领导方法与艺术（下）.ppt

5.留人与用人,5.1人才原则,吸引人才、培养人才、留住人才、用好人才；待遇留人、感情留人、事业留人,5.2人尽其才在于管理,在当前的社会经济环境下，人作为一种特殊的生产要素，其重要性越来越高。同时，人力成本也越来越高。据有关资料，当今企业运营成本中，人力费用达到了55%。这些都说明，人力资源的管理越来越重要。有统计表明，一个计时工，只要发挥个人潜力的20%30%即可保住饭碗，但通过恰当的激励，这些工人的个人潜力能够发挥出80%90%。,5.3认识“人”关于人性的假设,经济人假设（X理论）：总是谋求最大经济利益；人总是被动地在组织的操纵、激励和控制之下从事工作；总是力图用最小的投入取得满意的报酬。社会人假设：人类工作的主要动机是社会需要，良好的工作气氛，良好的人际关系；最大的期望是他的社会需要得到承认和满足。自我实现人假设（Y理论）：需求层次；人们追求工作有成就；人能够自我激励和控制；人的自我实现目标和组织的目标并不是冲突的。复杂人假设（超Y理论）：人的工作动机是多种多样的，包括生理的、心理的、社会的、经济的各个方面。人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不同的动机模式；一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决定与它本身的动机结构与他同组织之间的相互关系。,5.4获取高级人才的好方法:猎头公司,猎头：HeadHunting猎头公司的服务：人才猎取：服务费一般为委托寻访职位年薪的1/41/3。人才寻访：只获取相应人才的信息，服务费一般为年薪的8%15%。专业甄别：承担客户委托的面试、测评等甄别工作。人事调查：明访、安放和全面调查。定向挖角：挖人，12万+1/6年薪企业留才方案,5.5为何人才难留？,从国际上看，最难留的人才是中层管理人员，特别是任职38年的管理人员。他们熟悉公司的经营之道，但奖励和提升的机会较少。北京大学对160位中国企业高管人员的调查显示：在两年内可能离开公司的占54%，“坚守阵地”的不到一半。只有12%的人坚定地认为不会离开公司。66%的部门经理，60%的副总裁，27%的总经理可能离开，比国外大得多。调查情况如下图所示：,5.5.1被调查者职务,5.5.2两年内可能离开公司,5.5.3离职原因,5.6留才方略雇主视角,敬人有度不宜骤热骤冷播撒希望薪酬、职位的提升法律合同的约束限制专才变通才构造企业核心竞争力留人不仅仅是加薪满意的工作环境自我价值的实现,5.7知名企业留人方法,靠“职业适应”留人美孚石油公司靠工作环境留人上海惠普公司良好的办公环境舒适的健身、休闲环境靠“职业培训”留人海尔学院、松下大学，远大空调等针对不同对象开展选修课、必修课提升过程中的培训,5.8案例五：小天鹅的人才观,人才的“三角形理论”：底边是知识水平两等腰边一边是控制能力，一边是协调能力顶点是道德素质只有底边没有两腰是书呆子光有两腰没有底边，是不学无术的混子三边都有，唯独没有顶点，一定是个恶劣分子大胆起用年轻人，销售部长5年换了3任重视培训，与国内外高校签订代培协议，年投资培训1000万元。,6.领导团队,6.1领导班子成员选择,选择忠诚型人才初级忠诚：“叫干啥就干啥”中级忠诚：按正确的方向把事情办得更好高级忠诚：敢于批评、纠正领导错误，以企业发展为己任选择通才型人才当一把手不是通才时，副手最好是通才选择补充型人才才能补充型意图补充型选择潜在型人才选择实干型人才,6.2如何处理上下级关系,处理上下级关系，上级领导是关键上下级关系是一种分工负责关系反对：人身依附观念；等级观念；利益交换关系处理上下级关系要：别歧视；别偏私；让情绪主导；别拖延处理；别只说“有问题”；别想“一步登天”；别认为自己不会犯错误,6.3如何维护高层领导的团结,明确各自的职权与职责，并拥有决定权，不要交叉，不得干预。高层成员决不允许对本身并不负责的事项有所决定，明智的做法是连个人意见都不表示。高层之间不宜过分亲密，互相吹捧。高层领导中必须有一位“核心”。当涉及权力不明、职责不清时，领导成员应主动提出领导层集体讨论决定。,6.4如何实现领导人交接班,企业接班三种模式：子承父业式；内部提升式；“空降兵”式企业发展不同阶段需要不同接班模式：创业阶段子承父业式企业线性发展阶段内部提升式企业发展多元化、跳跃式变革阶段“空降兵”式,6.5新任领导五忌,一忌急于求成烧火需要先拾材二忌否定前任前任的经验是财富三忌轻易许愿君子一言，驷马难追四忌自负自卑全面认识自我五忌因循守旧“变则通，通则久”,6.6案例六：柳传志谈领导班子问题,当班子成员不合格的时候怎么办？这时一定要做到两点：首先，班子的组建要以德为主，“德”的标准就是看领导者能不能把企业的利益放在第一位；其次，班子调整时，要把话放在桌面上说。