制定六西格玛项目计划.ppt

制定六西格玛项目计划，六西格玛组织六西格玛管理法与其他任何管理方法一样，在组织中推进需要资源，其中最重要的是人才，六西格玛管理法本身的特点是项目制，因此需要运用一些统计工具和最新的管理技术。 推进客户要求等，组织要求更加苛刻，一般在推进六西格玛管理法时首先要得到最高管理者的支持，是有六西格玛管理法的公司推进成功的最重要因素之一。 纵观六西格玛推进成功的公司，最高管理者对六西格玛的推进非常关心，进行巨额的资源支援。 此外，自上而下的严格组织应当分别选择项目，组织资源，排除障碍，负责技术指导和支持，具体负责人等工作。 一般公司推进六西格玛的组织图如下：六西格玛推进委员会、倡导者、主任黑带、主任黑带、主任黑带、黑带、黑带、黑带、绿带、绿带、项目组成员、项目组成员、绿带、绿带、绿带，六西格玛组织的各个位置担当的作用是6西格玛推进委员会1，构成：一般由公司上层领导构成2，责任： (1)六西格玛推进初期阶段的各个位置的设定和框架构成。 (二)选择项目，分配资源； (3)定期评价各项工艺，指出推进工艺的优点和问题。 倡导者1，构成：一般由公司高层负责。 2、职责： (1)为六西格玛项目提供必要的人才、物资、信息等各方面的资源。 (2)支持六西格玛项目，管理项目团队，消除项目实施时的各种障碍，解决纠纷。 (三)推进项目流程，帮助项目组解决问题。 (4)管理主任黑带和黑带/主任黑带(MBB)1，构成：主任黑带选自各部分的上层和管理、技术人员。 2、职责：主任黑带是全职六西格玛管理者，其主要职责是： (1)与倡导者协调六西格玛项目的选择和项目组人员培训。 (二)对黑带实施技术支持； (三)组织人员，协调，推动项目实施； 黑带(BB)1，构成：黑带选自中层管理和技术人员。 2、职责：黑带也是专职六西格玛项目经理，主要职责： (1)实行和推广六西格玛管理；(2)负责培训绿带和项目组成员。 (三)技术支持绿带工作； 绿带(GB)1，组成：一般由末端骨干组成。 2、职责：绿带是兼职六西格玛项目经理，主要职责： (1)负责六西格玛项目的具体实施。 (二)对项目组成员进行培训和指导； 项目团队成员1，构成：主要由绿带和一线员工组成。 2、职责：项目组成员是六西格玛项目的具体实施者，职责如下： (在DMAIC流程中使用适当的工具实施六西格玛项目。 (二)参加项目会议，与小组其他成员合作，完成会议决议和项目领导安排。 六西格玛组织的人数、倡导者人数：根据公司的大小，小公司可以安排12名副总裁为倡导者，大集团公司可以安排每个事业部12名副总裁为倡导者。 MBB:MBB的人数可以根据公司的性质来决定，对于制造类公司，每1，000人可以配备12人的MBB，对于商业和服务业，可以在5，000万元的销售额中配备MBB的比例来确定MBB的人数。 BB:BB的人数可以按每千人约10-20人，或者销售额500万人的人数来决定BB的人数。 GB:GB的人数取决于公司项目的情况。 一般由每千人中50-70人的GB决定。 项目团队成员：项目团队成员根据项目的性质和范围确定，通常每组5-10人。 以上人数为大致算法，各公司在实施时，可以根据项目需要灵活调整以上人员的配置。项目团队结构、六西格玛项目涉及许多部门，因此项目团队需要跨越许多部门进行组织，具体团队成员应根据ctqs的要求，根据六西格玛项目和六西格玛自身的管理特征进行一般项目设计者3、财务人员4、质量人员5、终端工作人员6、销售人员7、采购人员8、生产管理者9、供应商人员10、客户人员11、绿色皮带12、黑色皮带13、主任黑色皮带、六西格玛组成员以图形显示，如下图所示：技术人员、财务人员、采购人员、设计人员、 质量负责人生产管理员、营业员、基层工作人员、供应商代表、黑带、客户代表、绿带、主任黑带、功能组成员、六西格玛组织各职务相关经历要求、提倡者：经过六西格玛培训，不要深入了解六西格玛系统的突破战略、突破模式、基本工具和推进过程主任黑带：需要黑带资格。具备良好的统计知识和实际工作经验，指导五人以上取得黑带资格。具备从事六西格玛专业工作两年以上的良好沟通技能。 黑带：六西格玛专业工作已完成两个以上六西格玛改善项目，具有两年以上绿带资格的一些绿带指导，具有专业的沟通技能。 