制定规格的方法,品名样品最终用途图纸市场等级制造方法物理/化学指标标准,采取标准和控制品种的好处,减少库存从而降低库存成本采购商的产品有更大一致性，从而使服务标准化需求可以集中于更少的供应商，从而减少了供应商的数量改进了谈判的范围，可争取更好的商业条款实现更少订单，可以简单管理并且用户需求可以更高效地得到满足指定供应商对采购要求理解更深，方便将来的合作,标准和标准化,产品组织专业团体行业国家贸易地区世界,供应商早期参与新产品研发,让供应商早期参与研发的五大优势缩短产品开发周期。平均可缩短30%50%有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好、成本更低和通用性更强的设计改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位,供应商参与设计开发,产品的质量起于设计阶段供应商介入设计开发中质量改进的工作：参与标准零件和非标准零件的选择。编制符合于产品设计审核时使用的检验清单，其中包括经过审核过的零部件图纸和说明书。参与就有关新材料使用及试验情况、改善情况的正式或非正式审查会议。对一些质量项目的理解：质量要求、加工要求、检验标准、试验要求、检验工具、设备要求、质量成本效果、材料改善程度等。信息共享质量设计活动的进展和状况分析的报告,采购品质的规划,采购部门在品质管理方面的作业要点可分为事前的规划、事中的执行与事后考核三大部分,事前规格,事中执行,事后考核,决定品质标准并开列,公平的规格,买卖双方确认规格及,图样,了解供应商的承制能力,买卖双方确认验收标准,要求供应商实施品管制,度,(,品管认证等级,),准备核正检验工具或,仪器,检视供应商是否按照,规范施工,提供试制品以供品质,检测,派驻检验员抽查在制,品的品质,品管措施是否落实,解决买卖双方有关品,质歧见,严格执行验收标准,提供品质异常报告,要求卖方承担保证或,保固责任,淘汰不合格供应商,事前规格,事中执行,事后考核,决定品质标准并开列,公平的规格,买卖双方确认规格及,图样,了解供应商的承制能力,买卖双方确认验收标准,要求供应商实施品管制,度,(,品管认证等级,),准备核正检验工具或,仪器,检视供应商是否按照,规范施工,提供试制品以供品质,检测,派驻检验员抽查在制,品的品质,品管措施是否落实,解决买卖双方有关品,质歧见,严格执行验收标准,提供品质异常报告,要求卖方承担保证或,保固责任,淘汰不合格供应商,采购过程供应商评估,评选供应商的策略性问题,自制或外包采购(MakeorBuy)单一或多供应源(Singleormultiplesources)短期与长期关系(Shortorlongrelationships)国内或国外采购(Buyinglocallyorinternationally)直接或间接采购(Manufacturerordistributor)其他问题,供应商的评价与考核,供货商考评的组织采购人员自行决定成立跨功能小组（Cross-FunctionTeams）或商品小组（CommodityTeams）供货商考评的考虑因素供应商考评的短期考虑因素供应商考评的长期考虑因素评选供应商的策略性问题供应商的评估方法,供应商基础合理化的益处,需求集中，实现规模采购与一个供应商的关系可以密切供应商与采购方的密切合作可以降低成本，提高产品交付绩效和质量只对一个供应商的管理可以减少行政管理的工作供应商将会获得更大的订单，从而更有积极性,供应商考评内容,产品质量服务能力交货速度市场信誉产品价格付款期限人员才干产品说明,质量交期价格服务,好供应商的特征10C,承诺沟通费用控制清洁能力资金产能文化一致性,质量控制,供应商质量控制购入产品的质量控制供应商管理过程质量控制对过程的控制减少变异,质量控制工具,线上质量控制工具取样及检验控制图鱼骨图质量小组（QC）标杆管理