就是当某些成员不合格时要明确告诉他。此法屡试屡应。班子有分歧怎么办？投票不是太好的办法。把话从根本上说起，把大家的利益都摆到桌面上，一点一点解决班子谁说了算？当班子成员能力素质不高或企业规模较小时，宜一把手说了算；当班子成员逐渐成熟时，一把手变指令性为指导性，讨论然后统一决策；进一步发展，成员意见为主，一把手把关。选择什么样的人才？善于总结的人；善于学习的人,7.战略：领导决策的基础,7.1战略体系,企业战略,公司战略,竞争战略,职能战略,成长型战略,稳定型战略,紧缩型战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,营销战略,人力资源战略,研发战略,7.2战略管理过程,战略分析,战略制定,战略实施,外部环境分析,内部条件分析,战略目标设定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略实施与控制,7.3战略分析,7.3.1企业外部环境分析,宏观环境分析：PEST分析政治法律环境分析P社会文化环境分析S经济环境分析E技术环境分析T产业竞争环境分析：五股竞争力模型新加入者的威胁产业内企业的竞争供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力替代产品的威胁,7.3.2企业内部条件分析,企业资源分析有形资源：物质资源、人力资源、财务资源、组织资源等无形资源：技术资源、商誉企业能力分析组织能力：业务运作能力、技术创新与商品化能力、组织记忆与学习能力、鼓励创新合作的组织文化个人能力：管理能力、技术能力、人际网络能力企业的核心竞争力企业价值链分析基本活动支持性活动,7.3.3企业战略目标的设定,企业使命企业在长期内想成为一个什么样的企业波音公司：“成为世界第一的航天公司，并且重视品质、获益与成长”企业战略目标战略目标的制定原则：定量化、可行性、时限性、稳定性、挑战性战略目标的内容：赢利能力、产出能力、竞争地位、人力资源、技术领先、职工发展、社会责任等,7.4战略制定,7.4.1公司战略,公司战略，亦即企业的总体战略，可分为：增长型战略稳定型战略紧缩型战略,7.4.1.1增长型战略,密集成长战略市场渗透战略、市场开发战略、产品发展战略一体化战略纵向一体化战略：后向一体化战略、前向一体化战略水平一体化战略多元化战略相关多元化战略：同心多元化、水平多元化不相关多元化战略联盟研究与开发联盟、生产制造联盟、联合销售联盟、特许经营、合资、相互持股,7.4.2竞争战略,成本领先战略差异化战略集中化战略,7.4.2.1成本领先战略,成本领先战略，也称为低成本战略实现成本领先的途径：规模经济学习曲线效应控制关键资源的投入成本同关键供应商合作简化产品设计降低人工费用生产创新,7.4.2.2差异化战略,差异化战略，也叫标新立异战略实现差异化的途径产品差异化服务差异化员工差异化形象差异化,7.4.2.3集中化战略,集中化战略，也称为聚焦战略，或称为目标集聚战略集中化战略的类型产品线集中化顾客集中化地区集中化,7.5战略实施,7.5.1市场营销战略,市场细分目标市场营销组合策略：4Ps产品策略product价格策略price分销策略place促销策略promotion,7.5.2人力资源战略,人力资源管理：计划、招聘、选拔、薪酬制度、绩效考评、培训、劳动关系、福利等人力资源开发战略引进人才；借用人才；招聘人才；培养人才人才结构优化战略人才层次结构优化；人才学科结构优化；人才年龄结构优化人才使用战略任人唯贤；岗位轮换；台阶式提升；破格提拔,案例七：综合案例：亚细亚的大败局,亚细亚简介成功的经验失败的教训,亚细亚简介,1989年5月6日正式开业，王遂舟的特色经营使亚细亚初战告捷1990年营业额达到1.86亿，跃居全国大型商场第35位。此后三年，每年递增30%以上。1991年在海口开办“海南亚细亚大酒店”，惨淡经营10个月后倒闭。1992年，达到顶峰，王遂舟“全国十大杰出青年”，八届全国人大代表。1993年，走上连锁经营之路。1994年，销售额逐渐下滑，分店亏损严重。1996年，上海等地分店营业额下滑到警戒线以下，天津亚细亚商厦倒闭。1997年3月5日，王遂舟宣布辞职。2000年7月，亚细亚五彩广场宣告破产，亚细亚商场宣布面向全国重新招商。,亚细亚的成功经验,营销理念的树立：这是最根本的，实现了由计划经济观念向市场营销观念的转变。明确提出“目标市场”概念：目标市场：将妇女、儿童作为购物主流巨额的、声势浩大的广告攻势，巨额有奖销售企业形象（CISMI、BI、VI）策划：明亮、宽敞、豪华的商场硬件环境（物质形象）统一着装，普通话，礼貌，顾客至上（员工形象）附加项目：迎宾小姐、公关小姐、歌舞演员良好的附加服务