绿带：培训和指导项目组成员完成一个或多个受过专业培训的六西格玛项目。 问题综述，选定六西格玛改善项目，设立六西格玛改善组织后，在定义阶段要做的下一个工作是描述选定的项目，描述的目标是用简洁的语言描述本项目相关问题的现状，改善目标和项目范围。 因为所有项目都必须得到高级别的批准，所以好的问题综述可以把握现有问题的本质，表现出改进的必要性和紧迫性，使上司一目了然，有利于高级别项目的支持和合作部门的积极合作。 问题综述中包含的内容。 一般来说，问题的概要包括： 1、问题的现状的说明2、问题的影响的说明3、改善目标的说明4、项目范围的确定、问题的现状的说明、问题的现状的说明以及组织当前面临的与项目相关的问题的说明。 比如，近一半年来，我们的y60-2传真机市场占有率从21%持续下降到8%。 2、本公司松下产品生产线两个月焊接不良率达到63%。 3、从4月10日起SMT房的平均设备运转率约为75%。 4、GE机型的顾客投诉不良率在过去1年间从50PPM上升到5100PPM。 5、公司综合验收合格率在过去3个月下降到75%。 说明问题现状时应注意的问题是： 1、说明问题时必须包括时间的概念。 否则，就无法把握问题的重量，或者是偶然的波动，还是确实有问题。 “公司综合检测合格率在过去3个月下降到75%”如果削减时间，“公司综合检测合格率下降到75%”的主张，会产生公司综合检测合格率在多长时间内下降到75%的疑问。 一天之内从95%等较高的价格下降到75%，可能是因为某种特殊的原因。 如果消除了特殊的原因，波动源也会消除。 半年内下降到75%的话，有可能是比较复杂的原因。 2、要定量描述问题，以便正确把握问题的严重性。 如果不定量记述“公司的总检查合格率在过去3个月下降到75%”，那么“公司的总检查合格率在过去几个月大幅度下降”这一词汇中包含的信息量远远少于定量记述的信息量。 容易产生大幅度下降的是多少问题的过去几个月到底是几个月，这引起了人们的推测和迷惑，与六西格玛系统“基于数据的决策方法”的本质特征不符。说明问题的时候不能包括原因。 六西格玛项目的选择原则之一是“根本原因不明”，如果知道问题的原因，寻求解决方法时一般不选择六西格玛项目，可能更直接、简单的方法更经济。 “公司综合检测合格率在过去3个月下降到75%”原因介绍，“松下机型因电子材料不足，公司综合检测合格率在过去3个月下降到75%。 这是一个非常简单的问题，显然不需要选择六西格玛项目进行改善，只需委托供应商进行改善或更换电子部件即可解决。 在说明问题的时候，不能包含或暗示解决方法。 包括“公司综合检测合格率在过去3个月下降到75%的解决方案”在内，“公司综合检测合格率在过去3个月下降到75%”，经过电子材料供应商的更换和波峰焊接工艺的改进，合格率恢复。 这样的解释是让人感觉到这个问题是解决了还是找到了解决办法，是否必须选择六西格玛项目呢？问题影响陈述，1，阐述问题影响的目的是认识问题的严重性，理解现状和理想状况或正常状况的不同。 2、对问题现状记述中的问题记述加上影响记述： (1)近年来，我公司y60-2传真的市场占有率从21%持续下降到8%，公司利润从半年前的300万/月下降到现在的150万/月。 (2)本公司松下产品生产线两个月的焊接不良率高达63%，5%的PCBA因再加工废弃而导致公司损失50万元/月，客户对本公司的质量状况提出严重疑问。 (3)从4月10日开始，SMT室的平均设备运转率约为75%，20%的订单延迟3天交货，因此客户主张取消订单。 (4)GE机种客户投诉的不良药率在过去1年间从50PPM上升到5100PPM，GE非常不满。 GE下个月派供应商质量工程经理到工厂审核，如果不合格，明年撤销我们的供应商资格，改进目标陈述。 1、改善目标是本公司对这个问题的“期待状态”，以实施六西格玛项目应达到的改善目的，叙述改善目标应尽量客观，不可过度夸大或缩小。 为了改善对策有初步预测的情况下进行。 六西格玛项目是衡量成功与否的主要指标之一，提出目标时应尽量具体化。 其测定指标必须与现状说明时的指标相同。 2、对问题现状记述中的问题记述加上改善目标(1)现状说明：近年来，公司y60-2型传真的市场占有率从21%持续下降到80%。 