（Benchmarking)线上质量控制工具防错（ErrorProofing)失效模式分析（FMEA）鲁棒形设计（RobustDesign),不同市场类型下的供应商状况,供应商关系谱,现场采购,定期交易,总括订单合同,固定合同,联盟,战略联盟,伙伴,关系和供应商定位,瓶颈物品,战略物品,非关键物品,杠杆物品,低,高,高,相对支出,供应市场复杂性，供应商能力,供应商对买方的感受矩阵,开发,核心,骚扰,盘剥,低,高,高,业务价值,业务吸引力,瓶颈物品供应商管理,订立中长期合同很好地了解供应商的经营状况寻求替代品考虑自制还是采购鼓励支持新供应商进入市场考虑保持高库存以防止供应问题供应商管理库存商议激励及惩罚条款以保证供应,日常物品供应商关系管理,授权最终用户直接订购物品关注处理成本在线电子采购或采购卡使用总括合同采用一站式采购订中期合同订立包含低值物品采购的服务合同,杠杆物品供应商管理,采购目标：使利润最大订立短中期合同以从供应商处获得竞价优势使输入品标准化以便于更换供应商利用整个公司或集团的采购杠杆不断研究和调查新的便宜的供应源,战略物品供应商管理,采购目标：密切与供应商关系基于相互信任，寻求长期合同考虑组成正式伙伴或联盟分享成本信息及提高关系的透明度关注总成本而不是价格考虑组建交叉职能小组或通过沟通来解决问题,如何考评合格供应商,供应商基本信息的填写供应商初评供应商审核样品生产小批量生产批量生产批量生产跟踪,采购过程邀请报价分析报价,招标程序,招标工程准备招标文件发布招标公告发给投标文件投标者可能请求更多的信息或澄清所有的投标文件，在截至日期之前送达在截至日前的标书才予以考虑表述分开放置，开标-标书纪要分析标书，提出建议将分析结果送交评标委员会，决定最佳投标者。然后，与选定的供应商谈判报告归档除了另有明确声明外，没有责任接受最低报价。但滥用招标过程可能成为无吸引力的客户,招标程序,招标类型：公开程序：所有的供应商都可以报价，但工作量大限制性的和有选择性的招标：只有那些被认为能完成这项任务的供应商才被邀请来投标。开标后，对价格不满意：重新招标投标后谈判,适当使用招标和竞争性招标,何时应当使用招标采购的价值规格清楚有足够的供应商供应商技术上可行，希望得到合同足够的招标时间买主有良好的价格概念买主的良好的声誉供应商信任买主的程序,适当使用招标和竞争性招标,何时不应当使用招标成本不能精确计算的当价格不是唯一的重要变量时当采购组织预期可能会改变规格时当特殊加工或装配准备成本是主要因素时当供应商的密切协作是所期望的和必要的时候,直接谈判,谈判价格水平的影响因素订购量合同期限需求时间供应商的成本结构和弥补成本的程度运送要求供应商定价策略其他因素谈判技巧,询价和报价,对于低花费的物品和日常采购，可以通过询价和报价的方式询价可以是口头的和书面的，最好是书面的，并要标准格式,估价和报价,估价是指导价报价是严格的价格要约,报价分析,标准化会简化报价分析细节的比较将考虑的因素列出来比较因素的权重,分析供应商成本结构,采购过程谈判价格,采购谈判,谈判的各阶段准备阶段会谈和议价阶段谈判后或执行阶段谈判中力量的平衡说服的方法,谈判的各阶段,准备阶段确定你的总体目标研究供应商和市场努力确定它们的目标列出你可交易的项目，确定每项的极限确定你的后备条件设想可供选择的情景,谈判的各阶段,会谈阶段开始阶段问题检验阶段听，问推进阶段（提议和讨价还价）-从不把任何东西作为礼物协议阶段签字,谈判中力量的平衡,倾向与供应商的因素：很少竞争者对供应商的供货很少或没有替代品进入供应市场的高壁垒所提供产品是高技术的产品对卖方经营是关键产品改变供应商的成本很高有关成本和价格的信息难以得到,说服的方法,情感的逻辑的威胁酬劳妥协,采购过程采购分类,3.1资本与运营采购技术,采购的分类直接采购DirectPurchasing-生产性输入品间接采购IndirectPurchasing-非生产性输入品物料及技术分类运营采购制造过程中的生产原料消耗品与MRO供应品农矿商品服务低价订单资本采购资本设备,资本与运营采购技术,用于制造的生产原料原料半成品和已加工的材料部件和组件,材料清单BOMMRP,JIT,资本与运营采购技术,消耗品和MRO（Maintenance，Repair，Operatingsupplies)分类消耗品：文具，小工具，安全服等MRO：防火和安全设备，电力供应，维修备件等采购技巧与维护员工保持联系，确保有关成本，可获得性和运送时间的信息对关键物品时有效的。提倡标准化政策以减少关键零件的库存品种建议可供选择的方法通过应用小订单程序和用户根据总括定单合同（Call-offContract)直接要货，使管理和储存成本降到最低分析供应商提出的维修合同并对是否应该接受提出建议。调查共享应急或关键零部件的可能性,资本与运营采购技术,资本设备建筑物安装设备附属设备运行设备工具和仪器家具和饰物,资本与运营采购技术,采购资本货物和非资本货物的区别总成本:资本资产的基本采购价值只是总购置成本的一个部分成本价：要求有特殊的估价和控制技术缺少采购经验：非连续性无形利润：谈判通常要比其他的更广泛，更复杂规格更难设计需要团队精神采购服务一些资本物品可与合伙人共享可买二手货,资本与运营采购技术,生命周期成本计算（LifeCycleCosting)是决定是否投资资本货物的重要因素成本构成购置成本（Acquisition)运行成本（CostofOperation)处置成本(DisposalCost),资本与运营采购技术,投资评估回收期(PayBack)平均收益率贴现率(AverageRateofReturn)贴现率(Discounting)净现值(NetPresentValue),资本与运营采购技术,租赁出租人保留资产的所有权，而承租人在确定的时间内支付一定的费用，享有占有和使用的权利好处确定性减少了固定资产中资本的占用提供了在别处可能的不到的中期资本来源为设备支付的是税前的花费而不是税后利润在预定的试用期可评价设备的适应性容易做替换的决定避免了资本设备过时的风险规避通货膨胀缺点租赁比采购花费更多缺少在租赁期结束之前处置废旧设备的机动性对一些组织而言，完全采购所有权是重要的出租人可能对租出的物品规定严格的使用条件,资本与运营采购技术,农矿商品包括：铝，可可，咖啡，铜，棉花，汽油，金，谷物，铅，镍，橡胶，银和大豆短时间内价格会发生大的波动价格影响因素：利润率币值波动通胀率政府政策短缺和过剩进口国和出口国之间的关系罢工自然灾害气候条件作物病虫害采购人员要监督当前和将来的市场条件,资本与运营采购技术,服务工作任务的供应外包服务变得越来越广泛提供者在场的服务和不在场的服务一次性采购和中长期协议要用服务水平协议作为清楚地界定服务和度量提供者绩效的一种方法,资本与运营采购技术,低值订单(LowValueOrder)低值订单的量通常占很高的比率采购人员不要被低值订单压垮简化流程，手段灵活,注册供应链管理师认证培训采购流程与战略,采购绩效评估,采购评估原则采购评价信息来源采购绩效指标体系采购绩效改进方法,SixSigmaCredo,WedontknowwhatwedontknowWedontactonwhatwedontknowWewontknowuntilwesearchWewontsearchforwhatwedontquestionWewontquestionwhatwedontmeasure,采购绩效考核的重要性,好的绩效考核系统是一种验证采购战略和采购活动是否与组织战略一致的方法,采购绩效考核的方面,所采购产品的质量能够影响供应的关键供应商供应商的配送绩效内部顾客的满意度采购库存额,绩效考核计划指标,指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平，