目标陈述：在未来4个月内，y60-2传真机的市场份额将恢复到20%。 (2)目前，本公司松下产品生产线自2月以来的焊接不良率高达63%。 目标陈述：本季度将松下产品线焊接不良率降低8%。 (3)现状说明：从4月10日开始，SMT房的平均设备运转率约为75%。 目标说明：半年内将SMT房的平均设备运转率提高到95%。 (4)现状说明： GE机种的顾客投诉不良率在过去1年间从50PPM上升到5100PPM。 目标陈述： GE机型的客户投诉不良率在5个月内降低到3.4PPM。 项目范围确定，项目范围选择与六西格玛推进成功关系很大。 如果范围选择太小，就不代表性，即使最终成功，其有形和无形的收益也非常有限。 这打击了项目实施者的热情，对于无法将项目扩展到更大范围的其他群体也没有表现出榜样。 范围选择过大，应投入的各种资源，如时间、人力、物资、财力过大，有时难以控制，难以成功。 “公司综合检测合格率在过去3个月下降到75%，说明项目范围的定义。 过小的项目范围六西格玛集团以松下的机型为研究对象，从补片工序到焊接过程。以上项目范围明显狭窄。 (1)首先只以松下机种为对象，但问题的现状是平均检定合格率低。 只研究松下的机型显然不好。 正确的方法是将所有机型的最终检测合格率作为成套设备和时序图，从中筛选出“重要的少数”机型作为研究对象。 (2)基础研究的工程流程范围太小； 一般PDCA的组装过程包括：材料检验、胶、补片、烤面包、插件、外观、剥离炉、执行锡：在线测试、功能测试、包装、质量控制检验、入库：本例所述的项目范围为从补片到剥离炉焊接过程结束，其前后其他工序因此，不宜将项目范围限定为“从补片到火山炉焊接过程结束”。 2、过大项目范围六西格玛集团研究我公司各机型入库前的全过程，提高全机型的最终检测合格率。 以上项目范围明显较大，多在各工程研究所有机型，改善所有机型的最终检验合格率未必是经济选择。 因为也有连续几个月保持最终检查合格率高水平的机种。 正确的做法是把改善的目标转向“关键的少数”机种和“关键的少数”工程。 3、合适的项目范围以六西格玛组装过程为中心，开始材料检测，到成品入库结束，重点改进机型。 项目收益确定，六西格玛管理的终极目的是通过提高顾客满意度和降低资源成本，提高组织收益和持续经营。 组织的收益包括有形收益和无形收益，六西格玛项目必须给组织带来巨大的有形收益和无形收益。 在实施各项目前，标准程序计算项目带来的有形和无形收益是DMAIC过程实施过程和实施后评估收益是六西格玛管理的鲜明特征。 这是六西格玛管理“基于数据和事实”、“量化”特征的体现。 通过财务收益和非财务收益评估，组织成员看到六西格玛给组织带来的利益和变革，增强了自信和团结力，并通过六西格玛项目的成功获得了实惠。 六西格玛项目首先是“客户主导”，组织绩效评价、绩效指标制定体现了组织发展战略。 同时，组织经营成败关系密切，如果组织绩效指标设计偏差，短期内组织发展顺利，但长期缺点较大。 例如，一家公司的主要业务是PCBA的材料加工，主要客户是世界上许多着名的家电厂商，为了加快成长，该公司的上层确定了公司的主要业绩指标是“订货量”。 结果：为追求“订货量”业绩指标，该公司采用降价策略吸引顾客，但不注意过程质量和供应商质量的管理，也不认真计算质量成本，因此订货量较大，但每件都出现赤字，最后不能忍受关门。 某公司的专业生产显示器，由于公司的主要业绩指标是“每月利润总额”，新来的社长大幅度削减研发、市场调查、训练等费用，短期内大幅度提高每月利润总额。 但半年后，研发、开拓市场、人员培训不足导致竞争力下降，公司监测器的市场占有率从15%下降到8%。 分析以上两个例子，发现两家公司的通病将公司的业绩指标限定为单独的财务指标，不考虑长期发展，最终导致公司竞争力减弱的困难状况。 组织绩效的综合评价，是为了防止组织在设计绩效评价指标时陷入短视野和偏误，许多学者积极寻求正确评价平衡组织绩效的绩效评价方法。美国学者在1990年代开发了被称作平衡计分卡的新业绩评价系统。 其主要特点是： 1、短期收益与长期收益平衡。 2 .财务收益与非财务收益之间的平衡。 3、组织外部(客户、供应商)与组织内部的平衡。