如采购运作，交货周期，交货可靠性计划系统，如MRP，ERP订单与交货，供应商订单接受率，订单确认时间，首次交货周期，准时交货率，交货频次，交货数量的准确性，平均收退货时间等,绩效考核价格与成本指标,价格与成本指标是企业最重视也是最常见的绩效衡量标准，可以衡量采购人员议价能力及供需双方势力的情形参考性指标：如年采购总额，各采购物品年度采购基价，各供应商年采购额，各采购人员年采购额及平均采购基价等控制性指标：展示采购改进过程及其成果指标，如年平均降价，平均付款周期，本地化比率等,绩效考核时间绩效指标,衡量采购人员处理订单的效率及对于供应商交货时间的延迟所造成的缺货或库存费用增加控制停工待料损失指标紧急采购费用指标,绩效考核采购效率指标,衡量采购人员工作能力及效率采购金额占销货收入的百分比开发新供应商个数处理订单的时间订购单的件数错误采购发生率采购指标完成率采购部门的费用,绩效考核数量绩效指标,衡量当采购人员为争取数量折扣以达到降低价格目的时，可能导致存货过多的情况存储费用指标废料处理损失指标，处理废料的收入和其取得成本的差额,绩效考核质量绩效指标,衡量供应商的质量水平以及供应商提供的产品或服务的质量表现质量体系：有质量体系的供供应商的比例，免检供应商比例，开展专项质量供应商的比例，来料免检的价值比等来料质量：批次质量合格率，来料免检率，来料抽检缺陷率，退货率，对供应投诉处理率及处理时间等,绩效考核其他指标,与供应商表现相关的指标技术及支持：使用EDI，ERP供应商的数量，参与本企业产品开发的供应商数量及参与程度等综合：供应商总数，采购物料种类及项目数，供应商平均供应的物料项目数量，独家供应的供应商数目及比例，合作伙伴型供庆商及优先供应商数量等,采购绩效评估的方法,以往绩效计划绩效可行性挑战性持续性目标绩效同行平均绩效,采购绩效考核与评估中易出现的问题,关注短期的考评标准绩效考评指标过多或错误缺少细节过程考评和结果考评的混用不正确的绩效标准导致错误行为,采购绩效考评的四陷阱,经验主义：重历史轻未来范围错位：重内部轻外部改进对象：重个人轻结构知行不一：重考评轻行动,采购绩效改进方法,营造绩效改进的工作氛围采购绩效评估尺度存货增减率不良损失程度降低成本比率延迟交货损失程度订购金额对采购费用(比率)企业内部协同以财务为主轴的高效采购,注册供应链管理师认证培训采购流程与战略,总获取成本分析总获取成本=采购价格订货成本持有成本缺货成本质量成本,库存与成本订货/获取成本（Ordering/AcquisitionCosts）：-书面及订单生成有关的管理费用-联络供应商和传递订单的通讯费-运输费(进厂运输)-接货，验货，签发单据和人员工时持有成本（Holdingcost）：-固定成本（如冷藏库的营运成本）与变动成本-货值和实物特性（Valueandphysicalcharacteristics)-随库存价值变化的持有成本（如保险）-随库存物品实物特性变化的持有成本（Deteriorationrisk),订货成本和持有成本,缺货成本(Stockoutcosts),内部成本：-停机时间-闲置资源-有波动的生产-紧急定单执行成本-设备的损坏（如果维修时需要零部件）,外部成本：-失去客户-销售损失-合同责任-客户遭受损失-名誉损失,缺货成本：缺货成本是由于外部或内部中断供应所产生的成本,采购分析的基本原则,一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分结合订单和供应周期进行分析对“一定时间内”的界定结合供应商的供应能力，建立供应商评估系统,采购成本控制的掌握要点,采购成本规划采购成本分析成本降低和成本规避定价决策的三个因素供应商和购买方如何共同消除成本降低采购成本的策略作业成本法与作业成本管理,成本降低和成本规避的选择,取决于你所买的商品和服务的性质以及你所在公司的经营理念成本降